本文為PMCAFF專欄作者偉娓而談出品

說在前面：

如果你已系統學習過PMP，可以忽略該文。本文適合在團隊中信息鏈扮演重要角色的同學，如高階產品經理、產品管理者、運營以及創業者等。

產品經理需要項目管理的能力么？

雖然很努力，但項目的紕漏層出不窮，常常被被需求方diss。

雖然經常加班很晚，但是項目頻頻被延期。

還有信息不對稱、信息丟失，導致項目上線后發成項目事故。

這些問題的根源是產品經理的項目管理修養不足。

項目經理和產品經理的區別？

項目經理的重點以產出為導向。由于專注在交付上，主要的衡量標準就是時間軸和日程表。項目經理專注于輸出，并通過我們先前對時間軸估算的準確程度來衡量，再按照日程表交付指定產量。

產品經理不僅關注產出，而更加關注結果。我們不僅僅關注時間表和日期，更加關注想要實現的目標或要完成的工作。產品經理需要定義產品的問題，找到一個好的解決方案，用當前場景最優的產品設計來解決用戶的問題。而項目經理不關注的是問題是什么，如何解決問題，而是如何去做組織團隊，按時間按照質量去交付，這是項目管理的工作職責和目標。

PMBOK有一套非常權威的框架，它的第1版是由PMI組織了200多名的項目管理專家，歷經四年完成。在PMBOK第六版的官方指南中，項目指為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作，項目有固定的起止時間周期。

一個產品從0到1會經歷多個產品生命周期的閉環：需求立項、產品策劃、需求評審、設計、開發、測試、上線、產品驗收、數據觀察。而在產品生命周期當中也會包含多個項目的生命周期，每一個項目都會經歷項目啟動、項目規劃、項目執行、項目監控、項目收尾。

產品即項目，項目即產品。在很多敏捷開發的互聯網公司中，產品是項目制，功能也是項目制，在策劃一個新功能的時候，對于產品經理來說就是在策劃一個項目。

每一個需求就是一個項目，當項目經歷了啟動、規劃、執行、監測、收尾，這個項目就變成了產品的一個功能或服務。

產品經理往往承擔著一定的項目管理職能，而一些大型的產品需求對項目管理要求更高。高階產品經理帶團隊的時候，需要項目管理幫助團隊成員高效協作、快速迭代執行。對產品經理來說，項目管理的知識和技能是必備技能之一。

什么是項目管理呢？

在第6版的官方指南中，項目管理的定義：項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的需求。把項目管理劃分為五大過程、10大知識領域、49個子過程。五大過程分別為，啟動、規劃、執行、監控、收尾。結合PMBOK五大過程知識點與產品經理實踐，抽象出適合產品經理的關鍵信息來講解五個過程。

本期主要講項目管理的啟動階段，啟動階段有五要素：啟動原因why，介紹項目背景；項目的目標和時間（what&when），管理項目干系人（who），以及如何立項（how）。

第一、啟動原因?

在說項目啟動原因之前，我們先看看一下需求來自哪里（where）？從不同角色維度來看，主要來源有產品經理自己的觀察或分析，用戶調研或意見反饋，業務部門發展的訴求，研發反饋，老板的需求。

通過不同需求的來源，獲取需求的一手信息，前提是我們的項目啟動的背景里，需要與需求方在用戶和場景上達成共識：核心用戶在什么場景下遇到什么困難或痛點。才能達成項目成員的目標的共識。

需要注意：

1、背景介紹說明比較抽象，沒有顯性的場景描述；建議有顯性的場景描述，有定量的數據分析論證更加有說服力。

2、區分背景介紹與結論，背景介紹不能雜亂無序或長篇大論；建議把復雜的場景抽象出來，歸納分類。

第二、項目的目標與時間

項目目標決定了項目的價值。同時，也是綁定與參與項目的干系人的核心因素，只有目標一致時，干系人才有執行的外在或內在驅動力。制定項目的目標需要遵循SMART原則，尤其目標的可衡量特性最為關鍵，可通過定性或定量的方式衡量項目。

舉個簡單栗子：運營提了一個需求，準備一個雙11的促銷活動。如果遵循SMART原則設立目標。比較合理的目標是，促銷活動提高10%訂單轉化率，時間在11月5日上線。目標的具體性在訂單轉化率，可衡量性在于提高10%，10%設立可以基于歷史數據或其他的數據測算可實現的且可行的。上線時間節點在11月5日。

需要注意：實踐中目標的設立比這個復雜，但最為關鍵的是項目的所有干系人對設立的目標的認同與共識。

第三、管理項目的干系人

干系人是指積極參與項目、利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的個人或組織（如客戶、發起人、執行組織或公眾）。一般講干系人分為兩類：參與項目的、受項目影響或影響項目的。

參與項目的包含：項目Owner、產品經理、項目經理、項目成員（設計、研發、測試）等。

受項目影響或影響項目的包含：項目的上下游或關聯方的系統或產品等。

通過對項目影響的權力以及關系利益，可以拆解不同角色不同管理方式，項目Owner屬于重點管理對象；對項目組員要做到隨時告知，對事業部領導要令其滿意，對其他的干系人或使用者進行進度的監控。對項目干系人管理有兩個關鍵要素：

• 識別項目干系人：全且早。干系人越早識別，越早管理干系人；同時干系人的全面識別可項目的降低風險。

• 確認項目干系人的期望：如果無法管理好干系人的期望，干系人會出現出工不出力的情況影響到項目進展。通過干系人的KPI綁定，或者逐級向上管理，從而達成干系人的管理。

需要注意：互聯網公司的項目管理大部分是無領導的虛擬團隊，不存在上下級關系。良好的私人關系是促進項目順利進展的重要因素。簡單說沒有什么是一頓串兒解決不了，如果解決不了，就來兩頓。

第四、如何立項

在進入項目立項階段，大部分的互聯網公司內有一個產品需求說明會，每個公司的形式不一樣，可能會通過正式會議評審立項，也可能只是跟老板1V1溝通需求進行立項。此階段主要確定需求的初步方案，包含需求背景、目標、需求的主流程、邏輯、可輸出流程圖或框線圖等。

在此階段主要在需求的目標與主邏輯上達成立項的共識。如果與老板在項目的目標和主邏輯上有分歧，減少前期準備工作的浪費。也能更好管理好老板的預期。切記，不需要說輸出方案的詳細文檔，不與老板對方案細節。

需要注意：

1、獲取項目信息不足；建議立項前與項目的干系人溝通項目的情況，梳理關聯系統存在的交互邏輯。

2、方案的可行性存在問題；建議提前與對應研發溝通方案的可行性，以及存在的風險。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的高阶产品经理的自我修养：项目管理之启动的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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