老周要發力做手機了，老周是產品創新高手，但是，第一把做特供機卻失敗。

老周最近接受《財經天下》采訪時，總結最大的敗因：不夠All In。老周甚至說找雷軍聊過，雷軍說，你要是想做手機，想想你能不能全力以赴，能不能來領軍，你要是能親自帶隊，咱們可能還有得一打。他說你總不能弄個部門，弄個總監就覺得能跟我打吧。他還說你公司雖然人多，但你在手機上能放多少人？放100人？500人？我有幾千人在做這件事情。

All In是德州撲克的用于，意思是"全下"。老周是狠人，看問題很關鍵，All In也是雷軍做小米最最核心的一個理念，在競爭慘烈的移動互聯網市場，All In戰略對創始人而言，是一個至關重要的核武器。我眼中，雷軍的All In有三個關鍵詞：

1、創始人要親自盯，甚至親自做首席產品經理。小米現在產品線貌似很多，很多是投資的生態鏈，但小米自己的核心產品并不多，雷軍也說，自己盯不過來的就不做了。

2、只做一個的爆品戰略，就是不斷的做減法。

3、團隊第一，產品第二，如何讓團隊死磕產品。把自己逼瘋，才能把對手逼死，才能讓用戶爽。

你測一下，你的All In指數如何？

===手機很慘烈的分割線：

來源：《財經天下》（ID：cjtxzk） 文：李翔

口述：周鴻祎

（文章有刪節）

其實手機說起來我比較冤。當初小米出來之后，所有人都不看好他，可能除了雷軍，我是唯一看破他模式的人，而且最看好他的模式。但是當時我一念之差。

當時可能有點少了這種渾不吝的精神，其實自己如果堅持做手機也就做了。

當時我就沒有下決心自己做，非要想找傳統手機廠商合作，所以花了九牛二虎之力去說服傳統手機廠商。但說服他們就花了半年，因為他們最早對小米是很不屑的。被說服之后，他們半信半疑地做，做的過程當中，稍微遇到點困難他們就會置疑、退縮。而且他們DNA確實和互聯網思維是不太一樣的，所以做得很費力，后來包括華為中間都半途而廢了。華為是過了一年之后才意識到這是應該做的，才重新把它撿起來，重新做。

雷軍也跟我說過，他說我做什么東西自己都能控制，你呢？你在做互聯網，但是手機的事你控制不了。你是兩家公司，各懷鬼胎，它不是真正的一體，所以你是沒有辦法跟我競爭的。后來我覺得他說的是對的。

所以我們最早做手機這個方向看對了，但是方法是錯的。我最近又看到了新的機會，我覺得手機如果有新的創新，還是有機會的。

我用三部手機——想做手機了，我就在輪著用不同的手機。給你看，我的華為手機，Mate7，還有一些其他的——魅族的、酷派的。

做特供機的時候，可能第一是跟合作伙伴的關系，因為沒有資本的聯系，所以不夠緊密，像是一種營銷伙伴。這樣的話，在軟硬件上，沒有辦法真正軟硬一體，給用戶創造最好的體驗。

第二，原來我們跟十幾家甚至幾十家深圳的廠商都有合作。當時就覺得說，我要做一個平臺，誰的手機只要做得不錯，他都能夠在這個平臺展現。事實證明，你做十幾款手機，不如做一兩個精品。所以這次我們在中華酷聯這些大的廠商里，選一家比較緊密的合作伙伴。

當然我們要有相當的股份，因為畢竟手機是核心業務，我們想建立投資和入股的關系。通過這種資本的關系，我覺得大家能夠比較一致，共同做一部好手機出來。

實際上我們真正做手機的想法，我覺得最重要的，本質還是安全，因為本身我還是立志要做中國乃至全球最大的安全公司。

長期以來，我們對安全的理解都在操作系統這個層面，實際上必須要對安全有很深入的理解，跟操作系統有很緊密的合作，才能做出很好的安全產品?，F在這幾年我們也感覺到安卓手機越來越被碎片化了。現在安卓系統上安全體驗做得并不好，反過來很多手機廠商好像也都在模仿我們做安全，但他們不是專業的安全廠商，所以做安全經常是表面上可能跟我們界面很像，但其實在真正的功能、對安全真正的理解上，我覺得還是有相當的差距的。

我們覺得如果不能真正地通過跟手機廠商結合，創造一個最好的安全體驗，將來手機的安全遲早還是會出大問題的。所以我們做手機很重要的一個出發點，還是要找到一兩家能夠跟我們緊密合作的手機廠商，這樣讓我們在操作系統層面能夠更好地把安全的體驗做到極致。

做特供機的教訓

BAT做手機也是將信將疑。我覺得這里邊最遺憾的，還是特供機這件事情。猜到了一個開頭，就是看到小米的模式，你看到了方向，但是可能當時做了一個錯誤的選擇，就是選擇去找了一堆半信半疑的合作伙伴，大家很松散地做。其實你就應該去買一家手機公司，或者投資一家手機公司。我就是沒有堅持下來。

有兩個原因吧。第一個就是說，當時我們的模式是跟很多手機廠商合作，當時也把話說得特別滿，說我們自己不做手機，就是跟廠商合作。所以這樣的話，就先把自己做事的方式給框住了。第二個，當時內部也有不同意見，我們不夠聚焦。因為我們有這么多用戶，面臨很多可能性，比如說做搜索、游戲，實際上也有很多其他業務。每一個公司的管理帶寬和資源總是有限的，對吧？

我跟雷軍也聊過這個問題，雷軍說得很有道理。他說你要是想做手機，想想你能不能全力以赴，能不能來領軍，你要是能親自帶隊，咱們可能還有得一打。他說你總不能弄個部門，弄個總監就覺得能跟我打吧。他還說你公司雖然人多，但你在手機上能放多少人？放100人？500人？我有幾千人在做這件事情。

他說得有道理，有時候你看到了一個機會，但是如果你不能夠有這種All In的思路，全盤壓上，你不能去賭，不能親自去做，而只是說弄一個部門，（把它當作）眾多業務中的一個，這種做法其實是不太可能能做成的。

所以為什么我有時候講很多大公司看上去四面出擊——實際上BAT也有這樣的情況，做了很多業務，但是有時候大公司的一個部，往往干不過外面一個獨立的公司。因為部門只是眾多業務之一，別人那個公司是核心命脈，這兩個問題就不一樣。第二，大公司雖然資源多，但他分了不同部門，部門之間有很多壁壘，有很多扯皮，有很多掣肘。小公司，只要CEO決定了，整個想法和資源可以非常地統一。

還有，每個企業的領軍人物其實還是非常有限的。你希望把業務做起來，領軍人物的作用是非常大的。比如說，如果我有十個業務，每個業務可能我一周只能看一次，甚至一個月才能跟他們開一次會；但如果你是一個小的創業公司，你可以每天十幾個小時、每周七天都在琢磨這個事。我后來發現，再聰明的人、再天才的人，天天琢磨一件事，和你幾天才琢磨一件事，這個思考的深度是完全不一樣的。所以如果要做手機，為什么我說我要去南方，你要真做手機，就要全力以赴地去做。

做手機才剛剛開始。我們選擇了合作伙伴，簽了一個意向，我們也承諾了要投入巨大資金。這些都是外部因素，實際上這也是在告訴自己，告訴我們的團隊說，我們要做這件事情，要全力以赴。實際上，最重要的還是我和我的團隊能挑出我們最精干的人，挑出我們最精干的團隊。我自己要親自去做這件事情。

“我寧愿選擇不說，選擇去做”

今年我們的股價一直不是特別好，我們跟資本市場的溝通也特別少，我也不太愿意去跟他們溝通。為什么呢？因為我現在發現，原來我犯了一個錯誤，就是話說得太多……你看我在財報會上，有時候會說得太多，別人的采訪說的都是外交辭令，我做不到。你要問我什么問題，我可能就會很認真地把我思考后的想法跟大家說一下。但說得越多，競爭對手研究我就研究得越多。

有的時候我就覺得，基本上我們在某些領域成了競爭對手的一個燈塔。真的。你看我現在做的事情他們基本上全都在跟進。所以我現在干脆說，我也不說了，也不想讓他們知道我在想什么、干什么。我覺得資本市場或者媒體、行業不知道你在干什么，暫時可能會有一些誤解，但是最重要的不在于說，在于做出業績。

這是兩種不同風格，你比如說有的人就是投資了一個視頻網站，甚至只是在公開市場買了一點優酷的股票，這你也可以做到，然后就開始宣布自己的媒體格局。現在這種風格就是在媒體上很吃香。宣布一下，我未來花十億美金，怎么樣怎么樣。

那天王長田跟我商量，我說這有啥難的，咱倆宣布說，未來三年我們倆將投入100億人民幣。100億夠不夠？不夠我們就說200億。沒有人來給你算賬。然后宣布我們將扶植影視行業。王長田聽了就挺開心的。

我跟他說，這種話咱能不能不說？他問為什么。我說這種話好像是挺豪氣沖天的，但是這東西挺浮夸的。

我們倆是實打實地去想，已經談了一年多了，我們商量在視頻上做一些創新的東西，他有很多版權內容，我們有用戶。我們想做一個跟優酷不一樣的東西。

后來我就說服他，可能最后本來我們要開一個盛大的發布會，后來發布會都不開了。我就說，我們把產品放這里，低調一點，讓用戶能感覺到好，這是最重要的。

否則在行業里，你不覺得我們看到太多發布會了嗎？幾個大佬出面，號稱要干什么，一般都是這規律。幾個大佬身家多少錢，單位都是以十億、百億來計的，然后再弄一堆財經記者來發點文章，吹捧一下，然后誰誰誰就變成了迪斯尼。但是過幾年之后你會發現這種事就沒有著落了，是吧？

我寧愿選擇不說，選擇去做。

酷派他們心里也想清楚了，就是你必須走出互聯網這一步，你不走一定是等死。走了可能是冒險，但是我覺得找死比等死好，因為在找死的過程中，可能沒準自己還變得強壯了，找到一條路走出去，就不死了。你等死，坐在那束手待斃，可能就越來越虛弱。

所以我對這些東西沒有那么在意。還是那句話，你天天要在意那些事情，那不是天天精神壓力都很大？

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的【干货】周鸿祎谈雷军：能不能All In是一个核武器的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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