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來到一家創業公司，作為產品部門負責人，一個在互聯網行業10年的老兵，在這個崗位延續著自己一如既往的理念，同時也伴隨著很多羈絆，處身其中，敘寫下來以作分享。

一、產品模式

從事于會計行業，一個從業人數達到2千萬的行業，產品的模式是O2O教育平臺，往上一級是職業教育，在網絡職業教育里做得最好，參與人數最多的一類。

按關系分，線上線下相連的是培訓學校、培訓班、網絡視頻教學、教材資料；純線上是行業新聞資訊、電子資料下載、在線社交、問答、第三方社交平臺、網絡實操。

按運營分，包括流量產品（行業新聞資訊、社交系列、問答）；營收產品（培訓學校、培訓班、網絡視頻教學、教材資料）；工具產品（題庫、實用工具）。

通過不同產品的合理搭配，實現留住用戶的目的，讓用戶在這個平臺獲得源源不斷的激勵，體驗輕松學習方式，浸入后取得階段性進步。平臺通過不同收費服務，讓自身持續發展。

二、工作內容

所在的行業暫時還沒有太多大投入的互聯網公司，所屬的公司是一家創業型企業，已經能夠在同行里排前幾位，理所當然的存在許多的問題，對產品部的定位也和所有同樣投入的公司一樣，老板有清晰的定位，但是模糊的指派工作。

嚴格來說，產品部應當負責產品規劃、制造，具備前期運營能力，同時應當擁有推廣、市場業務、客戶服務等方面的常識。而這里產品部要擔起了上述的大部分工作，不時還要幫編輯部、運營部、推廣部做專題等短期產品。有限的人員做超出責任范圍的工作，各人都難以專注本職。說得好聽點是以后各人的發展可以更有大局觀；不好一面是到時個個變成多面手，卻沒有精通的專業能力。

產品要動起來，所有的公司都會存在不如意的工作安排，不扛下來很有可能等不到專業團隊進入。以有限的人先進行超額的工作，等待公司招到相應的負責團隊，再以先行者的身份快速移交給專業團隊去做。

三、部門形態

部門負責著4個環節的工作，1、策劃；2、運營；3、設計；4、前端。
策劃，產品目前分為2個核心產品和其他輔助產品，2個核心產品分別由2個團隊負責，2個部門副經理帶領，其他產品在沒招到人前由我和另一個產品經理兼顧。
設計組3個人，完成界面UI、專題、廣告設計，由一個比較有經驗的設計師帶2個工作時間較短的設計師。
前端組3個人，將設計稿轉化為頁面代碼，做好與后端的交互工作。

四、部門人員

1.空降高層
公司發展了2年多，創始的高層因為各種初創公司會遇到的問題離開，作為公司的新人，空降到產品部，職位是部門經理。
到任時部門已經有2個副經理，較久的副經理希望把機構培訓的業務單獨拉出去，成立單獨的部門，不愿意歸屬到現有產品部。
老板給出一個比較好的建議，以功立德，以德立威。在這個特殊時期，啟動了首頁的改版，親自負責跟進，溝通、畫原型、跟設計、跟測試、跟上線。最終達到預估的數據指標，用專業技能和數據去說服。

2. 舊員工辭職
新版培訓機構經過老板、其他部門的共同蹂虐，醞釀近期上線。
負責的副經理覺得在這個公司，能夠貢獻的Idea經已枯竭，還是難以為培訓機構項目帶來期望的營收，選擇了辭職。再不久，同一個項目的另一個產品策劃人員也提出了辭職。
這時候離培訓機構新版上線還有1個月，最懂的產品負責人都要辭職。跟他們進行溝通，希望新版上線后才決定是否離開。也搬動老板與他們的友情關系，最后決定留下，把事情做到有始有終。

3. 人員緊缺
從未料想到人手緊缺會是一個如此讓我措手不及的問題，甚至成了推動工作的最大障礙。
前端開發崗原定4人，入職時已有2個人在崗。剛過1個月，1個前端開發人員因為各種原因離職，剩下1人。再過了一段較長時間的招人、走人（主觀或者客觀原因），嚴重到沒人可用的地步，不得已的情況下，采取了前端工作外包方案，把獨立不影響整線產品的項目外包，推進工作。
之前前端開發人員已有3人的時候，對新人員的面試是挑，現在的情況是先有再優，HR每天依然發來的是看不上眼的應屆畢業生簡歷，對于一個初創公司來說，并沒有太多精力去培養新人。在各種無奈下，最終留下2個工作1年左右，Javascript能力偏差的人員，保證讓項目能夠動起來再補充優秀人才。
其他崗位也有著長期招不到人的情況，管理層的溝通產生2套解決方案：1、搬辦公地點，搬到科技產業園，吸引人才；2、引進資本，加強硬實力，降低人才流失。
人員流失會有，同時也必須隨時保證有足夠的招新，覺得比較靠譜的人，即使一時沒法發揮他100%的特長，也應該能留則留，招適合項目的人比想象中要花的時間長太多。

4. 實習生
最佳的廉價勞動力是高校實習生，上一份工作在南方都市報時，公司通過都市報良好的名聲招到了不少優秀應屆畢業生，給予了足夠的空間和機會讓他們去嘗試，國企寬松的管理環境，實習生試錯時得到一定的寬容，同樣也激發了他們創造出很多價值。
這里也曾經嘗試過招聘實習生，據說效果不是特別好，由于部門人手明顯存在不足，也建議招聘實習生，一開始得到了足夠的支持，招聘了3名實習生。2個策劃類型，1個前端開發，經過一段時間觀察，1個策劃的實習生基本上屬于安排多少就做多少；另一個好點，花了很多時間和精力在產品上，做得 還不錯。前端開發的實習生則其實前端能力十分差，基本上沒能幫上忙，屬于浪費時間的類型。
經歷過這次實習生的招聘，總經理不再批準招聘其他實習生，情愿招正職人員培養，也不希望實習生過來浪費正職人員的時間去培養他們。
實習生是一把雙面刃，用好了可以吹毛斷發，但創業公司不一定有時間去打磨這把利刃。

五、工作計劃

在公司的內部PM系統里找到了2年前的產品工作計劃，很好規劃了那一年的產品，但是直到今年仍然沒完成那些產品。也許是計劃太超前，或者是這段時間人員的動蕩使產品沒能如期上線。

將產品分為年度計劃，一般都不會太靠譜，但也會做這樣一份。每個季度再根據年度計劃進行調整，根據不同優先級、客觀因素（比如考試時間）稍做調整。每個月總結產品完成情況。根據老板、總經理不同時期的特殊要求再做不同的上線調整。很大眾化的做法，一段時間下來，因為人員的問題，讓我驚喜不斷，產品發布延后的壓力不斷壓在身上，倍感吃力，意料之中也意料之外。

六、營收之困

曾經從事的房地產行業在線中介平臺與當前的模式甚為類似，也是O2O模式，通過收取房地產中介公司、經紀人一定月租或者其他合作方式，連通B端與C端，作為供應鏈中一環產生交易價值。同行業已經有巨頭實現了飛躍，成功上市，為項目帶來希望。

當前的產品模式相當類似，但其中的客觀條件卻差別很大，房地產的模式具有極高的ROI，中介僅需要投入較少的月租，成交一單可以換回等值于超長時間月租的回報。而會計培訓則不同，平均培訓收費￥3000左右，較低的ROI使希望在線上進行推廣的品牌相對稀少。市場業務的推進相當緩慢，面臨的是一塊很大的蛋糕，當前卻發現還需要花費很大的心思才能吃到。

七、 資源支持

在線視頻學習的產品，以幾種模式存在，1、在自有服務器上存放視頻，供給用戶免費觀看，需要用到自己的服務器、帶寬；2、引用第三方的視頻，免費觀看；3、通過網盟，僅提供試看視頻，購買時鏈接到第三方網站，在第三方網站下單支付，獲得網盟分成。

第2、3種模式沒有太大問題，只要做好內容的采集和與足夠多的網盟進行合作，就可以穩定轉化。存放在自己服務器上的視頻則不斷占用自身的帶寬，可用的帶寬不足以支撐較大的流量，這個產品流量的KPI和帶寬是綁在一起的，有點惡性循環。當觀看人數達到一定數量的時候，即出現帶寬爆滿后的卡頓，用戶隨即離開；而用戶離開后流量的KPI又達不到。

得到的答復是不可能有更多的硬件資源支持，即使覺得不可理喻，還是嘗試尋找解決方法。土豪公司有很多煩惱，但土豪公司也有很多不以為然的幸福，這種問題在土豪公司根本不值得一提。正確的做法是跟大多數大型視頻網站先圈地后轉化的做法一樣，留住用戶再考慮轉化，小公司首要的是先活著，再發展。

轉變的方式有2個：1、將網盟的部分收入投入到免費視頻服務器、帶寬上；2、增加模式，推動精品視頻收費觀看，以彌補帶寬的高消耗。

八、部門之爭

初到公司時，其他部門都帶著有色眼鏡，觀望著是否有足夠的魄力hold住全線產品以及人事，不時也提一些意見為難一下，看看能否解決問題。

所有的故事都有著這么一個相同的開始，不同的經過，兩個結局：留下或者走人。靠著較長的工作經驗，灰溜溜離開明顯不可能出現在我身上，從來都是以各種方式炒老板，還沒試過被老板炒。

產品部門在哪個公司都是老板委以重任的部門，作為公司的領頭羊存在，必須有足夠的領導作用，做了兩項基本的堅持：1、保證部門有足夠的專業水準輸出，抓好戰略，做好細節；2、涉及部門利益的，我一定跟你爭，不涉及部門利益的，我適度保持沉默。

九、 老板們

公司由老板、總經理、管理層、基層員工組成，盡可能實現扁平化管理。老板白手起家，十分重視細節，一行文字都可能抓著前端人員修改。總經理按理是做各個部門的統籌，不過現階段沒有市場部、業務部，所以偏重于產品。
隨即出現的問題是，老板、總經理、產品部門負責人都管理產品，不一定每次3個人都能達成統一共識或者有時候信息傳遞到3個人存在時間差，基層員工在執行的時候，聽老板的，他不一定事事關心；聽總經理的，上面還有部門負責人；聽部門負責人的，老板和部門負責人不知道同意了沒有。如果每一個Idea都要經過3層確認，事情根本不用做了，工作時間會被拖得相當長。
事情并沒有完美的解決方案，經過和老板、總經理的吃飯、喝茶：高級戰略與老板與總經理一同商討，他們為主；普通戰略直接部署；老板、總經理心血來潮的戰術問題，快速配合推進。
接下來一段時間，通過產品帶來的一定流量提升，老板、總經理雖然還是會不定期地噴幾句，但產品上的干涉明顯減少了，只是在一些節點上，覺得近期沒有按想象的進度發展才會約約喝茶。

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總結

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