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作者：呂恒，薪人薪事合伙人。

編輯：樹潯。

編者按

本文作者是薪人薪事合伙人、產(chǎn)品技術(shù)負責(zé)人呂恒。薪人薪事是一款人力資源云系統(tǒng)，包括員工信息、檔案、考勤、社保、薪酬、福利、招聘、審批、公告等功能。

作者反思了自己在平時工作中，遇到產(chǎn)品經(jīng)理不做判斷決策，甚至是做出錯誤決策的情況，追根溯源，指出很多B端產(chǎn)品由于沒有深入一線去了解現(xiàn)狀，進而喪失了對需求的甄別判斷，最終做出的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)不滿意、客戶也不買賬。對此，呂恒給出的建議是“回到用戶的使用場景”，并對如何做好企業(yè)服務(wù)，成長為企業(yè)需要的產(chǎn)品經(jīng)理，也分享了自己的經(jīng)驗。

“領(lǐng)導(dǎo)說啥咱就干”和“客戶說啥咱就給”

前幾天說到客戶需求時，一位PM問了這樣一個問題：“這個事情著急嗎？”，我忍住了習(xí)慣性怒懟，變通了個方式：“那你判斷呢？”。

薪人薪事創(chuàng)辦兩年多里，這樣的“小事兒”并不少見。

由于缺乏決策判斷力，“領(lǐng)導(dǎo)說啥咱就干、客戶說啥咱都給”，大部分的B端產(chǎn)品經(jīng)理其實都不知不覺地淪為了功能經(jīng)理（好一點的能帶上項目經(jīng)理屬性），最后的結(jié)果往往是“領(lǐng)導(dǎo)還是不滿意、客戶依然不買單”。

那么，問題究竟出在哪兒呢？怎么樣才能成為一個讓企業(yè)需要的B端產(chǎn)品呢？

我總結(jié)了一些經(jīng)驗，拋磚引玉。

從行家的建議到探尋背后的本質(zhì)

B端產(chǎn)品建設(shè)必須要有領(lǐng)域?qū)＜?#xff0c;由他們來提供的該領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)經(jīng)驗。

比如說我們在設(shè)計考勤系統(tǒng)的時候，可以向這些業(yè)內(nèi)專家了解排班是如何做的、常見的考勤方案有哪些、哪些情況下考勤應(yīng)當(dāng)跟薪酬關(guān)聯(lián)等。他們通常能根據(jù)過往的經(jīng)驗，給出我們一些指導(dǎo)和建議。

常規(guī)的B端產(chǎn)品調(diào)研中，往往會因為理性決策、客情關(guān)系、服務(wù)質(zhì)量以及信息不對稱等原因?qū)е履承┱{(diào)研無法開展；或常規(guī)C端需求收集方法，如用戶訪談、問題反饋、調(diào)查問卷、焦點小組、數(shù)據(jù)分析等無法完全復(fù)制到B端產(chǎn)品中，造成的調(diào)研不足。此時，這些專家給出的建議對此就是一個很好的補充，能夠有效輔助到產(chǎn)品經(jīng)理的決策。

但專家的意見也不一定要百分百信奉的。

這些專家雖然能給出自己的經(jīng)驗，但由于場景、環(huán)境、群體等不同，這些經(jīng)驗又是存在一定的片面性的。那么，此時產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)當(dāng)根據(jù)事情的本質(zhì)、需求的場景，思考清楚為什么要這么做、如何做，將各種信息加以迭代和加工，最終最適合自己產(chǎn)品的最優(yōu)解。

在實踐中完善和驗證自己的思考框架

前面我們提到B端產(chǎn)品往往信息收集困難，所以向更資深一些的人求教就成了慣用套路。但這樣的套路對于原本就缺乏決策力的那部分B端產(chǎn)品來說，反而是弊大于利。

因信息收集太困難而放棄，完全照搬照用專家的建議，就更難理解某些功能增減背后的原因，也就不知道客戶真實的使用場景和真正的需求；不止如此，為了規(guī)避風(fēng)險，照搬現(xiàn)成的得功能成了家常便飯，自然也無法做出讓客戶、老板滿意的決策。

對此，我認為，B端產(chǎn)品經(jīng)理一定要回到客戶使用場景本身，而不是讓信息獲取困難成為決策依賴的借口。

回歸場景的方式，可以是去銷售一線拎包陪訪，可以是去實施一線了解客戶，也可以是去客服聽線收集問題，這些通過實際調(diào)研獲取的信息能幫助我們快速建立完整性認知。接下來，講好整體故事、做出決策判斷也就成了順理成章的事兒。

分秒必爭的功能更新未必是最優(yōu)解

由于B端需求的多樣性，很多時候，我們接觸到的B端產(chǎn)品的邏輯、功能都是非常復(fù)雜的。

因此，通過簡潔有效的變現(xiàn)形式、交互設(shè)計來留住用戶、降低他們的學(xué)習(xí)成本就成了最重要的事兒，功能更新反而不一定是“分秒必爭”的。

這是因為，B端產(chǎn)品中很少存在快速反饋，所以小步快跑的方式并不一定適合，任何功能更新一定要想清楚了再做，想不清楚反而不如不做。

有節(jié)奏的迭代是比分秒必爭更好的解決方案。

同時，由于B端產(chǎn)品的復(fù)雜性，產(chǎn)品經(jīng)理需要面對的已不是動輒千萬級用戶高并發(fā)的簡單行為場景，而是需要綜合企業(yè)不同的使用場景，去抽象出具體的解決方案。如何根據(jù)具體場景去迭代解決方案，同時又兼顧基礎(chǔ)功能的優(yōu)化，是需要每一個B端產(chǎn)品考慮的。有時候，有攻有守，反而更有效。

“客戶第一”和“企業(yè)需要”的權(quán)衡

“xxx這個功能你們有嗎？我們就是想要這個。”

“你們要是有xxx這個功能就太好了，解決我們大問題了。”

這些我們在和客戶接觸過程中，幾乎會100%出現(xiàn)的場景。對此，不同層次的產(chǎn)品經(jīng)理的反應(yīng)也給不相同。

初級同學(xué)往往是在沖動下直接開干，但是卻發(fā)現(xiàn)即便做出來了，用戶也不滿意、不領(lǐng)情、不買賬，結(jié)果是被這個和自己預(yù)期不符的結(jié)果打擊；

有點經(jīng)驗同學(xué)則會先分析。比如這個功能是不是客戶想要的，再和客戶確認為真后，再推進落地。

但這對于B端產(chǎn)品經(jīng)理來說，依然不是最關(guān)鍵的點。

那么，關(guān)鍵點是什么呢？

是權(quán)衡，權(quán)衡產(chǎn)品功能增值的持續(xù)突破和戰(zhàn)線擴展導(dǎo)致邊界不清。換句話說，即你需要明確你的產(chǎn)品服務(wù)的邊界在哪里，當(dāng)前階段的產(chǎn)品邊界在哪里。對于B端產(chǎn)品來說，“客戶第一”是必要的，同時“企業(yè)自身需要”更是不可或缺的。

尤其是，現(xiàn)在新創(chuàng)SaaS基本上都摒棄All in one以及傳統(tǒng)方式，轉(zhuǎn)而追求速度快、產(chǎn)品輕、出門簡單、首次便宜、體驗輕松等要素，客戶對這些創(chuàng)新方案的包容和接受度也越來越高，那么，邊界就成了一個非常重要的問題。

作為B端產(chǎn)品經(jīng)理，你能不能找到自己的產(chǎn)品邊界，權(quán)衡舍棄要做的、不做的功能，并準(zhǔn)確理解背后的邏輯，就成了關(guān)鍵。

“在人們不易察覺的地方下功夫，那才是你區(qū)別他人的地方。” Jonathan Ive的這句話，?不但適合蘋果，更適合所有B端產(chǎn)品，與大家共勉。

Q&A（摘選）

采訪人：樹潯（以下簡稱樹）

受訪者：呂恒（以下簡稱呂）

樹：怎么應(yīng)對“領(lǐng)導(dǎo)說啥咱就干、客戶說啥咱都給”？

呂：我們會首先對他們提的需求做邏輯推演，看是不是靠譜；然后場景帶入，看下我們怎么把這些新功能展示給我們的客戶，看看他們的反饋，是不是需要這些功能，在什么情況下需要，什么情況下會去購買；最后是在同類企業(yè)中做訪談、調(diào)查。這個過程不僅是老板，產(chǎn)品、銷售等都是需要參與的。

樹：薪人薪事的產(chǎn)品邊界是什么？

呂：首先，我們的顧問中非常多都是HRD及以上職級，他們的經(jīng)驗都非常豐富。比如說，我們在做審批模塊的時候，會涉及到非常多的類型，比如員工的入轉(zhuǎn)調(diào)離、銷假出差等等，并且企業(yè)的不同還會有不同的需求。我們會跟這些客戶、我們的顧問逐一確認，最后的解決方案是，將其中人力資源相關(guān)的做成標(biāo)準(zhǔn)模塊。因為這部分對于我們企業(yè)來說，是需要的。但有的審批流程，有可能是屬于財務(wù)，屬于其他模塊，我們就會做成自定義模塊。

樹：產(chǎn)品經(jīng)理視角和顧問建議會出現(xiàn)沖突嗎？出現(xiàn)沖突怎么辦？

呂：比如說我們做考勤模塊，產(chǎn)品經(jīng)理的角度可能就是從假期類型來區(qū)分，那么相應(yīng)的獎懲比例也就不一樣，但顧問會告訴我們，在實際工作中，每個企業(yè)對此的定義，對福利制度的規(guī)劃都是有區(qū)別的，甚至是說還有隨時間不同，扣款比例相應(yīng)的浮動變化，這些經(jīng)驗是能幫助我們“少走彎路”的，產(chǎn)品經(jīng)理需要做的就是平衡功能點和這些具體的方案。

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總結(jié)

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