對話嘉賓：

?牛文文 創業黑馬創始人 董事長

?王東 找鋼網創始人

4年時間，找鋼網從一個撮合鋼鐵買賣的網站成長成為集鋼材交易(包括撮合和自營)、物流、金融、倉儲加工、投資等業務為一體的大型商業平臺,起始和發展都緣于找鋼網創始人兼CEO王東和他的電競愛好者伙伴的游戲思維。王東把做生意看作“打怪”，在這個他認為遠沒有游戲復雜的商業世界里如魚得水。

成功難以復制，但可以借鑒。從發現商業機會到業務延伸、融資發展，找鋼網的邏輯清晰，腳步堅實。其中最重要的仍然是一個常識：要做對客戶有價值的事。

牛文文：現在有很多人在模仿你，找什么什么網已成為一個系列創業的名詞。沒想到在四年時間里面，鋼鐵這么笨重、這么傳統的東西，可以用互聯網的方式創造一種模式出來。所以我們今天跟你聊，希望像以前我們跟劉強東、姚勁波聊一樣，你能夠告訴我們的創業者、我們的黑馬，一個人怎么在創辦一個公司的同時，能夠開創一種模式，開創一個行業，還有這里面的辛酸苦辣、溝溝坎坎。

牛文文：當大家都覺得一個領域或者一個行業被做盡的時候，還有人能夠發現新的商機，并且開創出來。我們以為阿里巴巴已經把所有商業做完，把零售做完了，沒想到還有京東;我們以為京東把所有商業都做完了，沒想到58同城的生意還能出來;我們以為消費互聯網是所有互聯網的代表了，你這樣的產業互聯網又殺出來了。

我們先從最簡單的問題開始。你原先是一個IT男，怎么偶然發現、進入了這個領域?

　產業互聯網的春天來了

王東：其實一開始創業，也沒想過要創造什么模式，路也是一步步走到現在，出現了一個模式。很多投資人也問，這是什么模式?我只能說是“找鋼模式”。

最開始我們是做鋼鐵搜索的，因為鋼鐵是非常標準化的一種產品，價格每天都在波動，規格材質非常復雜，所以靠傳統的搜索方式很難找到合適的供應商。我們最開始創業的目標是做一個鋼鐵版本的去哪兒網。

　牛文文：它是在旅游行業做搜索。

王東：對，我是想在鋼鐵行業做。

　牛文文：那時候大家都對細分垂直領域的搜索有興趣。

王東：鋼鐵行業是幾萬億的大產業，但買家在買鋼材的過程中是非常痛苦的，他要打幾乎一天的電話，不斷詢價、比價、議價、鎖貨，這是售前;售中有結算、付款等等，售后還有發票，可能還存在質量預處理，非常繁瑣。

過去，他們找貨通過紙媒，每個鋼材市場里面都會有人印小冊子，特別像以前的《電腦商情報》。后來先進了一點，賣家會把當天可售的庫存打印出來，貼到他的門口。IT領域也經歷過這個演變史。現在有一些落后地區還是買家會派業務員，就是采購員，拿著手機去一家家拍照，之后傳給老板來選，選完之后還要比價、詢價、議價，最后鎖貨。鎖貨完可能還出現一些不誠信的“飛單”現象。可以說，傳統的鋼貿交易過程非常復雜，非常累、也非常辛苦。

基于這些行業痛點，我們當時想做一個鋼鐵行業的“去哪兒網”，能夠很精準地幫助買家，改變過去繁瑣的行為，這是一開始創業的原動力。

到了2011年下半年，我們覺得機會來了。當時，國際金融危機時的4萬億政策帶來的后續影響，首先在鋼鐵行業出現了。眾做周知，鋼鐵是中國工業的晴雨表，是工業的糧食。宏觀經濟一旦出現變化，往往會在鋼鐵行業率先反映出來。當時上海爆發了鋼貿危機，因此，我跟小伙伴們說：這是一次大機會，一個幾萬億的行業突然要反轉了，從以前賣方市場開始向買方市場轉變。

牛文文：以前是一直上漲，一直上漲。

　王東：對，以往鋼廠和大貿易商很強勢，那時候要用一種先進的方式去服務他們，去改變他們的銷售習慣，改變管理的理念，他們沒有這方面的需要。2011年，這個行業進入到買方市場，機會來了。我們可以通過搜索技術切入，從幫別人找貨開始切入。

當時也是見了很多投資人，想說服他們來投資我們，發了很多電子郵件，但是沒有多少人看得懂。后來第一輪是徐小平老師和科屹(險峰華興創始合伙人陳科屹)兩個人聯合投資了我們，投資金額可能是當時最大的一筆天使投資。

牛文文：這倆人當時也算非典型的VC。

王東：他們決策比較快，這我也沒想到。后來我們通過幫別人找貨進入到產業鏈領域，開創了我們這樣一個產業鏈電商的模式。

牛文文：聽起來，一個產業從盛到衰，從稀缺到過剩，往往是互聯網服務商的機會。

王東：巨大的機會。現在有很多模仿我們的創業者，在我看來是兩種情況促使了找鋼模式誕生：第一，很多傳統行業都由供不應求到產能過剩了，鋼鐵是最先反映的，后來像塑料、化纖、布料等也開始出現產能過剩。

第二，移動互聯網的應用深入了。此前參加烏鎮的互聯網會議時，我說“找鋼模式”在行業能夠開展，特別感謝小米。為什么?小米把智能手機的價格砸到只有幾百塊錢，貨車司機、采購員都買得起智能手機。以前一個行業沒法規模化數據、訂單，現在移動互聯網影響到這個行業了，這種商業模式就誕生了，可行了。

　“鋼鐵俠”前傳

牛文文：你在此之前的職業經歷跟鋼鐵有淵源嗎?或者說什么偶然因素讓你進入到鋼鐵領域?

　王東：我創業前做職業經理人，就是做鋼鐵的搜索。

　牛文文：鋼鐵搜索之前?

　王東：和鋼鐵完全不相關，我是老師出身。最早我對互聯網有一個錯覺，總認為互聯網一定是用在高大上的行業里面，我從來沒有想到傳統產業會用到互聯網，比如煤老板，鋼老板，覺得他們很難會用上互聯網。

后來也是一個機緣巧合，我發現傳統行業用互聯網可以。我跟很多人分享過這個故事。我老家河南鄭州，我大學畢業回老家了，我家旁邊有一個賣涼皮的店，老板每次收錢都要舌頭舔一下，捏米皮涼皮的票給人家。你想，這位老板每天要吃多少細菌。過了幾年之后，2008年的時候我又去那兒吃涼皮，當時想這個老板身體應該不會太好。結果這個老板還健在，柜臺前面放了一個觸摸屏，你給他錢之后，手指頭一摁，吐出來一張票，你自己拿走可以取涼皮了。我仔細研究一下那個觸摸屏，它還能和攤位進行一個簡單結算。這個事情給我一個啟發，一個創業者，如果開發了這種信息化工具，或者說互聯網產品，如果沒有人使用，絕對不是因為人家素質不高，素質論絕對是一個假的命題。

這時候我的視野就放開了，開始關注傳統產業，因為傳統產業里面機會很多，很大。在2008年底的時候，正好有一個做鋼鐵貿易的大代理商要做網站搜索，請我去。我覺得這是很好的機會，就從高校離開了。

牛文文：一個鋼鐵的網站先請你去?

王東：對。

牛文文：這正好是你第一份創業?

王東：其實以前也創過業，都不太成功。2000年的時候搞過電子競技，我們的俱樂部培養出來一位世界冠軍，李曉峰(SKY)，WCG冠軍。后來李曉峰創業做了鈦度科技，是我撮合他和另外一個人一起。我當時玩《星際爭霸》玩得挺好，曾經拿過全國第二名。

牛文文：這個我沒聽誰講過，你是一個電競少年。

王東：我現在的APM(每分鐘有效操作的次數)還280多。我現在的聯合創始人王常輝也是因為玩游戲認識的，包括我的金融事業部負責人華碩，很核心的一圈人都是因為以前一起玩游戲認識，然后跟著我來創業的。

后來我們分析交易模式，我們會分析一個買家從誕生一筆鋼材交易到完成這個過程，要分成多少個環節，我們曾經拆分過，分成13個環節，每個環節里面又分很細的環節。

牛文文：這是不是跟電競有相似之處?

王東：我剛開始創業的時候，有些鋼貿商講，你們這些搞IT的怎么可能，我們都是老把式，干過多少年鋼貿了。我當時聽完后的想法是，鋼貿交易再復雜，也沒有我玩《星際爭霸》復雜，復雜程度和運營程度完全不在一個量級上。先不說《星際爭霸》這種高難度游戲，就說現在很流行的dota，有100個英雄，每個英雄有四種技能，你要玩得好，要記住400個技能。你光記住你自己玩的英雄不行，要知道對手的技能。五對五，有各種各樣的組合戰術，加起來可能就是萬計的，甚至更高。

鋼材交易哪有這么復雜?拆來拆去就這些環節，無非你怎么做得精細化，怎么變得規模化而已，在我看來沒那么難。

用游戲思維設計鋼貿交易系統

牛文文：很多電競少年會因此大受鼓舞：有好多現實的產業等著我們去征服，我們打了電競，趕緊去自己拿一個產業設計一下角色。

王東：當然在運營發展過程中，需要對行業的透徹了解，需要具備管理知識、營銷知識、各種各樣互聯網運營的知識，但我覺得從思維來說，還是一個簡單，一個復雜。

牛文文：對人性和世界復雜性的認識是夠的。

　王東：電競里面可以見到大量頂級的陰謀詭計或者心理戰，各種各樣的東西，在現實中你會覺得很簡單，玩那點兒心眼兒都很簡單。

　牛文文：你們整個創始人團隊差不多都有這個基因?

王東：也不完全是，最早的人差不多都有這個基因。我們最早的交易系統升級就是與游戲有關的，模擬人的操作，也就是無限趨近于一個買家，趨近于他買鋼材的每一個環節，這樣我們讓一個交易員的工作可以覆蓋大量買家的重復勞動。大量買家不用再聘請一個專門采購員，或者說大量買家不用再重復勞動。

牛文文：把遍地走的采購員升級為一個交易員的角色?

王東：對，一個交易員可以替代更多的交易。同時我們在交易系統上引入很多游戲里面的因素，包括在運營管理上交易員的晉級制：你服務的客戶越多，你的級別越高。最開始有三級交易員，三級交易員數量多了，開放四級交易員，四級多了開放五級。我們后來推出的金融板塊、物流板塊，可以理解為我們新開放了一個地圖，這些交易員可以到一個新地圖里去玩了。

牛文文：電競里面的一個新地圖。

王東：對。一個企業一定要讓員工覺得很好玩，很有刺激性，很有挑戰性，這樣團隊才更團結，更有目標感，而且忠誠度會很高。

過去一個買家買鋼材，看起來很簡單，其實要和大概四到五個商戶打交道：要和貿易商打交道，完成討價還價、結算等等;把鋼材從倉庫里搬出來，要和倉庫老板打交道;一般情況下都要加工，還要和加工老板打交道;第四個要找一輛車，要和物流老板打交道;大部分情況下可能缺點錢，他缺錢就缺二三十萬，銀行也不理他，他要和擔保公司、小貸公司打交道。

這特別像小時候春節去買東西，買面要去面店，買肉要去肉店，買這個要去這個店，買那個要去哪個店。而且那時候還是計劃經濟，服務態度差，因此這個購物過程就很累。后來超市模式崛起，一下就給顛覆了，購物可以一站式完成。

鋼材目前來說還處在過去那種分散的雜貨店模式，找鋼網就是在做“一站式”。我們進入到交易、倉儲、加工、物流，就是為此。這樣的話買家用戶體驗極高，我們的壁壘也越來越高。當然，在這個過程中也會出現很多很復雜的地方，比如技術開發、財務體系怎么貫通等等，這些問題解決了，找鋼網和找鋼模式就能給下游買家帶來更高的效應和價值。

對上游制造業包括大的庫存商來說，我們改變他們什么呢?過去鋼廠賣貨和以前家電行業很像。家電行業在國美、蘇寧沒有崛起之前，是集貿市場模式，每個省有一個總代理，(一層一層)最后到消費者手里。 后來國美蘇寧崛起，廠家可以直接面對消費者，從批發制轉向零售制了。

鋼材也是一樣的，以前鋼廠賣貨是論船、論車賣的，比如一條船客單價幾百萬、上千萬元，現在通過找鋼網平臺銷售，客單價只有五六萬元。從批發制轉成以零售為主的模式，這是我們對鋼廠的價值：第一毛利高了，批發和零售肯定不一樣;第二渠道更安全了，以前看起來鋼廠很牛，千萬噸級、幾百萬噸級，事實上只是面對幾十個大的代理商而已，根本搞不清楚這些貨最后賣給誰了，任何一個代理商造出了問題鋼廠就會很麻煩。現在通過入駐找鋼網平臺，鋼廠可以直接面對眾多的買家資源。

　牛文文：把中間環節去掉了。

　王東：對，變得更安全了。第三個，他們開始真正接觸市場了，我們的數據會反推給他，他會根據情況進行產品改良。我們不斷的說，中國經濟要轉型升級，要優化調整，但是對于鋼廠來說，怎么轉型升級，怎么優化調整?如果我是一個廠長，肯定第一考慮產品線，但一般鋼廠有幾百個規格。

牛文文：沒有跟終端市場的廣泛鏈接，沒有信息。

王東：對，沒有信息，現在通過我們有信息了。這一點他們還沒有完全感受到，我相信隨著時間的發展，反推的數據量越多，定制化生產成為可能。養成習慣后，產品結構優化調整或許都要先跟我們溝通。這是我們給上游帶來的價值。

總的來說，找鋼網為什么四年發展這么快?因為我們確實給上下游帶來價值。

　牛文文：一個模式的存在，一定是為客戶創造出某種不可替代的價值。你做多少事，你有多大價值，拿多少錢，這就是劉強東一直強調京東為什么能夠有現在的價值，是因為在零售行業里做了很多事，做了倉儲，做了遞送，所以應該在價值鏈上有比較大的比重。

　　撮合OR自營?

牛文文：我聽到你還有物流。

　王東：倉儲、加工、物流、金融服務。

牛文文：把你的鏈條講一講，或者說你這幾年的模式演進，你在這個領域里做，一步步有變化，不一樣的。

　王東：每年都不一樣。我們2012年拿到第一筆天使投資的時候，只做一件事，幫助買家找貨撮合交易，是不收費的，通過這種方式快速凝聚很多訂單。

牛文文：免費撮合，這是消費互聯網的方法。

王東：剛開始我們做了一個月，還是在猶豫到底收費不收費，因為有賣家主動給我們費用。在這個行業里面，有一批中間商本來就是撮合交易，他們是收費的。

牛文文：更多互聯網都是想用免費的方式殺死收費模式。

王東：很快買家訂單聚集在我們這里，我們當時只聚焦了一個區域，上海市。上海試點成功之后，拿到第二筆投資，開始嘗試自營，直接打通鋼廠到買家這兩個通道。

牛文文：就京東模式了。

王東：對，京東模式，我們要下訂單，鋼廠一船一船把貨放到我們倉庫里，我們再賣給買家。

牛文文：這是很花錢的事。

　王東：這里面有標準的金融服務。

牛文文：比京東在倉儲上花的代價要小一些?

王東：我們租用倉庫就可以了。京東B2C，和B2B不一樣，B2C高智能化，傳統的倉庫滿足不了需求，必須要自建倉庫。對B2B來說，傳統的倉庫完全滿足。因為產能過剩不僅僅導致了鋼廠產能過剩，也帶來了倉儲過剩，加工廠過剩，物流也過剩。在這個過程中，找鋼網是在做整合。找鋼網始終是一個很輕的模式，我們租賃倉庫，讓鋼廠把貨放到我們那里，我們要向鋼廠下訂單。

牛文文：你下訂單你得付費?

王東：付一筆保證金。我們正在改變鋼廠的結算模式，過去鋼廠和貿易商都是先結算，現在和我們合作是后結算，最大的變化是我不承擔漲跌的風險。而且，我們比傳統貿易商周轉率快得多。目前來說，我們的倉庫周轉率大概十天左右，傳統貿易商是三十到四十天。

牛文文：自營的規模大嗎?

王東：4月份可能有30多億的銷售收入了。2013年的時候還沒有那么高。

牛文文：利潤率高嗎?

王東：和B2C相比毛利肯定低。我們幾乎沒有廣告成本和買流量成本，最終凈毛利水平很可能要比B2C高一點。

牛文文：我跟你探討，一個平臺式互聯網公司起家的時候肯定是做撮合，到這時候經常大家要做自營。前段時間攜程也在講，我們攜程做旅游，都是做代理的，兩邊代理，現在大到這個程度必須要做自營才安全。

王東：我們也不是必須做自營，我們當時遇到了機會，兩個鋼廠主動找我們。

牛文文：你的撮合還不大的時候開始做自營?

王東：對，我們當時一天一萬噸的撮合就開始做自營了。是兩家鋼廠主動找我們。在鋼貿危機的時候，這兩家鋼廠在上海的代理商出現問題，倒閉了，鋼廠急需新的銷售渠道。

因為鋼貿危機，沒有代理商愿意接這個盤子，這時候鋼廠主動找我們，我們順理成章接到了這樣一筆生意。

牛文文：這都是偶然?

王東：我們在撮合交易方面也有市場知名度了，鋼廠發現還有這樣的渠道，嘗試一下合作，后來發現不錯。2013年的時候我們開始做了自營，進入了倉儲領域。2013年初拿到了經緯等機構的第二輪投資，在2014年拿到了紅杉和雄牛資本等機構的投資，這里面有些機構就是投京東的。雄牛資本李緒富一直認為我們和京東有很相似的地方。

2014年，我們從上海走出去，走到華東，沿江、沿海往上走。水運是鋼材的最主要運輸方式，我們先把水運城市給占據。隨著自營規模越來越大，合作鋼廠越來越多，買家群體也越來越多。

2015年1月份，我們拿到IDG和華晟資本等機構的投資，隨后我們開始做出口，做金融板塊，做物流板塊，到今年1月份拿到了11億人民幣的投資。

融資路上的那些坑

牛文文：你的融資故事非常奇特。

王東：融資是挺難的，因為我們沒有對標公司，我們是一個創新。

牛文文：你這些投資者都非常有名。

王東：因為我們是一個創新，最終投到項目上的都是最頂級的基金，他們藝高人膽大，能夠看得懂，就投來了。我并沒有刻意造成一個都是頂級投資人投資我們的結果。

我們找天使投資的時候，發郵件發了至少有一百家，我們能找到見面的，也是這樣。方式肯定不是群發，一封一封發的。科屹有一位很勤奮的投資經理，天天坐在咖啡館里，說他坐了一年，在2011年底的時候看好我們，就推給科屹了。

見徐小平老師相對來說也很戲劇性。當時(李)祝捷在徐老師那里，是合伙人。祝捷旁邊還有一個投資顧問叫馮新，他把我過去所有的微博都找出來，還不知道從哪兒找出來我以前一個培訓視頻，他給祝捷還有徐老師一個建議，一定要投。徐老師第二天見我，大概20分鐘決定要投資。科屹和他聯合投我們，一千萬人民幣。這在當年可能是最大的一筆天使投資了。當時我還覺得一千萬人民幣可以，后來才發現原來天使投資都是二三百萬的規模，我們當時不懂。

第二輪融資比較順利，是經緯來投我們，一個多月就Close了，2013年1月份就Close了。

邵總(邵亦波)當時有一個很驚人的舉動。當時還有幾家在看我們，他直接借給我們三百萬人民幣，個人借我們三百萬，這時候我們肯定選擇經緯了。我覺得邵總是膽識非常強的一個人。經緯當時投了我們總計六百多萬美金。

牛文文：經緯是怎么找到你們的?

王東：經緯是微博上找到他們一個投資經理。

牛文文：上一輪投資人不是你下一輪融資的完全依靠，你還是要靠自己。

王東：對。我們后來融資，都是我們自己去找。我們當時微博上找的經緯一個投資經理把我們推薦給他的合伙人吳運龍(后來吳也出來了，做了零一創投)。吳運龍匯報給邵亦波。

第二輪時候主要團隊好，模式在一個區域成功了。第三輪是雄牛和紅杉投的，這時候開始有銷售收入，有毛利了，在這個行業有一點名氣了。我們一直很低調，我們不想很早引起注意。找鋼網這種模式是在一個巨頭叢生的環境中快速崛起的，到處都是國企、上市公司，都在瞄準這個領域，鋼鐵電商這十幾年，不斷有人投資，不差錢，我們一開始很謹慎。

到了紅杉和雄牛投我們的時候，我們想低調也沒有用了。他們投了我們3480萬美金。那次融資是一個比較復雜的過程，我們要用財務數據等等配套，來證明我們的商業模式和發展潛力。

最難在D輪融資，IDG和華晟資本投的。這時候已經進入到PE階段了，關鍵是沒有任何對標公司，人家經常問我，為什么美國沒有?

牛文文：現在你成對標公司了。

王東：對，現在我成對標了。那時候人家經常問，美國為什么沒有?其實道理很簡單，美國也經歷過整合的時代，是上世紀中葉，現在80后、70后華爾街這幫人都不太知道，不太熟悉過去歷史了。上世紀中葉，互聯網可能剛誕生，甚至硅谷可能還沒有出現，所以靠互聯網去整合傳統產業，在美國是不可能的。現在互聯網這么發達，影響這么深入，風險投資也這么發達，肯定是產業互聯網主導各個傳統產業的轉型升級了。

我們的A、B、C輪融資是一種正常的談判模式，D和E，特別是D就變了。D輪PE的時候要一個小組進行投票決定了。A、B、C一個人一定，OK了。我印象很深，紅杉就沈南鵬打個電話，見面都沒見，打了半小時電話，說完了安排手下開始簽字。到了第四輪的時候，變成投委會投票制了。這時候的創業者比較被動，掌握投資的這個人很可能都不了解你，沒來過你這里。這是比較不公平的。

牛文文：了解你的只有一票，或者一票都沒有。

王東：對，就是一票，會在投委會里面強烈去推你。但是投委會的人可能就花二三十分鐘，看看PPT，聽別人講講，這種人也是一票。這時候融資變得復雜了。這是一個大坑，我們在這個坑上跌過慘重的跟頭。

這時候要很精確了解他們的投委會構成，他們的投票機制，甚至要精確到哪些人喜歡這種項目，哪些人不喜歡這種項目，好比說十票里面是六票成功，還是七票成功，誰有一票否決權。變得很復雜了。

牛文文：感覺像美國大選一樣。

王東：基金到這個階段變成投委會機制，也有它的道理，但是對創業者來說難度增加了。這時候創業者要和有一票(表決權)的合伙人緊密捆綁，不斷研究這些人可能會問什么比較外行的問題，怎么一步步去解決。

有些公司是比較幸福的，因為在美國有對標公司，基金合伙人要說服其他合伙人變得非常容易。而找鋼網這種模式，在會上會遭到各種各樣的質疑。沒有對標公司的創業者，一定要做好充分的心理準備。

牛文文：你這坑的意思是說拖的時間長了，還是說被拒絕過幾家?

王東：拖的時間長了，比我們預想中長了大概兩個月左右，還折騰了一下，浪費時間。

牛文文：越往后的PE數量越少，那時候如果這家看了不投，是不是其他家就都害怕了?

王東：對，一定是這樣的，所以說要很謹慎，特別當你這個模式是一個創新模式的時候。

這是我的一個經驗教訓，到這個階段接觸一個基金要異常謹慎。因為他接觸完你以后，上過會，沒有投，如果是一個品格比較好的人，消息沒有傳出去還好，消息傳出去，這個小圈子，勢必會影響到其他投資人的判斷。

牛文文：你的建議是謹慎私密?

王東：對，一定要謹慎，高度私密。要覺得很靠譜的時候再去接觸，包括一定要先搞清楚基金的決策機制，大投票形式的，一定要高度謹慎。否則辛辛苦苦上一次會，沒有通過，這個打擊非常慘重的。

牛文文：這個比上市還厲害?

王東：其實在我看來，在中國一個創新的互聯網項目，到后面融資難度比上市難。上市是一個水到渠成的過程，公司做大了，盈利了，順理成章。我們現在在拆VIE，我們選了有券商的(投行)，這個很簡單。最關鍵是這個，這是很大一個坎，這個坎沒過去，一個優秀的公司和團隊，可能因為這個事情受到傷害。

找鋼網能挺過那個復雜階段，有團隊力量是最主要的，有過去投資人的力量。還有一個我覺得是我們的口碑一直不錯，我們每一輪給投資人講的故事都超額實現了，包括去年下半年融資，11億人民幣的融資，我們講很有可能到2016年不再虧損了，結果我們今年第一季度全面贏利了。

牛文文：你面對資本市場的時候說到做到，每一季的報表都說到做到，以后你就一直很好。

王東：我們始終有機會在資本市場講這個事情，不會被人家拒絕。一旦你口碑沒了，什么都沒有了。可能這方面原因，讓我們挺過這個階段。這個階段一挺過，后面就簡單了。去年各方面進展都非常不錯，特別我們的物流和金融，盈利能力很強，包括規模，精細化運營管理能力也上來了，這時候融人民幣變得很輕松了。

牛文文：你說IDG之后有一輪人民幣?

王東：對。京西創投，是紅杉和經緯的LP，是北京市財政局還有一些大型國企聯合發起的基金，規模比較大。第二是希格斯，在中國期貨方面很強的一家公司，他們也懂我們模式。第三是中泰證券。三家領投，后面一大堆跟投的。

牛文文：這是上市前的最后一輪吧?

王東：這輪融資對我們來說更多是一個信心，事實上這些錢還沒有用。我們今年的目標是盈利，這樣明年主動性更強一點，資本市場上會有多種選擇，同時也觀察一下國內政策的變化。

越是巨頭林立越有機會?

牛文文：最后一輪人民幣基金怎么找的?

王東：京西創投是我們券商介紹的，其他都是主動來找我們的。我覺得應該也是一種必然性，因為我們在某個領域是一個熱點。我們這個領域屬于傳統產業轉型升級，中國工業品出口很混亂，利潤也很低。中國出口大多是批發形式，先賣給一個國內出口商，國內出口商低價賣給國外進口商，國外進口商再去銷售，層層分銷利潤低還有政策風險。

目前，我們在韓國有兩個分公司，釜山和仁川。我們在當地租賃一個貨場，雇傭韓國人，改變模式，直接把中國鋼廠的貨放到貨場，以零售的形式賣給買家，這樣鋼廠的利潤比傳統出口模式就會高很多。現在我們在越南、泰國也成立了分公司。租賃貨場，找外國職員，交零售的稅，等等，這樣就不會受到反傾銷。

下一步，我們要改變鋼鐵行業出口的結構，比如說冷軋產品，如果是這種形式出口，可能是一個原料出口，對方反傾銷你，稍微進行改變，變成加工的東西再出口，就變了一個性質。

牛文文：你剛才講這個行業都是巨頭，現在又有反傾銷。

王東：其實越是這樣的環境越容易誕生機會。

牛文文：這完全是游戲思維，越是這樣越有機會。

王東：對。環境都很好，這時候輪不到你了。大家都很頭疼，為什么我出口都是反傾銷，這時候反而有機會。為什么?因為結構有問題。我們在國外找一幫外國職員，做了一年，在韓國大獲成功。所以今年把泰國、越南開起來。而且，中國鋼材在當地都大受歡迎，國外零售買家也巴不得直接買到鋼廠直供的產品，我們只是順應趨勢去做。

另外中國影響力越來越大，我們招聘什么的也都非常容易。中國要從一個工業大國轉型成一個工業強國，首先要把零售渠道建起來，用最健康、最科學的方式出口出去。

牛文文：借用游戲，如果哪個巨頭哪一天發狂了，只要他踩你一腳，你可能就死了。

王東：一個大的鋼廠只能做它自己的鋼材，國外買家看起來買了一車貨，可能買點這種，又買點那種，第三方的超市形式才能夠滿足需求。巨頭在這種情況下，下不了腳，想踩也踩不住，最后發現犯不著踩，和我們合作是最好的。

牛文文： ToB的生意，極有可能導致你變成一個依附型的。你跟巨人做生意，你太依賴他了。

王東：巨頭雖然大，但是需要有人幫助他把貨銷售出去，我始終站在買家角度。

牛文文：你跟巨人玩游戲的底氣來自于你聚集了很多螞蟻買家，小買家。

王東：對，中國的鋼鐵70%都是螞蟻買家買走的，客單價大概幾萬塊錢，只有30%是大型終端采購的。國際上其實也差不多，所以我只要有大量的螞蟻買家，鋼廠就很有興趣。

做互聯網公司肯定要最關注螞蟻，巨頭也想直接對螞蟻，沒這個能力，做零售的能力肯定是沒有的，財務能力也沒有，就開不出來幾萬塊錢的發票。我們有零售、倉儲、加工、物流、金融、服務，這樣螞蟻們離不開我，巨頭們也離不開我，這就比較簡單了。

B2B里面有一個概念，這些螞蟻們可能也是一個大象，但是買鋼材的行為是一個螞蟻式購買行為。比如大型地產公司，雖然是一個大象，一年要采購幾百萬噸鋼材，但不是一下采購這么多的，是全國一百多個工地，每次每星期就買那么一點點，非常分散，沒有任何一家鋼廠能夠直供他，還是需要我們這樣的平臺。

牛文文：你說明了一個重要的事情，并不是巨人和巨人之間可以直接做大筆生意。

王東：沒法這樣做。

沒上市的公司能做生態嗎?

牛文文：你們還沒有上市，聽說已經開始做生態，已經開始有自己的基金，投很多跟你類似的小螞蟻，是不是早了一點?一個公司什么時候開始做生態?

王東：我覺得一個公司把商業模式和未來的路看得很清楚的時候，都可以去做相應的生態。這時候我們可以輸出很多東西，經驗、管理、運營模式、技術等等。

我們投資了8個項目，有幾個還是非常有代表性的，比如我們投資了一個找油網。找油網是做柴油的，我們為什么投資它?我們發現柴油和鋼鐵非常像，第一也是標準化的，第二也是層層下來的，也急需打通上游制造企業和下游買家的通道，這是一個商業模式非常清晰的行業，所以我們投了。同時它的成功，未來會對我們的胖貓物流產生互助作用，因為現在有幾千家物流公司，它要加柴油。

牛文文：你那個基金叫胖貓?

王東：胖貓工場。一開始創業的時候，我們吉祥物選了一個胖貓，所以我們的東西都是胖貓，胖貓物流、胖貓金融、胖貓工場。我QQ昵稱是胖貓東，所以我就選擇了這個胖貓。

牛文文：最后一個小問題，我們知道投資和基金，看上去非常美的業態，往往在A股審核階段會有不確定，類金融的業務不愿意讓你進去。

王東：上市的時候，胖貓工場會拆分出來。我們投資的這些公司大了之后，未來會和我們的物流、金融等業務產生協同，這樣的話我們效益會越來越好。

舉例，鋼材從上海到蘇州比較多一點，某些材料比如玻璃，從蘇州到上海多一點。我們投資的找玻璃這種團隊，讓胖貓物流利用效率大大提高了。這是我們為什么很熱衷于投資生態的原因。我們把鋼鐵產業做好之后，產業鏈上的很多東西能夠分享到其他產業中去，關聯性非常強。有很多想象不到的關聯在未來一定會發生的。

舉例來說，我們為什么做一個胖貓農場，原因在于可能會和鋼鐵有點關系。

這是很有趣的一個故事，我們在做鋼鐵的時候，有很多煤炭集團和我們合作，煤炭集團成為了鋼廠的股東，提供原料，鋼廠還不起錢，這時候煤炭全都找我們;鋼廠說我要錢沒有，要鋼材可以給你。煤炭集團把鋼材給我們，我們來賣，我們和煤炭集團建立了很好的關系。這時候煤炭集團告訴我們，它同時還是化肥廠的供應商，化肥就衍生到農業了。

我們當時合作最好的是晉煤集團，后來發現晉煤集團控制了20%的化肥領域。所以我們想怎么做一個跟化肥的相關的，化肥和農業連起來了。

牛文文：這是一個非常有方法的故事。我希望我們這期訪談能讓創業者明白，在看似沒有機會的領域里邊，才有大機會。而且，如果你是一個宅男、一個IT男、一個電競男，真實世界里的機會比你在電競里面更多，而難度更小。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的对话找钢网创始人王东：电竞少年凭什么革了钢贸行业的命？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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