第八章 知己知彼 如果你正在選擇一個生活伴侶，僅僅約會一次后就作決定是不好的，你應該花費相當多的時間對一些主要因素進行評估。只經過一次約會就決定的婚姻，幸福的可能性很小，我和我老婆在結婚之前就相處了很長時間。 —— 約翰·錢伯斯 ? 思科要收購每家公司之前都會進行一個叫做“知己知彼”（ Due Diligence ）的程序，目的是對目標公司的財務、合法性以及資產價值進行評估。但是，它的作用遠不止這些，它還是對目標公司的道德、誠信、團隊精神以及專業化程度和客 戶理念的測試。（注意，這些東西在資產負債表、現金流量表等財務數據里是找不到的，這是“知己知彼”獨有的項目。） “知己知彼”這個工作在思科已經被標準化了，它能驗證所有的應該被驗證的東西，而驗證這一切最終的目的就是為了尋找一個問題的答案：“這些公司和它們的產品能在幾個月內與思科進行無縫的集成嗎？”這也就是“知己知彼”的本質。 避重就輕 “知己知彼”可能成為一個“自我膨脹”的過程，你了解得越多，你想要了解東西也就越多，你有可能陷入其中，不能自拔，最終弄得很難得出個結論。所以 思科的收購團隊必須適時地停止了解的過程，給出一個結論，即這個公司是否符合思科的收購標準。所以，對收購團隊來講，選擇重點項目對于“知己知彼”階段是 非常重要的。也就是說，把注意力放在已經定義好的主要項目上面是“知己知彼”工作成功的關鍵。 LongBoard 是硅谷一家小公司，它的現任 CEO 曾經是思科的一個管理人員，名字叫做肯·尼德曼。這家公司就經常給其他的公司提供“知己知彼”的咨詢?？稀つ岬侣浾f過：“你真的應該在‘知己知彼'階 段下足功夫，許多公司在這個‘知己知彼'階段做的工作不夠，所以它們的收購失敗了，它們花了上億美元去收購一家公司，但是卻從來沒有把產品推向市場。” 肯·尼德曼還強調在“知己知彼”階段也不能忘記了這次收購的主要目的是什么。他說：“一個公司要進行一場收購的原因有很多，但總有幾個原因是最重要的，比 如說，想要奪取市場份額，增加銷售收入，擴大產品線，或者想要收購一個優秀的開發團隊等等。當決定開始收購行動的時候，首先應該把注意力放在預先選定的幾 個優先的項目上，做到‘有的放矢'?！痹谶@一點上，思科做得非常出色，它設定了一個“優先注意系統（ Prioritized Focus System ） ” 的程序，調查的主要目的就是了解該目標公司是否已經成熟以及有沒有可以推向市場的商業化產品。 這種突出重點的考察方式可以讓思科相對迅速地作出是否收購的決定，這種速度也讓思科在進行收購的時候罕逢敵手，因為其他的公司在“知己知彼”階段總 是為了一些雞毛蒜皮的事情忙得焦頭爛額。為此， Monterey 網絡公司（在 1999 年被思科收購）的前任 CEO 喬·貝斯曾經說過這樣一句話：“許多公司對我們有興趣，但是它們都沒有思科行動快，當它們向我們表明收購意愿的時候，我們已經被思科收購了！”另外，在 1994 年，思科想要收購卡帕納公司，這次它主要的競爭對手是 IBM ，最終思科也是依靠速度擊敗了 IBM 公司。當時， Kalpana 公司的總部在加州的薩尼威爾， IBM 懷疑它的地下水有點問題，所以堅持要對它的地下水做一個檢測，才能根據結果作出決定。這個時候，思科闖了進來，看了一下卡帕納公司出具的地下水報告，接著 就報出了收購價格，然后在周末就成交了。思科的高級副總裁丹·斯格曼回想起這件事情時說：“我想我們當時確實可能冒了一些風險，但是那也不算是風險，因為 我們有那份關于地下水的報告?！蓖ㄟ^這次收購，思科可以說是收獲頗豐，不僅收購了大量的技術工程師，還請來了一位重要人物，那就是米米·吉格斯。卡帕納公 司中的許多人至今仍在思科擔任要職。 ? 團隊精神無處不在 當思科的執行人員和目標公司的執行人員開始接觸的時候，這個“知己知彼”的過程就開始了。當然，這兩組人是站在對立的立場上面各為其主，互探虛實，為了能獲得最大利益而絞盡腦汁。 通過一段時間的討論，思科就開始對那些已經列在單子上的重點內容（比如說管理理念）進行評估，如果評估結果符合基本的標準，就可以開始談判收購價格了。“知己知彼”程序的成果會成為該價格談判的重要標準。當然，談判順利的話，雙方會草簽一個合作意向協議。 “知己知彼”過程并沒有結束，之后，思科會派出另外一個項目組接替并開始該小組對自己的“知己知彼”過程。這個項目組由思科的商業發展部門領導，組員則幾乎來自思科的各個部門，包括市場部門、技術部門、制造部門等等。每一個部門的重點和任務都各不相同。 制造部門所關注的是如何把被收購的產品集成進思科的制造流程，以及完成這個工作到底要花費多大的代價。對于第一個問題，選擇無非兩種：完全按照思科 的制造流程來生產該被收購產品，或者是保持原來的制造方式，但是使用思科的測試標準和制造計劃系統。制造部門經過“知己知彼“的程序以后，會對如何處理該 產品的制造流程給出意見，完成這個工作大概需要幾天的時間。除此以外，制造部門還要對目標公司進行實地考察，而這種考察通常會提前通知目標公司作準備，以 提高考察的速度。 市場部門的人員主要對目標公司的銷售能力作出評估，評估對象是一些與銷售有關的項目，這些項目包括簽單率、主要的市場優勢、客戶基礎、分銷方式、賠 償計劃、培訓情況以及其他的與市場和銷售有關的項目。需要注意的是，思科通常只是對產品和技術感興趣，對對方的銷售隊伍興趣不大，所以評估的主要力量其實 都放在對目標公司頂級銷售人員的評估上。思科經常使用被收購來的銷售人員對自己原來的銷售人員進行培訓，培訓主要針對新收購產品的銷售。這樣的結果是不論 思科使用自己的銷售人員還是繼續使用該目標公司的人員都不成問題了。 當然思科也非萬無一失，其在 1996 年收購 StrataCom 后對其銷售團隊的整合工作做得不好，使得很多收購過來的銷售人員都到競爭對手那里去了。所幸的是思科吸取了教訓，在 1999 年對 Cerent 公司進行收購的時候對銷售人員進行了單獨處理，讓它們每個人繼續跟蹤原來的客戶（即使這個客戶已經被思科原來的銷售人員跟蹤）。用這種方式，思科留住了所 有的被收購的銷售人員。 親密接觸技術 思科的工程師們也得參與這個“知己知彼“的過程，他們的任務在于要確認該目標公司的產品已經設計完成并且適應性很好。按照思科的高級副總裁馬里奧· 馬祖拉的說法，產品的適應性對思科的發展壯大起著至關重要的作用。此外，馬祖拉還強調說隨著思科產品的安裝數量和客戶應用的不斷擴展，收購也會變得越來越 困難。 馬祖拉曾經這樣發表過他的個人見解：“思科的收購重點偏向于技術層面，即目標公司必須擁有一個顯而易見的先進技術。但是該技術是不是和思科已有的技 術體系相沖突的問題卻很少有人問津?！彼J為這種產品必須和思科的整個產品線相匹配的標準是一個巨大的挑戰，并且是不應該被忽視的。他說道：“特別是當你 已經收購了一個成型的產品時，不管它是好還是壞，要想改變它們都是非常困難的，甚至是不可能的，這樣的話，你可能要丟失一些東西。同時，這對于那些你收購 過來的團隊也是很難接受的，因為你收購他們公司的初衷是收購他們的產品，可是現在你卻讓他們去把一切改變?！? 考慮諸如此類的問題對越來越龐大、越來越體系化的思科非常重要。對于其重要性，馬祖拉這樣總結道：“你需要考慮該技術革新是不是先進，是不是順應潮流趨勢，但是也需要考慮這種技術是否能符合你的客戶需要和你的產品結構?！? 另外，只收購產品而不收購工程師的做法是非常缺乏遠見的，比如說，一個產品特別符合思科的需要，符合思科的產品結構，而且該產品在市場上極受歡迎。 假設這種產品原來的開發工程師不在了，思科就必須組織開發隊伍自己開發下一代產品。由于他們對產品不熟悉，所以花費的功夫肯定是成倍計算。即使已有的產品 還能在市場上銷售一段時間，即使他們還是可以在要求的時間內開發出下一代產品。浪費都是不能避免的。所以，思科一定會極力避免這種情況的發生，除非是不迫 不得已。否則一旦有另外一家公司的產品與其相類似且能將員工留住，思科便會毫不猶豫地放棄這家公司。 總而言之，只有當產品非常符合思科的要求，集成起來非常容易，能順利收購對方的工程師并且工程師愿意為思科工作等條件都具備的時候，思科才會如癡如 醉地向往這家公司。因為思科要的是現在，更是將來。思科不會放棄目標公司的下一代產品，當然還有與下一代產品密不可分的工程師和管理人員。 驗證人力資源情況 “知己知彼”團隊中的人力資源部成員主要是文化監督者，他們將調查目標的管理風格、組織結構以及一些其他的與文化有關的因素。在這項工作中他們發現 了非常有意思的現象：即當某公司成為被收購對象的時候，這個公司往往會呈現出一種比較清晰的文化架構，而這種架構在平時是很難看清楚的。 被收購的人們當然對自己的未來都非常地關心，他們會關心他們未來的工作、福利、養老金、股票期權等。他們想知道他們未來的老板是怎樣的一個人，當然，他們最關心的還是當公司被收購以后他們是否還有飯碗。 “知己知彼”過程中的人力資源部成員要考察目標公司的福利政策，將考察結果與思科的作一個對比，看看思科能提供的和這些人所喜歡的有沒有太大差異。 同時，他們還會給目標公司的員工勾畫一個思科的輪廓（宣布如果被思科收購后的福利待遇等等），讓他們知道思科對他們的到來表示歡迎。 人力資源部對文化和管理風格的理解甚至可以決定一項收購的成敗。人力資源部成員如果發現了一些問題，比如目標公司的管理人員以前所闡述的與自己所感 受的不一致，那么思科就可能會對該公司的誠信問題產生質疑，接著思科一定會派人與對方的管理階層重新進行溝通，如果在收購之前問題仍然不能解決的話，思科 很可能就會放棄這次收購。 “知己知彼”究竟能挖掘出什么 我們知道，“知己知彼”階段首先要獲得很多信息。對于思科來講，如何獲得準確的信息是非常有名堂的，因為在情勢沒有明朗以前，目標公司由于不能確定 這個交易是否能夠成交而不敢輕易地泄漏一些機密信息。然而如果他們不能提供足夠的信息，思科“知己知彼”程序就不能很好地開展，也就無法對這個公司進行正 確地評估。為了避免判斷出錯而對兩個公司都造成傷害，思科的“知己知彼”團隊要有相當的工作技巧。 肯·尼德曼在這方面頗有心得，他說整個“知己知彼”進程要分為好多層次，要逐層深入：“剛開始時，雙方討論的都是一些標準化的公開發布的信息，隨著 討論的深入，根據實際情況就會涉及一些公司的機密信息，而這些信息是不向外發布的。雖然這些討論比之前深入了不少，但是即使是這樣你也很難確定它們到底透 露了多少。比如說，你想討論一下公司一年后的發展方向，可是因為被收購公司已經對收購者的需求有了很深入的了解，也已經對技術的發展方向和市場前景作出了 適應收購的調整，所以很難說明他們所披露的東西是不是貨真價實！” 從肯·尼德曼的這段話中我們可以看出，誰也沒有一個放之四海而皆準的“收購寶典”，因為我們知道“兵無常勢，水無常形”，不同的環境有不同的標準， 不能一概論之，犯“刻舟求劍”的錯誤。而對那些目標公司來講，在保護好自己的前提下，盡量多提供一些信息可能是一個好的選擇，因為在硅谷，信息的傳遞速度 和事情的變化太快了。 用“知己知彼”測試文化 一對戀人約會了一年并且兩個人相處得很好，于是他們就商量著結婚，但是當他們計劃婚禮細節的時候卻打了起來。事實往往是如此，雙方合作的第一個項目 總是最困難的，而“知己知彼”程序其實也就是思科和目標公司合作的第一個項目。當然，如果目標公司原來與思科有過合作又另當別論。 通過“知己知彼“程序，思科想要看一下目標公司是否與自己公司的文化兼容，而自己想不想要收購文化的載體——對方員工；而目標公司也要看看自己是不是適合思科的文化，當然了，順便決定自己是否值得為思科賣命。 思科不會收購一個并不想被其收購的公司。歷史證明強迫性的收購會遭到收購目標的抵觸，所謂強扭的瓜不甜。所以“知己知彼”團隊與目標公司的溝通非常 重要。在“知己知彼”程序的過程中，“知己知彼”團隊和目標公司的員工都感到巨大的壓力，非常多緊張。目標公司的員工需要在披露信息和保密的矛盾上面大傷 腦筋，因為他們非常不愿意把交易的大門關上。他們也在偷偷地觀察思科，因為他們將要變成這家公司的員工，并且就要在這些執行“知己知彼”的人的手下做事。 “知己知彼”團隊的人當然也要充滿感情，不能疏遠了這些即將成為思科員工的人。其實在這個過程中，思科與目標公司有許多理由同舟共濟，因為他們是一個愿買 一個愿賣。 最后的分析 “知己知彼”是一項很有價值的工作，它可以驗證目標公司所說的與實際是否相符，最大程度地減少收購中的風險，并且可以考驗思科和目標公司之間是否能 真正建立起一個長期的關系。因為“知己知彼”本身就是一個雙方合作的小項目，如果說雙方在這么小的一個項目上合作都存在分歧的話，那么能建立起長遠關系的 可能性就非常的小。最后，它還可以測試目標公司的文化。綜上，如果兩個公司的文化在“知己知彼”階段看不出融合的跡象，那么就不要期待在收購之后會有一個 較大的改變。這樣的收購對象應該被放棄。 在“知己知彼”階段，思科在技術方面的考慮也非常多。思科肯定要購買尖端技術，同時這些技術要符合思科的產品架構。由于思科的客戶期望它所購買的每 一項產品和技術都要相互兼容，所以如果一個收購來的產品或技術不符合思科的產品架構，那么思科就不得不動用人力物力對這個產品進行重新設計。思科當然不喜 歡這種情況，它寧愿不收購。所以思科在“知己知彼”階段非常小心謹慎，從不吝惜時間和金錢，才得以保證這種錯誤不發生在思科頭上。 速度也是思科在“知己知彼”階段強調的一個重點，如果在一些不重要的細節問題上浪費了時間，那么就可能喪失更有價值的東西。落實到程序上，首先應當關注幾個至關重要的項目，其次要了解此次收購的最大障礙在哪里。摸清脈絡以后，就不必在細節上面花太多的時間了。 做得很好，但是輸掉了比賽不是思科所追求的?！案矣诔钥?#xff0c;動作要快，抓住不多的機會，最后贏得比賽”，這才是思科的風格。

轉載于:https://blog.51cto.com/mustek/9655

總結

以上是生活随笔為你收集整理的第八章 知己知彼的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。