嘉賓介紹

劉飛，資深產品人，前滴滴出行司機方向前產品負責人，點我達前產品專家，嘟嘟美甲聯(lián)合創(chuàng)始人，錘子科技產品經理。在知乎累計446579次贊同，224900人關注，“產品經理”話題下的優(yōu)秀回答者。虎嗅網、36kr、雷鋒網、人人都是產品經理、知乎等媒體專欄作者，通過“在行”平臺線下幫助200余位產品學員進階。開有公眾號“劉言飛語”。新書《產品思維》將產品經理工作中必須要面對的認知盲點和實踐痛點掰開揉碎進行講解，毫無保留地分享了產品新人迫切需要卻很難在公開渠道獲取的知識，現全網熱賣中。

Q1. 新人怎么培養(yǎng)自己的產品思維？?

對于如何培養(yǎng)我也沒有完全思考清楚，就先說想到的四點吧。

1.像哲學家一樣去思考本質。

對同樣的一件事情，不同階段、不同層次的產品經理，看到的是完全不同的信息，做出的也是完全不同的判斷。

我舉過一個例子，有的用戶表達他的訴求是減肥，普通人就會想到他的需求是減肥，但產品經理應該想到這背后意味著他想要體態(tài)優(yōu)美、想要提升自己的社交地位，或者想找女朋友。

看到某個APP上了一個新功能，普通用戶可能純粹會從自己視角覺得好或者不好，但產品經理應該能夠推己及人、具備共情思維，想象出不同用戶的看法，乃至高階的產品要判斷出這個功能背后的思考、對平臺的價值和長遠意義。

如果我碰到有產品經理，每天都在夸夸其談，說某個功能用得爽不爽、哪個產品做得好不好看，那么我不會愿意跟他結交，他看問題的層次太淺。

相反的，如果我碰到產品經理，能夠對自己所負責的產品功能在平臺中的價值十分理解，并且也知道所有競品之間的優(yōu)劣勢，知道大家每個動作背后的戰(zhàn)略意義，那我會覺得他看事情的視野夠大、層次夠高。

很多產品經理思考問題都是零散的點，追求細節(jié)，研究像素級別的體驗。但并沒有串成線。這些體驗背后都是怎樣的信息結構、都是如何服務用戶價值、都是怎樣體現商業(yè)意義，反而是產品經理更應該關注的。?

我們部門目前的產品評審，每個需求都要花一半時間在解釋背景邏輯上面，解釋清楚“為什么做”，要比“怎么做”重要太多。

這種本質思考的方式而不是一點點優(yōu)化的方式，是產品思維中的關鍵。

2.像嬰兒一樣保持好奇心。?

產品思維應該是既要有深度，也要有廣度的。不僅要想得足夠完備、邏輯健全，還要保證思考范圍足夠寬泛。這個所謂思考范圍足夠寬泛，有很多提升方式，但不會在哪本講產品經理的書里，不會是一種通用的方法論。

思考的廣度，通常來自于閱讀和生活體驗。生活體驗是自己對世界的認知，而閱讀是獲取別人對世界的認知。你要先知道“有這回事”，才能在思考產品的時候，知道用戶會“遇到這回事”，知道這種場景下“會發(fā)生這回事”。?

俞老師，包括我和身邊很多產品經理的觀察結論是，如果一個應屆生，在校園生活中顯現出對世界的好奇和思考（比如有很大的閱讀量、活躍在社團中、會寫許多有意思的文章、愿意嘗試新鮮事物等），通常他思考的廣度就比別人寬很多，或者簡單說，思維很活。

有人對信息和知識獲取特別排斥：“你們男生才喜歡歷史”、“他們文科生才關注地理”、“政治跟我沒啥關系”、“我數學不好看不懂經濟學”、“我就是不喜歡看書”......同樣的，有人也對觀察生活和體恤他人非常排斥，覺得其他人的生活和經驗，自己生活范疇外的任何事情，從國際新聞到鄰居家的八卦，一概充耳不聞。這兩種人久而久之就沒有外部信息的輸入了，思維自然也就僵化。這樣的人不適合做產品經理。?

3.像運動員一樣去鍛煉修行。

這世上可以說有兩種能力，一種能力是學了立馬就會的，不太需要長期鍛煉，比如學會使用計算器，或者懂得怎么使用智能手機。另一種能力是需要長期鍛煉的，即使懂得很多大道理，也沒法當場就成了專家。大部分能力都是這個范疇的，產品經理的思維能力也是這樣。

許多在校生和還沒做過產品經理的朋友，都經常找到我，發(fā)給我看他們寫的需求文檔或者競品分析報告，我的回復都是：太初級，沒有什么價值。要想真的寫好文檔，要想真的寫好報告，關鍵是有沒有真的寫過100個真正的文檔，做過100次真正的分析。

所謂真正的文檔和真正的分析，是在具體項目里產生的，不是作為愛好者自己做的作業(yè)。

每個產品經理可能都有過，寫的第一篇文檔被各種人挑戰(zhàn)和吐槽的經歷。做了十幾個需求后，大概就慢慢對如何寫文檔有了認知，不會再被技術責備。做了上百個需求，基本就可以是兵來將擋水來土掩了。

在這個維度看，產品思維就像肌肉纖維一樣，要不斷鍛煉，持續(xù)成長。

4.像小白一樣虛心求教。?

這個就不多說了。許多初入行的朋友看太多喬布斯語錄和張小龍圣經，太執(zhí)念，不懂謙虛，心態(tài)封閉，當然就得不到成長。

沒有人天生就是熟練的產品經理。我見過的優(yōu)秀的產品經理，無不是在不斷地否定自己、批判自己的過程中成長的。讓他們回頭看過去一年，肯定能講出無數做得不夠好的地方，能夠找到可以變得更好的辦法。

如果你是那種回望過去一年，覺得事事滿意的狀態(tài)，就要好好反思了。

Q2. 產品新人如何真正了解用戶需求？

這里就提一個點：看需求的方法有很多，不要覺得對的結論，就是最好的結論。

1. 需求多看幾個角度

對于同樣的行為，或者說出同樣的話，背后的需求是完全不一樣的。

比如，同樣是找你幫忙給他答案點贊的，看似都是「需要點贊」的需求，但背后可能是：

• 我這篇是軟文，需要傳播

• 我希望這篇能夠幫到更多人

• 我這篇贊數太少了，有點丟人

?其實類比一件事，大家就很清楚了。當女朋友跟你發(fā)火、賭氣，她的需求每次都是千變萬化的。有時候需要你給她買個包，有時候需要你帶她出去耍，有時候需要你跟她說清楚昨晚到底在哪。?

2. 需求多分幾個層次

不一樣的產品經理，看問題的深度或者高度是不同的。越深入某個行業(yè)、越懂得某個技巧，就能看到更多的東西。

比如，一個人說她要減肥，她的需求就是減肥是吧？這是最表層的。我們分幾層看，是這樣：

直到人性需求，這次的需求分析才能算到底了。我們了解人性需求有什么意義呢？?

比如有人說要減肥，我們就以為只是減肥就好了，提供了特別有效的一種減肥操，但是這個操很難看。如果你意識不到，其實來減肥的人，都是對自己形象有要求的人，那就知道，這樣的方式滿足了表面需求，但破壞了底層需求。

再舉個例子：

對于很懶的人，或者宅男宅女，他們的需要，也可以在很多環(huán)節(jié)優(yōu)化。我們能夠從人性需求上判斷出這些人是怎么樣的人。?

3. 需求多跟用戶聊

我的態(tài)度跟之前很多回答里是一樣的，定量的調研有各種各樣的問題和缺陷，也并不適合創(chuàng)業(yè)公司、產品新人去用，這種方法會受執(zhí)行者的水平所限、且要效果好必然成本高。?

我更建議新人多跟用戶聊。這個聊不是很隨意地說，哎呀我們要做個 XXX，他們說哎呀你這個 XXX 真好，我們肯定用。用戶訪談是有很多講究的，這里不展開說，就提一個點。

在訪談時，一定要多問為什么，發(fā)掘每一個話題背后的邏輯。

「你想要減肥，為什么？」「因為我胖。」「所以胖如何影響到了你的生活呢？」「找不到女朋友。」「那你覺得胖在你找不到女朋友的原因中占多大的比重？」...

有很多是關乎訪談者的生活方式和個人情況的，所以就要求我們，在問的時候循序漸進，并且一定要處好關系，確保他們說的是真實的情況。

4. 需求多去試驗、體會

作為產品設計者，一定要體驗到需求所在的環(huán)境和情景中去。如果是做減肥的產品，那你了解胖子的需求，最好的方法就是變成一個胖子。

當然減肥是一個例子，很多產品里，是完全可以先變成自己想象中的用戶的，不停地去體會需求，看自己在這樣的場景下會想到什么、做什么、需要什么。

我很認同許多朋友提到的喬布斯說過的話，「你不把產品給用戶，用戶就不知道自己需要什么」。但要真的拋開所有用戶調研和訪談來做產品，只有兩種情況：1. 你對用戶需求足夠了解，完全清楚；2. 你對自己預測、感知和設計的能力極其自信。喬布斯是自然能做到這兩點的，但我目測到的大部分產品經理，第一點都很難達到，更不用說第二點了。

所以當很難通過用戶訪談獲得真實有效的信息時，就自己變成用戶吧。

Q3. 產品經理在求職時，如何辨別面試官的水平高低？

分幾個方面說吧。?

1 高級的產品經理和產品總監(jiān)是有一定氣質的

這個比較玄學，但我見過的真正高階的產品經理，和其他的跟我水平相仿和初階的產品經理，區(qū)別的確非常明顯。還記得幾年前曾經有個區(qū)長和隨行人員到我們公司，即便大家并沒有特地讓區(qū)長站到前面或者簇擁著走，大家還是一眼能看得出哪個是領導，這是舉手投足之間的感覺。?

沉穩(wěn)、思路清晰、狀態(tài)良好、為人和善，基本是這種氣質的組成因素。沒錯，我見過的P8以上的產品負責人，以及某些公司的產品副總裁，沒有哪個是刻薄、話多、活潑以及不禮貌的，有時候跟他們面試就好像在閑聊天，并且總有收獲。另外的一些所謂高階產品經理或者負責人，或者私人辦公室里擺著茶具高高在上的、或者面試你比自己面試還緊張的、或者一句話都不愿跟你聊就聽你說的，就沒那么靠譜了。

如果沒法從這些因素來判斷，那就從結果上判斷：跟他們聊完，是不是心情比較舒暢？還是特別憋屈，覺得自己一無是處、特別糟糕？

之前有個朋友面完我們產品leader，跟我說：面我的那個小姐姐真好，又漂亮又溫柔，邏輯特別清晰，也給了我很多建議幫助。就是這感覺。

2 反問階段的問題

這個問題真的是不太理想。

• 題主補充下，最近真的好想壓力面下，面試我的高級產品經理或者產品總監(jiān)，

• 如果下屬能力比你強怎么辦？

• 你介不介意下屬比你賺的多，升的快，

• 如果你做出一款產品，吐槽你老板的，你怎么提供服務？

• 聊下你對這個行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的理解？你怎么理解媒介？

• 除了最后一個還不錯外，前兩個純屬逗比且很不禮貌（言外之意是“我萬一比你牛了你讓不讓位置？”），第三個是腦筋急轉彎類的題目。

你到底是要看你leader的人品、性格，還是看你leader的水平？從前三個問題根本考察不到的，而且顯得自己情商很低。

面試的時候幾乎都會有“我的問題完了，你還有什么問題要問？”的環(huán)節(jié)，既然我們的目的是看對方的產品水平（有的leader的確頗有氣質、領導能力也強，但真的沒有多少產品能力），那就問在合理范疇內的相關問題啊。?

比較推薦的問題包括：

a. 您怎么看待自己所在的行業(yè)？您覺得產品在核心競爭力上跟競品有哪些差別？

這個可以考察對方對行業(yè)和市場的理解，這是做產品的基礎。如果要想很久才能回答甚至答不上來，那這個leader應該只是執(zhí)行型的，對你幫助不大。

b. 您覺得產品經理需要具備哪些素質？剛才交流過后，您覺得我是否具備這些能力？

前半截是問對方對職業(yè)的思考，他但凡有清晰的職業(yè)規(guī)劃，就是一定思考過這些問題的。后半截的問題主要看他是否有洞察力，我們都有自我認知，看他是否能一眼看出我們的優(yōu)缺點，這也是leader的核心能力。

c. 您剛才說到一個產品上的問題XXXXX，能否問下您覺得要怎樣解決？

把剛才他問過的問題回拋過去，可以考察對方最基本的解決問題能力了。我們通常是回答沒那么好的，要是他連我們的回答都不如，那這個leader也可以pass掉了。

d.能不能問下您（和其他團隊同事）大概的背景？?

其實就是了解對方的經歷，這樣能夠從側面快速做一個判斷，就相當于我們也拿到對方的簡歷了。不過這個問題存在一定的不禮貌性，要慎重提問，看對方的態(tài)度以及自己的議價權力來考量吧。

3 最后的幾個問題

題主最后拋出了幾個問題，我沒太看懂跟辨別對方水平高低有什么必然聯(lián)系。所以在這里分開回答下吧。

1：有沒有捷徑可以在別人都7-9年升到產品總監(jiān)的時候，我3-5年成長成為產品總監(jiān)？

有捷徑，只是通常不是我們自己能夠掌控的。要達到這種效果，一般是有極佳的天賦+極佳的成長空間。天賦這個包括對產品和用戶的敏感度、強大的邏輯能力以及對項目的自控和把握能力；成長空間包括特別好的機緣，能夠在一個公司里飛速成長，比如加入三年前的滴滴，或者四年前的頭條，可是大部分人都不會愿意在那個時間點去的。?

很難說這兩個因素哪個更難，都的確太難把握了。

我有幸作為產品合伙人創(chuàng)業(yè)過一次，也到準B輪了，投資方也是國內外頂級的，可是公司沒有成長起來，我自然也沒有成長起來。title雖然是產品總監(jiān)，但我見過一些其他的產品總監(jiān)后，就不太好意思自稱是產品總監(jiān)了。?

換個場景，如果去大公司，你就要跟更多天賦跟你差不多或者比你好的人競爭了，可能性是有，一樣很低。

總結下來，硬要說有捷徑的話，就是特別聰明以及特別走運吧。

2：和優(yōu)秀的人在一起會使自己更優(yōu)秀，要不那些中國互聯(lián)網人為啥老去硅谷呢?怎么快速鑒別你的上司是一個有干貨的人？

每個人的認知邊界都是很有限的，一定要記清楚這個。當我們剛入門的時候，我們是難以理解中高階產品經理的許多思路的；在我們已經是中高階后，我們也無法很好地把握產品副總裁的想法。

所以不要妄圖確認說對方到底有多少料、到底水平如何，他可以跟你講很多你沒聽過沒想過的事情，可是你沒法判斷是對是錯啊。

我們能做的是什么呢？基于我們自己的認知去看對方，看他是否能完全能把握我們已經掌握的東西，在我們講我們的工作內容、在我們表達的時候他是否能理解，是否至少達到了我們的水平層次。接下來，看他能否有洞見，能夠發(fā)現我們的問題，這個很關鍵。能發(fā)現我們的問題，不管是工作中的、認知中的還是各種細節(jié)里的，都證明他在認知上比我們要強。

就像我有個朋友面完我們leader之后，覺得她能力比自己強，理由就是：不光能夠一遍就理解我講的邏輯，而且能夠幫我梳理我的邏輯并且指出其中的小錯誤。

3：鑒定了他有干貨的前提下，你怎么覺得那個方面可以向他學習，他是否能教會你他的長處？態(tài)度上是否愿意交（教）？

這種職場的小九九還是不要有吧。你看世界、看別人都是警惕性很重的，那別人看你也會是警惕性很重的。從你關心的問題看來，心態(tài)還是過于狹隘了，先修煉修煉內心吧。

另外，高手們就算不愿意教你，你不也可以天天能耳濡目染嘛？文檔可以看，項目可以跟，開會也能旁聽啊。武功看會了，有成長了，職場上總會是有康莊大道的，不會總拴在一棵樹上的。?

天天擔心別人不教你，這樣的人，總感覺未來也天天擔心別人偷學武功的......

Q4. 創(chuàng)業(yè)公司需要什么樣的產品經理？

之前有個創(chuàng)業(yè)公司的老板約我聊天求助，大意是，想要成立一個產品部門，招些產品經理，來提升自己產品的競爭力。

我發(fā)現他對產品經理的理解跟很多人一樣：?

只要好的產品經理來了公司，產品肯定就能更好

產品經理就是做設計的

產品經理都是普適型的，能搞定各種產品?

我解釋了一番，他恍然大悟，原來產品經理應該是什么樣的存在，以及他應該怎么辦。

以下就是我的核心說明。

第一，產品經理的存在價值到底是什么？?

這位老板有兩個業(yè)務，不同業(yè)務的階段不同。?

一個是比較新的業(yè)務，業(yè)務模式還沒有完全確定下來，大致是要做一個特定人群，比如有母嬰產品需求的媽媽群體。

另一個是比較成熟的業(yè)務，業(yè)務模式已經非常清晰，只是產品跑得比較快，需要優(yōu)化體驗，降低用戶負面反饋，提升競爭力。

那這兩個業(yè)務，需要的產品經理是一樣的嗎？

當然不是。

新業(yè)務需要的是豐富的行業(yè)經驗、優(yōu)秀的業(yè)務 sense 以及有一定的創(chuàng)新精神，能夠探索出好的業(yè)務模式來，這種產品經理應當深耕行業(yè)、做業(yè)務決策，我們可以把這種產品經理叫做業(yè)務探索型產品經理。這是一個非常稀缺的工種，為什么？很簡單，在小公司，老板就是實際意義上的產品經理。

像馬化騰、周鴻祎這些大佬自稱產品經理，實際上是從“我定義了這個產品”這一角度出發(fā)來說的，他們是不可能寫文檔的。然而，大部分的創(chuàng)業(yè)公司不需要招這樣的人，或者哪怕說招來這樣的人，也不可能留得住—— 我跟老板的關系是什么樣的？到底誰來做最終決策？

反觀成熟產品的產品經理，其實就簡單了，需要的是讓產品體驗變好，那就應該招募體驗型的產品經理，他能夠從用戶場景里拆解用戶問題，優(yōu)化產品功能。這時候，業(yè)務模式不用他操心，商業(yè)模式也不用他操心，他的目標就是在比較成熟的業(yè)務模式上，做好體驗。

你看，這樣說就清楚了。“定義產品方向”和“做體驗優(yōu)化”是截然不同的兩個產品經理的工種，并不是所有產品經理都具備兩項能力，甚至絕大多數產品經理都只有其中一項已經很不錯了。

許多人誤解產品經理，就是把這兩個工種混淆。

有的老板以為產品經理的存在就是能把產品方向定義清楚，于是招了一個淘寶/微信/百度搜索的很優(yōu)秀的產品經理，結果發(fā)現一塌糊涂。為什么？不是他們水平不夠，而是他們沒有定義方向的經驗，在過去他們的工作中，定義方向的實際上是產品負責人和業(yè)務負責人，他們只是執(zhí)行者。

有的同學剛入行，以為產品經理就是能通過做好體驗來改變產品乃至改變世界，結果就會發(fā)現根本無能為力。因為最終決策權并不在自己手里。

除了“定義產品方向”和“做體驗優(yōu)化”，產品經理還能依據產品的階段細分成更多類別。比如有了流量的產品，需要探索商業(yè)模式，那商業(yè)化產品經理就應運而生；有了 C 端產品的底子，需要橫向拓展到 B 端產品，需要運營后臺的產品經理，那后臺產品經理也就出現了。

不同產品經理的類別和在公司能起到的價值有天壤之別，這就引入下一個問題。

第二，應該找什么樣的產品經理？

要優(yōu)先考慮公司的階段，然后判斷當下最需要的是什么。

剛剛提到的老板的兩個業(yè)務，新業(yè)務需要的是定義產品方向、探索業(yè)務模式，那要么就老板自己上，要么就找一個高階的有較高經驗復用性的產品經理，比如做過媽媽類人群產品的，或者老板希望做社區(qū)，那就找做過社區(qū)產品的；老板希望做工具，那就找做過工具產品的。

成熟業(yè)務也要判斷清楚，需要這個產品經理來創(chuàng)造什么價值。假如是體驗比較差，那就是體驗產品經理；是商業(yè)化有瓶頸，就找商業(yè)化的產品經理；是增長乏力，就找增長的產品經理。根本不存在通用型產品經理，找通用型產品經理沒有任何意義。

要依然覺得產品經理就是畫原型寫文檔的，只需要有個人來做這些雜活兒，說實話找個實習生，一定是夠了。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的前滴滴出行产品经理刘飞：写给产品经理的说明书（上）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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