這是朝文夕拾的第二篇，關于O2O的橫向和縱向。網上已經各種專家們在自營的blog，或者是公眾自媒體站點，比如這兒，表達了對O2O的認識。這次的朝文夕拾，除了整理過去寫的內容，也添加了一個實例的分析，話不多言，開“拾”

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理論篇（正傳）

前端日子看到社區里面有一個關于“社區O2O的APP應用怎么看” 的問題。個人覺得，這個問題似乎和你在冷兵器時代問一個將軍：是拿著大刀去砍殺敵人，還是用弓弩手放箭，殺敵于千里之外？哪個是最佳策略？場景不同，對象不同，但是道理確實相通的。APP也好，其他形式也罷，這些只是招式，關鍵還在內功。

O2O這個詞兒在這兩年被國內炒得很火了，似乎好多人都要搞這個，畢竟“線上+線下”的整合是如此的吸引人。隨著市場份額的擴張，從開始的上門O2O 模式，慢慢演化出了垂直市場的產物—社區O2O。那么，無論是對于傳統的大龍頭，還是要創業的新血液，該如何選擇呢？

先說一個概念：

業務層：兩者重合度非常高。

產業鏈層：兩者在產業鏈上為上下游的縱橫交錯關系，有非常高的密切相關性。社區O2O、上門O2O，實際上都是為用戶提供社區生活服務，只是所處的大市場范疇略有差異。當時我做調研的時候，參考了這樣的衡量標準：在相同需求量的兩個社區，假設有兩個企業，一個完全以“上門O2O”，另一家完全采用“社區O2O”提供服務，在盈利、服務以及市場滲透幾個方面哪個更占優勢。

區別

關于O2O的帖子最近兩年太多了，有問道：“社區O2O”與“上門O2O”有什么不同？個人看來，我們在看一個事物，對這個事物的本質的把握很重要。社區O2O，上門O2O，實際上都是為用戶提供家庭生活服務，只是所處的大市場范疇和服務方式略有差異。對于上門O2O來說，其受區域限制因素較小，一家上門O2O公司可以服務整個城市的一片區域；然而，社區O2O有強烈的區域限制性，只能服務于附近社區；字面上看“上門”，即入室，那么“社區”顯然對于入室不是剛需的，只要覆蓋了用戶的主要生活圈就可以了；另外，個人看來，上門O2O側重在以線上為主的撒網式的發展用戶，社區O2O針對性服務的線下小區就是目標市場。

社區O2O的現狀：處于暫時被上門O2O割裂期

就本人對當前這么多打著O2O旗號的產品的理解來看，目前的社區O2O不僅遭到了上門O2O的“瓜分”和便民支付、社區金融、租房二手房等都有互聯網項目的夾擊。二手房、租房這些一直都是互聯網的重要市場之一；另外，便民支付這部分是支付寶錢包、微信支付賴以生存的重要組成；互聯網金融對社區金融也有很強的替代作用。由此可見，社區O2O受到如此“圍剿”，從另一個層面，恰恰證明了社區O2O的價值。既然上門O2O與社區O2O同處一個市場，未來二者肯定還會有更深入的聯系，被沖擊只是暫時。準確的說，上門O2O做的是“垂直市場”，而社區O2O做的是“橫向市場”，從市場規模效應來看，肯定是上門O2O更大更廣闊些，社區O2O的地域問題限制了其初期的規模效應。但隨著社區O2O與上門O2O相互促進發展，一縱一橫之間的交集會越來越多，更多的機會也會在二者的碰撞中顯現。

隨著橫向的市場的累積，高頻的上門O2O也是的邊際效應會遞減，呈現低頻狀，反之，縱向發展的社區O2O則更有機會

從服務角度再來看看

上門O2O主營垂直服務（or 商品），社區O2O主打橫向市場，比：如零售便是其最普遍特征形式。這些說得都太抽象，大家不妨回想一下你的生活，洗衣，洗車、按摩、開鎖送水、維修中哪些上門O2O是常用的？（二手車的O2O似乎不是太樂觀就能說明問題。）相對而言，商超、特賣、零售等可能還會多一點。本人大膽的說一句，上門O2O僅是淘寶京東模式的演化品，在“與顧客再近一點”的優勢上，僅僅利用到了送貨快，而且在O2O服務體驗上則遠不如社區O2O。那 么原因何在？本運營gou再次大膽猜測是以下的幾點原因：

• 樹倒猢猻散= 服務人員素質不高+服務質量不高
• 服務效率很難得到保證
• 價格問題
• 安全性問題不明

綜上

• 再高頻的上門O2O也是為邊際效應增加1個點，是時候，開始社區O2O了（萬科O2O似乎就是這個思路）。
• 目前的上門O2O都是垂直型，若社區O2O沖著照門橫掃一刀，那上門O2O只能是傻愣著。
• 社區O2O在“最后一公里”的服務上如果能夠發揮生活館購物體驗，讓社區購物更加爽，天下可定。
• 社區O2O能實現電商觸手可及，在此也可解讀為“觸手”（生活館體驗），“可及”（更加便利，社區近距離服務），上門O2O僅能在“可及”上增加一個“快”字。

以上結論基于個人最近看到很多關于O2O的文字，加上自己過去的小接觸分析而得，不排除現實中兩種模式交叉實施的創業者。個人是電商行業的，所以，有這么個觀點，垂直企業到達瓶頸的時候往往都會橫向開拓，那么，到了這個時候上門O2O本身就會演變成社區O2O了。所以上門O2O與社區O2O在未來肯定會有更多的碰撞，只要產品+服務做到極致了，何須對上門還是社區分得那么清楚。再理清了大趨勢之后，根據你的行業特點，市場的特點，和你的用戶群體的消費習慣，用不用APP，決定權不在你。

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實例篇（外傳）

以上是當時寫的內容，我看過了幾遍，由于思路連貫性比較強，不適合半路插進實例的分析，不妨保留其原始的完整性。接下來是實例的分析，可以算一個“外傳” 吧。

上菜之前先上兩張圖：

沒錯，我還是決定拿這倆貨來聊O2O的事兒。原本我是想用一個在知乎中被XX回答人提到的快漁來分析的，但是，當我關注了微信公眾號，點開了幾個欄目的內容，也下了他們的app(安卓版，iOS都來了一回），一口老血沒噴出來，只想奉勸一句: "兄弟，你要推廣（吹牛）拜托先把產品做好再來okay）

關于美團，大眾，餓了嗎的競品分析網上可以找到大把大把，另外你們也能夠找到很多的數據什么艾瑞，易觀智庫等各種讓你們嘆服"數據之美“。

考驗的大廚的手藝，不是比燒佛跳墻，青龍出海這種大菜，而是同樣的炒豆干，蛋炒飯，炒三絲兒，你怎能超出自己的味道。結合理論篇說的垂直化是趨勢，加上現在O2O的關鍵已經經歷從信息層是否充足，到了支付是否便利，現在是最為關鍵在如何做到同線下的產品和服務形成完美的閉環。

結合我之前說的“垂直化是趨勢”，很多人認為，美團與大眾點評的合并是無奈，在我看來，不是，而是“垂直化”的一種方式。首先要承認的是：合，的確解決了他們眼下最大的問題，但是這個所謂O2O的閉環似乎還是有著問題。

我們先來簡單分析一下，合前，大眾點評和美團的情況：

大眾點評

你打開大眾點評，他們官方對自己的定義是這樣的：中國知名的本地生活信息及交易平臺，不僅為用戶提供餐飲、購物、休閑娛樂及生活等領域商戶信息領、消費點評及優惠等服務，同時提供團購，結婚一站式預定、外賣及電子會員卡等O2O交易服務。移動客戶端已成為本地生活優質工具。

一個重要的關鍵詞：“生活信息”，這就是點評的核心業務板塊是信息。大眾點評從本地生活信息門戶入手，為用戶解決的是“高頻需求”，“到店消費”的核心問題（聽起來很O2O范兒的樣子）。而在大眾點評所擅長的本地生活信息門戶領域，可以說幾乎是沒有競爭對手的。但是，問題在哪兒呢？由于用戶受眾群體和大眾點評自身運營能力的限制，信息門戶的有效性和使用習慣在一些核心城市，比如上海，杭州，廈門，重慶還不錯（至少我這這幾個地區用過的感受是5星點贊的），但到三四線城市則相對有效性和用戶覆蓋度較差。團購，在我看來，是大眾點評衍生出來的“長尾”，不是核心競爭力，是大眾點評依托于自身在信息門戶領域的優勢推出來的增值服務，大量的既有流量及用戶習慣是大眾點評做團購的優勢，但由于這一優勢只是在北上廣深一線城市效果顯著，也就出現了們大眾點評在三四線市場根本玩兒不過美團。

Okay，到這結論就出來了，大眾點評的發展是圍繞著信息門戶尤其是圍繞著餐飲商家在訂座、排隊、點餐、外賣、甚至餐飲管理系統等領域進行多業務擴張。而事實上，外賣領域點評自己也沒有做，是通過投資第三方，比如餓了么，進入的這一市場，而最讓人費解的是，大眾點評與餓了么之間似乎一直并沒有達成很好的協作關系。（為什么？你們看一下大眾點評外賣的功能設置，以及網上的一些新聞，再對比一下美團的服務就可以推測出來）

這個是大眾點評的某點餐的詳情：

當你點開某個套餐，想看看里面的菜長什么樣子的時候，你看到的是這個：

咳咳，這么小的一個圖，而且只有圖，，沒了？不知道是處于什么考慮會做得這么粗糙。這還是一線城市的信息端的內容推送，二三線城市就。。

看看美團是怎么做的：

當你查看這家餐館的某個套餐的詳情的時候，你看到的是：

還有放大鏡的效果圖，這個體現出了用心啊。先不說實物與圖片，現實與理想的差距，單單這個圖就一看很精美，精致，很有食欲。下面是具體的配菜的詳情：

排版簡單，菜品很清晰。不過也是，美團好歹是專注團購的，這方面的用戶分析，肯定是比“增值”出來的大眾要專業點兒。

美團

你打開美團，他們給自己是這么定義的：美團網 - 中國最早,口碑最好的團購網。每天團購多單精品打折消費,超省錢巨劃算!美團網為您精選自助餐、電影票、KTV、美發、足浴等特色商家,享盡無敵折扣!

Okay,關鍵字也出來了，是團購（廢話嘛，人家就是這么寫來著）+折扣消費。據我了解到的數據（易觀智庫）2015年上半年美團團購GMV 470億，電影GMV 60億，酒店旅游71億，外賣42.5億。對于美團的這個特點來說，競爭對手就很清晰了：

• 電影票：微票、格瓦拉等等
  
• 酒店旅游：攜程、途牛等等
  
• 外賣：餓了么、百度外賣
  

我不知道說到這，你們感受到了沒有? 除了團購，雙方無論是既有優勢還是發展重心都是有區別的，雙方核心競爭點只有團購這一個點。所以，這個合并和58趕集、滴滴快的合并是有本質區別的，其實就是《從0到1》里面提出來的，我們要做的不是去花大量的物力財力人力去填那個我們不擅長的“坑”，做這些方面的無謂的競爭，而是各自原有發揮所長。

當然，上面是比較理想的說法，要合并，最最根本的應該還是融資上有難處，根據各方新聞，和數據，我的猜測是：

1.?美團: "錢"緊

團購這一塊，美團雖然拿住了老大位置，其實并不穩固。由于在其他領域競爭激烈導致點評通過“閃惠”略微扳回一城，目前市場占有率50%。短期內看不到結束競爭的跡象。電影票、酒店旅游、外賣市場的競爭對手都很強勁，哪個也看不到短期分出勝負的可能性。這些對于投資者來說，這在短期內是看不到任何一個業務減少燒錢或者結束燒錢的可能的，加上現在是資本寒冬，投資者更會謹慎。

2.?大眾點評：溫飽易，小康難

大眾點評的核心業務其實沒有受到特別大的沖擊，也就是一種沒有近憂，但是需要遠慮的狀態。這個不難理解，你是做信息的，在這個市場上，做信息流的兩個巨頭：百度（百度地圖）和阿里口碑無疑是點評的遠慮。另外，大眾點評信息門戶的核心業務變現能力一直沒有摸索出除了團購以外的有效方式，廣告營銷帶來的收入有限。所以如果我是投資人，強變現的部分競爭激烈不是第一，弱變現的部分溫飽是沒問題的，但是要小康嘛，不好整。

好了，理清楚這個之后，我們很神奇的發現，合，雙方共通的一個很重要的痛點——“團購”似乎得到了補充。團購作為美團核心業務和點評最重要的變現業務，通過合并能夠控制大部分的市場，面對像百度糯米這樣的傳統競爭者或Enjoy這樣的細分垂直領域競爭者都能更舒服一些。降低在這一領域燒錢的速度，甚至進入盈利區間都是可期的。這樣利用信息層的輔助，可以縱深“團購”的力量，也就是我說的垂直化的另一種方式。

當然，不足依舊是有的。通過合并，這一市場美大已經占據了80%以上的份額，而未來重要的想象力并不在這里。行業標桿Groupon也遇到了發展問題和瓶頸。真正有想象力的市場和雙方新的目標市場依然面臨著強有力的挑戰，這次合并可以說只是解決了雙方眼下的大問題，但遠沒有像58趕集、滴滴快的合并之后的樂觀態勢。未來如何，這一輪融資能拿得到的金額至關重要。

為什么我說美團和大眾合并是“垂直型O2O”的另一種基因突變的形態呢？因為相比58趕集和滴滴快滴這種屬于主營業務完全重疊，用戶印象完全一致的行業，美團和點評在團購方面卻有業務重疊但其實都非全部，用戶對他們定位也頗有區別。（這也就出現了我提到的，如何各自發揮原有的優勢，各自的“垂直”面縱深發展的本質。）

其次，58趕集也好，滴滴快滴也好，他們的合并是可以做到在合并后，形成在這個行業內基本壟斷（拋開uber問題不說）的格局，從而降低競爭性燒錢速度，進入盈利周期。（強烈各位好好再看看從零到一里面關于壟斷和競爭的那章，真的很有道理）。

總的來說，合并會在餐飲團購領域形成壓倒性競爭優勢（近似壟斷），但先行者Groupon的業績也預示著未來美大在這部分業務上將受到的挑戰。在票務等方面，美團仍然面臨微票，格瓦拉甚至大麥的威脅。在外賣領域更是有餓了么，百度外賣，口碑這樣重量級的競爭對手。要形成最為理想狀態的“壟斷”，道路還很嚴峻。

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附錄

本來想嘗試從產品層面寫一個競品分析的，后來發現，其實諸如 “以O2O之名”的行業，其實UI做得再怎么漂亮，信息層做得再怎么全，最后還是要落到線下閉環如何，所以只是分析產品我覺得不是太有價值。我們去學習一個行業，去分析這個行業代表性的產品，或許結合市場現狀和產品功能，以市場現狀為主，功能設計為輔的方式更佳，能更容易去把握做出來的這個產品要解決的是什么問題。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的朝文夕拾系列II---横向型VS垂直型，我所知道的O2O的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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