转载-如何做好项目的需求与业务调研▲▲▲
原文地址：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40102vhzf.html
作者：郭致星，百科介紹：http://baike.baidu.com/item/%E9%83%AD%E8%87%B4%E6%98%9F
- 在某市政政府集群調研，忙到天昏地暗，但還是抽空找了一個資深項目經理的一篇《如何做好項目的需求與業務調研》的文章，很有幫助，全文轉載，供大家閱讀，紅字是劃線內容，劃線是附上我的讀后感。(2017-03-03 22:59:04)
- 本文也是2017年3月內網學習總結；(2021-01-18 23:57:25)
- 這篇文章讀了好幾次，每次都獲益良多，持續推薦。(2021-01-18 23:57:25)
1. 調研工作如何組織
現在有很多企業上管理軟件之前都希望軟件公司派人來了解情況，提出針對性建議。這其實給很多軟件公司銷售經理出了個難題，自己親自上企業不信任，而且也不專業，請公司派咨詢顧問過來資源難以協調，響應不及時用戶也不滿意，而且貽誤商機，隨便來一個技術支持又不能保證調研質量，在后續工作中也難以讓用戶信服。
其實難和不難，在于是否用正確的方法做事，經常用正確的方法做事人，眼里是沒有難事的。
雖然說調研工作質量和調研個人能力是直接相關的，有豐富經驗的人在很短時間內就可以完成高質量的調研，取得被調研用戶的認可，沒經驗的人花費大量時間在現場了解情況可能還是給用戶一個不懂行的印象。但最有經驗的人也不可能了解所有的行業，他們對于一些陌生的行業一樣可以將調研工作完成得很好，我發現有經驗的調研人員和沒有經驗調研人員最大的區別是他們是否按照正確的過程組織調研工作，按照正確的方式做事自然會更容易取得成功，有無其它行業經驗只是成功調研的一個積極因素而已。
讀后感：很認同，豐富的經驗可以完成調研工作，但經驗并不是絕對條件，假設在項目部(PMO)里有過程組織，調研工作將是一件標準工作內容。目前公司的組織形式，當同時運作超過5個云平臺項目調研/實施項目時候將很遇到問題。
在一個有調研經驗的業務人員眼里，調研決不是現場調研這么簡單，無論是售前還是售后調研工作本身都可以分為三個階段。
第一個階段叫調研準備階段，這個階段要完成調研計劃的確認，調研背景資料的準備兩方面的工作。這個階段工作質量將對能否順利開展調研工作起到關鍵保障作用。
第二個階段就是現場調研階段，根據調研計劃完成各項調研工作，并取得用戶認同。
第三個階段就是調研后續工作落實階段，調研結束后往往要準備產品演示，技術交流，解決方案等工作，所以調研結束后一定要趁熱打鐵，把后續工作落實到一定程度才能再做其它工作，此時調研工作才能算結束。
這是很多人忽視的一點，以為調研成功事情就結束了，其實調研工作和后續工作往往不是同一個人準備，高質量調研信息如果不能及時有效完整傳遞到后續工作者頭腦中，調研工作實際上是更大的機會成本喪失。
從商務的角度來講，售前調研還存在一個時機問題，調研本身應該是商務策劃中的一個環節。
很多商務人員和用戶接觸以后，技術講不清楚，業務談不清楚，只好給一個模板化的方案給用戶，結果這種方案又沒有說服力，大家的方案高度雷同，用戶無法鑒別，往往提出一個請求：是否請安排貴公司業務人員做一個調研，然后再提供一個針對性方案？
讀后感：這個場景是不是非常非常熟悉呢？或者“拉過討論組你們溝通下？”
有經驗的銷售人員還應該明白，調研是一個適當實際要去做的工作，不應該被用戶牽著走，應該是整個商務策劃中的一部分，不過這不是本文闡述重點，本文將重點介紹業務調研需要的技能。
2. 調研準備階段容易犯哪些錯誤
一般接到一個調研工作任務后，大家都會去編制一個調研工作現場工作計劃，同時進行一些調研準備工作。根據我的觀察，在調研準備階段大家常常存在這么幾個錯誤。
2.1. 第一個容易犯的錯誤：不清楚調研的的目的
很多人編制計劃，寫本次現場工作目的時往往是這樣寫的：“完成項目現場調研工作”。其實完成現場調研工作不是計劃本次活動的目的，而恰恰是完成本次調研目的的有效手段。
那么調研的目的到底是什么呢？真正的調研目的有三條：
我們很多人認為調研時一定要搞清楚企業業務，可是一定要切記，能夠評價你是否了解企業業務的人不是你公司的成員，而是用戶。
如果用戶都認為調研者非常或者有能力了解他們的業務，他們自然也比較相信這個調研者的后續的解決方案或產品演示。
如果用戶都認為調研者非常或者有能力了解他們的業務，調研者說服或者高質量幫助公司的同事進行后續工作自然不在話下。
明白這個目的的人，在調研階段就會設計大量的機會不斷強化用戶對調研者的認同感。如果最終用戶認同了調研者，或者大量的用戶認同了調研者，無論是對售前打單還是售后實施就開始取得了最廣泛的支持，項目成功的機會就在不斷的增加。
有的企業業務非常復雜，企業用戶自己都可能搞不太清楚，不太可能在短期內了解全部業務細節，特別是售前調研階段，用戶不太可能有積極性花費大量時間配合進行調研工作，這個時候調研工作目的就是要能讓用戶充分信服調研者所在公司或團隊是有能力了解企業業務。有了這個信任基礎，后面很多工作也容易推進。
有的項目用戶同時安排幾家供應商在同一時間段，或者在很緊湊的一個時間段安排幾家供應商都用兩三天的時間做一個調研，此時所有供應商恐怕都很難立即對項目情況有一個完備的了解，這個時候與其說調研目的是搞完全清楚企業業務流程，不如說是讓用戶認為我們在這個領域最有經驗，最有可能搞清楚企業業務流程，進而給競爭對手制造進入門檻。
所以在調研工作中要通過規范的業務程序讓用戶感覺到我們作為一家大公司的風范，通過業務交流讓用戶認可我們在這個領域的專業知識和技能，通過業務需求確認突出我們強項，給競爭對手制造壓力，同時了解競爭對手給我們制造了哪些門檻，靈活化解，或者為后續技術交流工作提供可利用的信息。
我們調研工作質量越高，認同程度越高，對手壓力就越大。一般對手在壓力下出錯的機會就越多，我們了解充分準備也容易充分，這樣我們項目成功的概率就越大。
調研一旦結束，調研者還要清楚一個環節，調研后要做什么？是做解決方案還是做技術交流，還是做產品演示，還是做實施方案？不管進行什么工作，特別是在后續工作是公司其它同事配合完成的情況下，調研者有責任有義務確認自己調研工作信息明確被需要獲知這些信息的同事收到并理解，并能很好開展后續工作。
做到這一點，調研工作才能算結束，否則調研者個人認為其調研工作質量很高，后續者如果對調研情況不認同或者對調研業務報告不理解，后續工作質量還是沒有保障，這個時候調研工作并沒有發揮作用，所以調研者就是從尊重自己工作的角度而言，也要安排時間讓后續人員認同和理解自己的業務調研內容。
實際上有效的團隊在調研過程中會隨時收集團隊成員對調研記錄的意見，不斷動態調整調研過程，而不是在最后調研結束時一骨腦讓團隊成員吸收大量信息。同樣有經驗的人員在規劃一個項目時也一定會考慮調研工作和后續工作的協同，提前要求各個階段人員及時溝通和配合。
2.2. 第二個容易犯的錯誤：計劃不夠細致
很多人調研計劃落實具體活動的時候，往往只有這么簡要的幾句，某年某月某日，在某地某部門進行業務調研。
這樣寫計劃要么是不清楚調研從哪里下手，只好先這樣寫著，到現場再走一步看一步，要么就是自以為有一些調研經驗，知道如何處理，所以在寫計劃時為了糊弄內部分管領導，好歹也寫了，質量上偷工減料。
實際上我們寫一個計劃寫給誰看？計劃是我們給用戶分管領導確認的，用戶領導對你的工作內容了解越清楚，他幫助你安排工作就越方便。
用戶領導或者有時候是用戶協調人也一定希望我們在現場的工作緊湊合理，不浪費彼此的時間。但用戶并不清楚如何做這種調研，他們能做的就是按照我們意見盡量安排合適人員配合。
如果你的調研是某幾天要來你們這里調研的話語，實際上用戶領導可能會回答，拿你們先來，來了再說。結果現場大部分時間都在協調調研資源和等待上，大量時間都無價值的浪費掉。所以一份好的計劃應該是可操作，可執行的，也可以讓用戶看明白的。
我個人建議計劃不妨細化到每天的上午下午分別調研哪個部門，需要怎樣資歷人員配合，需要配合多長時間，將了解哪些方面的業務問題，需要準備哪些相關資料。這樣也便于用戶領導配合安排。而且一份詳細的計劃做為開始，正是恰到好處的體現了我們的專業背景和職業素養。還有什么比這更劃算的呢？我們只需要做一份合理的模板，每次多寫幾個字，就可以換來一個好的印象。
還有一點必須要明確的是，寫一份詳細的計劃并非一定要讓計劃時間變得很長。任何調研工作都不可能把所有情況搞清楚，調研并不是一次就可以結束的事情。實際上在一個項目中要隨時有調研的意識，一旦發現新的事實和歷史調研不符合，我們馬上可以重新完善我們的調研結論，進行相關調整。所以知道這一點我們每次調研都有一個成本的概念，調研的目的對內只是獲得可以進入下一階段工作的足夠質量信息即可。有時候一兩天的調研也可以達到這個目的，調研同樣可以結束。即使是一天的調研計劃同樣可以認真細致地準備。
2.3. 第三個容易犯的錯誤：計劃沒有在內部溝通
很多人接到調研任務，將計劃寫好，立即就開始和用戶溝通，工作精神很好，是不折不扣的行動派。但是前面已經強調過，調研工作不是一個單獨的業務行為，調研是承上啟下的一個工作。所以我們的調研計劃一定要征求客戶經理，參與過調研其它人員意見，一些重點項目甚至是公司高管的意見，看看是否還值得推敲。
最關鍵的是，內部溝通計劃的過程是和其它部門約定后續工作配合的過程，通過內部溝通在完善調研合理性基礎上實際上確定如果調研工作結束，如何將我的工作移交給其它人，便于其安排后續工作。
調研者不要匆匆忙忙搞完一個調研，提交一份文檔，就投入另外一個項目。然后客戶經理過了一段時間又要求演示，然后演示準備者看著業務調研報告云里霧里的時候，又無法和調研者當面深入溝通一下業務，無法高質量開展工作。
所以做內部溝通的時候實際上也是調研者的一個自我保護，和別人約定階段工作的輸入輸出文檔和質量要求，那么做完這份工作，后續同事也就能夠獨立開展工作，而是是糾纏不清。例如有的項目在調研階段就要同步準備演示方案，那么調研者最好在調研階段就清楚誰負責這個演示配置，并在調研期間約定和其有效溝通方式，便于在調研進行時可以考慮如何準備。如果很明確要進行這類工作，但又沒有安排演示準備人員。調研者作為一個職業人員，我們至少要盡到提醒客戶經理去申請資源提前準備的責任。幫助自己團隊成員少犯低級錯誤也是一個成熟職業經理人的心態，不管你的工作崗位有多么重要或者不重要。
此外在內部溝通時，如果是售前項目，要考慮和客戶經理溝通一個很重要的問題：調研的切入時機 。
一般情況下不要輕易的做第一個調研者，做第一個調研者一定要安排能力強的人，在用戶關系不錯的情況下，經過調研做好工作，給后續對手制造壓力。因為用戶如果發現后續者能力不強或者不夠職業會加強對第一個調研者的認同感。但是如果你派的人能力不足，那就給對手超越的機會此時再次安排調研，已經很難挽回第一印象分。不做第一個調研者除了規避這方面的風險之外，還有一個比較大的好處：不做栽樹人，要做栽果子的人。
很多用戶往往并不清楚他們要購買的軟件到底是什么東西，所以第一批調研者很多精力要花費在灌輸概念的工作上，如果基本概念不清楚，用戶往往不能提出有價值的需求，調研時往往沒有邊際。第二個調研者再進行調研時用戶就會清楚很多事情，回答問題質量就比較高，同時我們也可以有機會了解對手的牌，進行針對性準備，后發制人。
當然何時切入調研應該更多程度上是客戶經理考慮的工作，我們調研者至少要知道客戶經理對這個問題是如何考慮的。此外調研一般要客戶經理到現場配合，所以調研計劃行程安排也一定要得到客戶經理確認，防止出現意外變化。
不過說實話在這個行業內，基本上客戶經理是很幼稚的，調研工作往往是盲目啟動，草草收尾。
讀后感：此處是充滿套路的，當然，不同的場景要用不同套路。
2.4. 第四個容易犯的錯誤：計劃沒有得到用戶確認
- 我們有的人把調研計劃做好，告訴用戶形成，就準備按計劃去現場了，這樣的調研者不及格。
- 有的人會提前發郵件或傳真給用戶，然后電話確認收到，然后確認時間無問題，然后再去，這樣的調研者60分。
- 有的人不但會確認計劃時間，還會認真了解計劃內容是否認同和有相關業務人員配合，得到肯定承諾后再去，這樣的人80分。
- 有的人還會準備一些前期調研文卷和資料準備清單，讓客戶經理配合落實后再去調研，這樣的人100分。
- 我們至少要做到80分！
計劃發給用戶后用戶一般是不會認真看和落實的，這是中國人做事的習慣，特別是一些地位不高的聯系人，可能連為這個事找領導這個協調的膽都沒有。
所以打電話確認的時候一定要請用戶確認是否可以按計劃進行，得到肯定答復后再出發，這樣第一計劃執行保障性會高一些，第二也給別人留下一個認真的印象。這個計劃落實的工作也可以和客戶經理溝通后，請其利用其在企業的人脈落實。
最近我有一個同事就犯了一個這樣的錯誤，代理在合同簽訂后非常著急催促我們去現場落實調研工作，這位同事就立即制定計劃，并發送給代理，同時電話確認收到計劃，然后就立即按計劃動身。結果到了現場，代理說用戶還沒有準備好，你怎么就來了？我們的同事也很郁悶，計劃上說如果有問題就打電話，沒有問題就不用打電話，既然沒有打電話反對當然是按計劃執行。結果雙方的開始很不愉快，這就是不了解中國人的辦事特點造成的，中國人是預期性的事情一定要口頭溝通確認，擔責任的事情一定要書面溝通確認。
讀后感：好幾次出差或調研或客戶來訪，必須提前與客戶電話聯系，取得多次的確認和承諾，必要時候(政府)會有通知函。這也是尊重被調研者的做法，提前進入角色。
3. 好的調研準備工作包括的內容
調研要認真準備，但說來容易做來難，很多人調研前的準備工作其實都是很隨意的。沒有經過認真準備的調研，到了現場很可能對各種突發情況措手不及。
從應付各種用戶刁專古怪的問題的角度而言，調研準備永無止境。好的調研準備工作可以包括這么18個方面：
3.1. 如果有的話，一定要認真閱讀商務合同和技術協議
3.2. 閱讀前期技術方案和各類備忘錄
此點非常重要，不僅僅要閱讀，還要保證自己工作質量和規范和前期保持一致，一個行為高度一致性的公司是核心競爭力很強的公司。
此處有一個很重要的工作一定要向前期參加工作人員了解是否已經收集了一些資料，并想辦法獲得，已經搜集的資料和問題盡量避免重復詢問，這對用戶會造成巨大不滿。如果萬一前期資料不能獲得，也要另外提前準備好說法避免這種情況出現。
3.3. 和項目前期人員(咨詢顧問、客戶經理和平臺主管)充分溝通
聽取他們的建議，使自己調研更有針對性。
3.4. 熟悉公司已實施的相近項目的情況
他們企業業務調研報告和解決方案將對我們現在工作很有幫助，甚至在調研過程中給我們很多思路上的啟發。
3.5. 熟悉相關軟件產品的功能及發展方向
很多人在工作中不注意和規劃人員的溝通，其實在調研前確認自己了解產品的發展方向，現有和近期可實現的功能對調研時遇到一些很難回避的技術問題就可以做到心中有數，提前想好說法。當然最好的說法是這個功能我們已經實現了，在某某項目上也是這樣要求的。
3.6. 了解企業所處行業的行業特點、競爭態勢、產品研發特點
這些要從公司，特別是網上查詢資料分析，建立一個基本的業務原型，這樣在調研時可以讓用戶感覺到我們還是做了很多工作，對項目很認真。
3.7. 準備同用戶交流時的軟件原型或交流PPT
有的時候用戶在調研過程中提出要我們做一個培訓和軟件演示的要求，一般情況下我們應該避免在售前調研階段做這個工作，因為這些要經過精心調研仔細準備后再進行質量更高。
但在售后實施調研時我們可能要先主動做這個軟件演示和理念培訓工作，收斂用戶的思路，引導項目邊界，所以調研者也應提前對這些方面工作做一準備。即使是售前也很難完全避免這個情況，不但要準備，而且在語氣上還要有所區分。
3.8. 準備企業業務調研問卷
不一定要給用戶，但一定可以讓自己不遺漏該問的問題。
3.9. 設計業務調研方案
業務調研方案可以將自己調研經驗不斷積累，形成體系化的經驗，大家現在看到的文字就是我不斷完善業務調研方案的結果。
3.10. 設計業務調研計劃。計劃一定要用心，用心才能做好
3.11. 準備業務調研培訓材料
到現場調研時需要讓用戶知道我們的調研方法和思路，用戶才好配合，也認可我們的專業化程度，這個應該結合公司流程和自己體會進行準備。
3.12. 軟件安裝盤和加密狗。有備無患
3.13. 電腦筆記本
IT農民的必備勞作工具，如果沒有就用筆記本解決問題，沒有電腦前麥肯錫一直是手記錄問題，現在他們還是提倡手記錄，因為方便。
3.14. 常用工具軟件安裝盤
WINDOWS2000/SQL SERVER/ORACLE安裝盤等常用工具軟件安裝盤。有時候很有用。
3.15. 別的項目常用樣例及標準配置
用戶很難提供明確需求的時候，讓他們看看我們在別的企業成功樣例，有助打開思路，也體現我們給用戶帶去先進管理方式和成功經驗的合作初衷。
3.16. 公司各種流程管理文檔
對于一些用戶了解我們公司內部問題的時候，如果搞不清楚該什么講的時候不要信口開河，翻翻資料再說。
3.17. 可能涉及業務難點培訓資料和問題集
用戶的問題千奇百怪，多準備一點沒錯，不斷積累這些問題就是一個個人知識完善的過程。
3.18. 公司小禮品
調研完成后送給調研對象一個小禮品是很容易給對方留下好印象的機會。如果有政策，一定不要浪費。
實際上我們每個做過調研的人捫心自問，調研準備18條我們到底做了幾條？也許認真不認真就是我們一個工作到底有沒有質量的根本原因。
4. 現場調研階段容易犯哪些錯誤
調研計劃確認，抵達現場就需要進行調研工作。在調研工作階段我們常常容易犯以下錯誤。
4.1. 常見錯誤一：立即進入調研狀態
很多人非常努力，一到現場，就開始按計劃進行調研工作。其實調研計劃到現場第一件事情不是啟動調研，而是再次確認調研計劃。
這樣做的理由有三點：
4.1.1. 第一：重新確認計劃
雖然很多企業和你電話口頭認同了計劃，但只有調研者到現場了才會真的重視，所以我們必須要重新確認計劃，保證我們的計劃需要的調研配合資源已經落實。
4.1.2. 第二：確認要見的高管和人員
確認調研計劃往往不是和協調人確認，要主動通過這個機會見一見企業負責的高管，很多時候企業也會安排這個一次見面。和高管見面要做好三件非常重要的事情：
一、匯報我們的計劃，請其再次確認，并請其協調資源安排人員配合。
記住給領導溝通最有效方式之一就是“多請示，多匯報”。根據我個人的經驗，一般領導看過的東西不如口頭匯報的東西印象深刻，匯報也是建立領導對我們認同的手段。
很多時候被調研人員不愿意配合我們進行調研，因為這樣可能會影響他們正常工作或者有其它顧慮，所以當調研工作是領導的工作任務安排，他們配合積極性就高了。
很多時候領導也不能立即協調完所有的工作，特別是這個時候可以要求領導配置一個專門的聯絡人，由他出進行聯絡工作，可能的話，也要求其全程參與調研，這樣的人會給調研帶來極大方便。
二、匯報我們的調研工作方法，讓高管覺得我們做事很有套路，同時請其提出意見，做相應客戶化調整。
在匯報計劃的同時要順便告訴高管我們調研工作方法，先做什么，后做什么，每天需要如何開始，要花費多少時間調研，花費多少時間在整理，是否要開一次業務分析會，需要哪些人參加。
領導明白你思路了，也就知道我們這些天工作量都會很飽滿，很有組織性，也就對調研工作有信心并積極支持。此外領導可能提出一些要求，例如進行培訓或者其它要求，我們可以根據實際情況確定是否要進行或者不進行。此時就有可能需要調整計劃內容和時間。
三、借匯報機會領導了解他們上項目的初衷。
很多時候領導看待一個項目角度和高度和我們進行下層調研人員理解是不同的，這個時候和領導交流其對項目的想法，是有助于我們在調研工作進行時判斷一些業務需求是否真的符合企業領導的構思，并可以尋求更好的方案。
從調研的角度，了解不同人員對同一個項目的需求也是調研工作的一個內容。領導層往往是管理性思維，業務層往往是技術性思維，兩種思維達成一致才能設計一個好的方案。這些都需要通過調研獲得。
4.1.2.1. 第三：和高管見面要約定如何匯報工作的機制
調研如果有一段時期，不可能天天找領導匯報，也不能不匯報，那么這個時候就可以請示領導每幾天安排一次當面匯報還是書面匯報。多和領導見面，多用肯定語氣溝通，就會讓領導不斷強化對我們積極的印象，逐步將感情的天平傾斜到對我們有利的方面。
不過有一點，首次和高管匯報工作原則一定要言簡意賅，不要表現自己。讓領導建立對自己個人專業認同感就可以說達到目的了，對于一個領導認為有專業技巧的人，見面的機會他是一定會繼續提供的，所以不要追求一次搞定，這都是極為有害的冒進思想。低調切入，等調研過程中收集足夠事實了再根據情況確定是否逐步抬高調門，表現自己的思路，是更穩妥和合理的策略。
和高管見面可能存在一個時間不確定因素。所以在調研準備階段計劃確認時盡量先保證這個時間，如果到現場時間不能保證，必須留機動調整的可能，一般情況下可以進行企業歷史，企業現狀，網絡硬件，組織機構等方面的業務調研，也可以為領導見面提供溝通的素材。
此外高管并非一定是企業的最高領導，高管是依據企業規模和項目規模動態確定的，一般選擇匯報高管對象的原則是對項目直接負責的人上級或以上級別的人。
企業大了，高管并非只有一位，有的匯報必要時該重復就重復，不要給別人不尊重的感覺。
4.2. 常見錯誤二：匆忙地進入調研狀態
計劃一旦得到領導確認很多人就立即著手調研，這個時候容易犯的錯誤就是匆忙地進入調研狀態。進行具體調研業務前首先是和企業調研協調人確定今天一天的調研計劃和資源可以到位，如果萬一今天計劃所在配合資源不在，給企業調研協調人幾個替代性調整方案，其負責落實到位后才能放心的開展調研。這就避免出現上午調研完了發現下午沒有人配合了的情況。這個提前預約時間，即尊重被調研用戶又讓被調研用戶有所準備，保證質量。
那么安排用戶配合調研工作在可能情況下一定還要得到其直接主管領導的確認，讓訪談者上司出面安排會面會保證調研者的積極性，他就不必擔心調研影響正常工作而導致直接領導不滿。
這些工作完成后還不以開始調研，而是針對所訪談的對象，再一次回顧自己要問的問題，理清發問的思路，不要想到什么說問什么。
想清楚后就可以開始調研了，但和被調研對象見面不要三句話不到就立即進入主題，必須有一點點鋪陳才能展開調研。
這個鋪陳包括三個方面，第一是自我介紹，有時候還包括公司介紹，調研者也是公司的活名片，第二是了解被調研者的背景，對其配合調研表示感謝，順便奉承一下，例如說能得到您這樣有經驗人員配合是我們非常高興的事情，讓其有一個好心情開始配合調研工作，第三是對調研總體內容和時間有一個說明，說明我們想通過調研能為其業務設計好的信息化支持手段，讓其配合時做到心中有數，樂于協助。
讀后感：這是一個標準做法，必須做。
做完這些工作才不是匆忙展開調研工作。
4.3. 常見錯誤三：不斷地問問題，唱獨角戲
很多人在開始進行調研的時候準備了一份業務調研問卷，所以在調研的時候就按照調研問卷開始提問，這個方法對剛開始做調研的人是很有用的，可以幫助他在對業務不熟悉的時候不至于無話可問。
但這樣調研的后果就是調研者在唱獨角戲。調研者不停的提出問題，被調研者不斷的再回答，好象成了一種審問和被審問的關系，這樣的調研狀態雖然可以收集大量信息，但從調研角度而言，不是最佳的選擇。
真正有經驗的調研者首先是先向用戶了解整個業務過程，在具體業務過程中順便了解我們想重點關心的問題。
被調研的用戶如果沒有經過精心準備是無法回答很多具體的問題的，他也不知道你為什么要問這些問題，這樣的問題問多了，用戶一定很厭煩，也會產生一些戒備心理。
但是所有用戶一定很熟悉自己每天進行的業務，并知道業務中他感覺比較痛苦的一些問題。所以調研的方式應該是站在用戶的角度了解業務，有了一個對業務的總體認識，再了解細節也就更深入和細致。
所以好的調研者要充分的讓用戶講話，自己只是在提話題，讓用戶有興趣有心情把自己知道的事情完整有序地講明白。
舉一個例子，我們做PDM調研的很多關心你用什么設計軟件，產生哪些格式，每月設計幾個項目，產生多少圖紙，但如果是一個個問題這樣問下去，對用戶而言的確是一種折磨。還不如問他你每天設計任務是如何獲得的，如何開始，需要哪些資料參考，做完了以后形成什么文檔，交給誰？在這個過程中您覺得什么地方不太方便？在整個業務調研過程不斷順便問一句，這樣的任務你每個月大概接多少，多的時候多少，少的時候多少，每次出圖量多少，用什么軟件設計為主之類的問題。
這樣交流的好處是用戶對熟悉的業務可以很自如的進行表達和溝通，而不至于讓整個交流變成一個單向的信息收集，交流的氣氛會越來越好，問題也會越談越深入，而不僅僅停留在一些準備的表面問題上。
而且很多問題在一次業務溝通中就交流完成了，不需要反復去問，增加被調研者的工作強度，也節約了調研者的時間。
一個小塊業務問題問完后立即要做的一個工作，也是很重要的工作：立即主動復述用戶所講的業務和過程，讓用戶確認你明白他所說的內容。
當用戶發現他說講的內容你可以理解并接受的時候，是很高興的，第一覺得自己沒有白講，第二他就開始認為你也是比較熟悉業務或者有能力熟悉業務的人員了，第三如果發現復述有什么不對，可以立即糾正。
所以調研不是調研人員的獨角戲，而是用戶為主介紹，我們只要起到引出話題，復述內容的作用即可。一個滔滔不絕的用戶應該是一個成功調研的特征。
調研結束后一定不要忘記的一句話就是感謝！感謝之余還要請用戶有時間審核我們的調研記錄。
根據麥肯錫的建議，有些人在快結束會談時可以再提出一個相對敏感的問題，這個時候問題人容易放松，會有心情回答一些一開始不愿意回答的問題，這個辦法有時候可以試一試。
讀后感：
語言的藝術，與崔老師所描述的預設場景、如何提問有點類似。
如何做好“明知故問”？ (崔老師的內容)
4.4. 常見錯誤四：不注意收集異常的事實，挖掘背后的需求
很多人做調研，問問題很積極，溝通也很有技巧，但是就是缺少一些職業敏感，很多很有價值的信息用戶已經說出來了，就是不注意。
一般多次調研的人很容易發現很多業務在不同的企業都是一樣的，漸漸在調研中失去新鮮感，其實調研不是簡單了解企業業務流程，而是要找到業務流程中問題。用戶請我們來就是準確發現問題，然后再提供解決方案的。
可以如何發現問題呢？
問題往往是隱藏在意外事故之中的，如果聽到一件和流程不符合的事情，或者和管理預期不符合的事情，這些事實就是異常的事實，值得我們高度重視，深挖窮究。
為什么會產生這個事實？原因是什么？這個原因到底是什么產生的？一層一層了解下去，就象撥筍一樣，最后把事情分析得很透徹和明白了，問題的解決思路也就出來了。
比如有的企業更改非常多，很多調研人員就寫上一句，更改管理業務很重要。或者更改管理是要重點解決的問題，可以為什么企業有這么多更改呢？這樣一查下去，就會發現不同企業造成更改的原因是不同的，不同的原因自然要用不同的藥去診療，才能收效。
如果我們不關注細節，不收集大量支持我們的事實，等我們真有機會見高管的時候，我們又怎么讓企業領導相信我們這些相對年輕的人可以找到企業的病根，并有好的解決思路呢？
唯有事實，大量的事實會幫助我們說服企業的領導支持我們。
所以在調研過程中要隨時分析現有流程存在的問題，而且一定要找到事例證明問題存在，并事后分析可能存在的改進點。
打動用戶的力量就在在于你對其業務了解的程度！
4.5. 常見錯誤五：每天調研工作時間太長
有的人有一個習慣，喜歡把調研工作都完成后才開始寫調研報告，認為這樣有整體感。有的人每天從早調研到晚，用個把小時整理下調研記錄。這些都是不好的調研習慣。其實每天調研的時間一般不要超過四個小時！對每個個體一次訪問的時間也不要超過兩個小時！
四個小時的調研內容是需要用同等長度甚至更長時間整理才能成型成體系的，所以在每天的調研計劃中，必須要和企業溝通好我們自己的工作方法，保障我們整理調研內容的時間。不要讓用戶以為我們每天沒有調研的時間沒有在工作，實際上為了整理四個小時的調研內容往往要用掉八個小時。
如果要想控制每次調研時間又不至于遺漏關鍵信息，比較好的方法有兩個。
第一是將要調研的問題結構化，建立結構化的問題可以方便自己快速把調研信息轉換成調研記錄，也容易防止遺漏問題。
問題結構化就是針對一類業務將一組相關問題形成一個開放性和封閉性的問題引導區，這樣在短時間內可以把一個業務快速搞清楚，被調研者也容易順著業務思路解釋。
第二就是盡量不要一個人調研，應該兩個人調研，如果兩個調研者中有一個是企業項目組成員就更好，因為大家可以一起在調研中互相補充可能會遺漏的問題。而且可以一個主問，一個主記，合理分工，提高單位時間內的調研生產率。
調研完成后要及時迅速把調研內容轉化成文字，而且要轉化為結構化文字，不是用戶說什么我們寫什么。這樣做有很多好處：
- 第一避免遺忘，好記性不如爛筆頭，調研過程中不停把信息記錄在本子上，但可能還是有一些遺漏，必須用一些時間趁著大腦有印象，趕緊補記下來。
- 第二寫記錄的過程就很容易發現一些自己感覺清楚但實際上并不清楚的內容，這些內容馬上可以形成第二天的問題進一步確認，把調研逐步推向深入。
- 第三每天寫清晰完整的調研記錄，可以立即反饋給用戶確認修改，用戶也會認可我們的職業精神和專業水準，而且每天都看到具體的工作內容記錄，工作成果也容易得到確認。
- 第四可以反饋給公司相關同事，讓他們立即提供反饋意見調整調研進程。
- 第五整理的過程就是對企業問題深入思考的過程，這是一個很有趣的腦力勞動。
有的人想在這些方面偷懶，不隨時注意整理調研信息，最終調研報告質量就不會太高，缺少深入的分析，也就不能為后續工作提供有價值的信息。
4.6. 常見錯誤六：聆聽，而不是提供解決方案
有的人在用戶提出一個疑難點的時候，很希望把自己的產品特色展示出來，花了大量時間講自己的賣點和特色，給用戶做了大量啟蒙工作。
當然有些用戶還會對一些特色功能念念不忘，并拿來要求其它供應商提供。
其實在調研過程不是做解決方案的過程，調研就是為解決方案奠定基礎的，過早在調研過程中提供問題的答案有如下壞處。
沒有經過精心準備的演示可以有幾個亮點，但很難形成整體打動別人決定性力量，反而浪費了調研的時間，影響了為有價值解決方案制作的調研時間。
提供解決方案往往是臨時思考沒有經過全面分析，難免偏頗，為了表現能力而承諾一定可行的內容發現實際上并不是那么容易，導致后期實施騎虎難下。
做項目不是一個人在做，而是一個團隊在做，如果沒有溝通就向用戶提供了自己的思路，可能會給整個團隊的思路帶來干擾，解決方案一定要在內部達成一致才能提供給用戶。
一些的確非常成熟有特色的業務解決方案可能會提前泄露給競爭對手，對手可以針對性進行準備，導致殺手锏失靈。
所以調研過程中不要過多花費精力介紹我們的產品，而是做一個好的發問者和聆聽者，用耳朵去聽，用心去想，用大腦去分析用戶的信息，去發現有價值的內容。
4.7. 常見錯誤七：沒有開業務分析會
很多人做完調研，就按計劃打道回府，準備后續工作，其實有經驗的調研人員還會多做一個工作，就是開一個針對企業領導、項目負責人和主要業務層面的調研工作匯報會。
我們說調研目的是讓用戶讓用戶認為調研者已經非常了解或者有足夠能力了解企業現有業務流程。
單個用戶是否建立這種認識我們是通過復述技巧實現的。但對于企業領導又如何知道我們了解企業業務呢？
有人說這些將在解決方案中完整體現，不過說實話，有幾個人相信我們這些管理供應商寫的多達百頁的文檔企業里會有三個以上的人看一遍？都是在浪費紙張而已！
所以在調研完成之前，在調研計劃中調研者應主動安排或者創造這么一次匯報的機會，專門陳述我們對企業業務和要解決關鍵問題的認識，這個認識陳述好了，企業自然對供應商刮目相看，就算有一些偏差，也可以立即得到糾偏的機會。
這個匯報會時間不一定要很長，但可以讓企業領導真切感到我們調研工作的成效，我們對事實把握可靠程度，我們對企業業務了解深入程度，我們對問題分析細致程度，我們在該領域的專業程度即可。
有了這個階段性總結，調研工作就可以說順利完成了，可以進入下一階段準備工作了。
不過在業務分析會上一定要注意一點，不能用過高的姿態切入。
有的人經過調研確實發現了企業一些問題，也想到一些很好的解決思路。于是其在業務分析會上企圖指點天下，痛陳不足，確有嚴加改進必要的時候，就有可能犯一個大錯誤的時候。
有了表現欲，就容易昏頭。
業務分析會一個鐵的原則就是不要輕易說自己用戶的不足，即使要說，也應用一種委婉的方式表達；指出可進步的地方，而不是指出落后的地方。指出不受控的地方，而不是失控的地方，指出實現不方便的地方，而不是指出無業務管理覆蓋的地方。
這些都是做業務分析會要替自己客戶考慮到地方，不要隨意批評別人不足，也不要以為企業沒有人知道這些毛病，更不要以為他們不知道這些毛病該如何解決，有時候無非是外來的和尚無牽掛，好念經而已。
讀后感：這種會議有時候是在調研完成后做一次領導分析匯報，即將問題梳理、梳理各被調研者的需求，向各方進行一次確認、可通過求同存異、先統一后分散等將問題擊破。
4.8. 常見錯誤八：只重視正式溝通，不重視非正式溝通
調研工作特別是在正式調研活動中有些問題并不方便了解，所以調研工作還包括一些非正式場合，這些場合適合調研者問一些相對敏感或者自己有看法但沒有把握的問題。
所以調研不僅僅在工作計劃中所列走訪，座談，會議等形式中，也在和用戶一起聚餐等非正式溝通活動中。
只要調研計劃沒有結束，所有的時間都是為調研而準備的，走路，閑談，吃飯都是可以進行調研的機會，不一定要正式場合才能開始調研。
讀后感：走路、閑談、吃飯是一個很好去解決在調研會議上解決不了的問題的時候。
非正式溝通，是一個溝通方法和方式，溝通管理經常提及。
這種非正式溝通信息一樣很重要，而且往往是真實運行企業的信息，和正式調研得到的信息正好可以互相印證。
在非正式溝通中調研者還可以和企業一些人建立友好的關系，為今后工作也奠定了良好的基礎。
所以好的調研者不僅僅是一個專業人員，在非正式場合也是一個可以讓別人說話的人，這樣的調研行為才是完整的。
4.9. 常見錯誤九：關鍵業務只詢問了個別人意見
一些業務在整個調研工作中是占據很重要分量，而且涉及多個業務部門，這個時候調研就要記住“兼聽則明，偏聽則暗”，一定要把業務涉及不同部門意見都聽到，也要把不同人對同一業務描述進行對比調研，從中能發現很多錯誤。
此時不可因為覺得調研內容很飽滿或者時間緊張而只做單點調研，關鍵業務一定要從其它人那里不斷得到印證。
不過再問第二個人的時候，就可以用主動復述業務的方式，請其重點指出不對的地方，加快調研進度。
讀后感：在調研時候也要識別相關方，相關方管理四象管理方法，權力影響方格等。
4.10. 常見錯誤十：調研時有選擇問問題
有的調研者在調研階段就非常小心，特別是在其對自己軟件不足的地方有足夠了解的時候，總想在調研階段引導用戶，接受自己的系統，繞過這些自己產品不足的地方，這也是一種錯誤的做法。
首先如果調研發現用戶迫切需要很有價值的問題是公司目前不能解決的問題，并不等于不調研就可以回避，無論將來在技術答辯還是售后實施，這個問題總是要冒出來，與其回避，不如主動搞清楚，匯報給公司，看看到底有什么辦法可以解決。
真正的問題都是回避不了，繞不過去的。
我個人意見，越是有公司明顯不能解決的問題，越要調研清楚，搞清楚來龍去脈，為公司今后產品發展提供完整的需求建議，作為一家負責任的軟件公司，首先要承認自己的軟件不可能解決所有的問題，但一定要在發展過程中逐步解決更多的問題，調研時都回避了，不就失去了公司產品發展的機會了嗎？
其次如果有選擇性問問題，就會遺漏一些關鍵性業務，這樣對調研整體質量有影響，在后續工作中容易被動。
至于不想將用戶一些天馬行空問題，或者的確不想引發他們高度興趣的問題回避的方法，不是不通過調研，而是認真記錄，但不提供在正式文檔的方式規避。
很多人很多需求都是一時靈感，沒有經過認真思考，所以口舌之快，過了也就過了，不形成文字記錄，他自己也不記得自己說過什么了。如果是真的關鍵問題，在后續復述，確認調研記錄還有業務分析會上還會提出來的，這個時候再確定寫入正式文件也不遲。
對于這些暫時不能滿足的需求和超出范圍的需求，可以另外整理一份內部文檔給公司分析。
4.11. 常見錯誤十一：一次調研就企圖鎖定需求
很多項目啟動后轟轟烈烈進行了一次深入調研，然后開始配置開發實施，忙得不亦樂乎。好象把企業問題搞清楚了，就應該是實現和解決的階段。
實際上很少有人能夠在短短幾天內把企業的問題搞清楚，即使你努力進行了半個月甚至一個月的調研，在實施過程中你還是會發現對很多問題認識我們依然不夠深入，不夠完整。
這個時候我們應該意識到，我們依然還需要進行調研，切不可因為是大規模調研完成了，對此時的調研就隨意了，不留記錄，不進行確認了。
事實上這些調研信息要隨時記錄確認并最終完善到項目解決方案中，可以這樣說，信息化項目中始終要有隨時開始調研的意識，如果我們承認信息化需求是無止境的話，那么調研也是無止境的。
為什么不能通過一次調研鎖定需求呢？
正確的需求是系統成功的關鍵。預先鎖定需求的假設前提是用戶不經過系統上實踐的過程，用戶就能預先精確的提出所有的系統需求。
某些簡單軟件或者具有極高技術水平的用戶可能可以，但是一般情況是用戶只對其目標和需求最初只有模糊籠統的認識，許多細節都不清楚。要求一個只有初步設想的用戶或個別用戶負責人準確無誤地說出全部需求，顯然是不切實際的。
用戶為了證實和細化他們的設想，往往需要在某個系統上持續不斷學習和實踐的過程。特別是在大型管理系統軟件上。
即使經過深入細致的預先鎖定需求的工作，當人們實地觀察和使用了目標系統以后，也常常會改變原來的某些想法，對系統提出一些新的要求，以使系統更加符合他們要求，事先鎖定需求的方式其實也會經過多次反復，甚至完全失敗。
大型軟件的開發需要系統分析員、軟件工程師、程序員、實施經理、用戶領導、用戶負責人、具體用戶等眾多各類不同層次不同技術水平人員的一致協調努力，因此良好的通信和相互理解對于保證工程成功至關重要，傳統的需求鎖定方法假設使用適當的文檔可以做到項目參加者之間清晰、準確、有效的溝通。但是各種文檔本質上是被動、靜止的通信工具，通過它們來理解一個動態系統是困難的。
用戶變更需求是正常的，用戶沒有實際操作過軟件之前無論你怎樣描述都會有對軟件功能理解不一致的地方，可能是技術協議上書面文字表達一致但對實際軟件操作理解不一致，可能根本就是不用不知道哪里不適合自己的需求。
打個比方，就象買衣服，無論別人怎樣推銷，客人一般都會試一試覺得合身再買，我們一般比較大的項目都沒有讓用戶體驗過而且在推銷時說了很多動聽的話，自然期待高，失望也高，而且用戶為適應ISO認證或PDM/ERP系統必然伴隨組織機構和業務流程重組，這里面有很多反復的過程，對應的文檔，設計流程，對軟件操作提出變更是正常的。
我們的問題不再于要用戶不變更需求，而在于找到一種方法讓用戶認識到我們的軟件能發揮作用，當有新的需求時通過使用我們軟件建立的信任關系重新形成新的業務，這也是調研時要保持一種理念。
4.12. 常見錯誤十二：調研工作表現不職業
有的調研人員工作很努力，但在現場很難得到用戶的認可，就是因為經常表現出一些職業不成熟的緣故，甚至有的表現是不道德的。常見不成熟職業表現有：
5. 調研工作方法推薦
5.1. 每日調研流程
5.2. 訪談成功的九個要點
5.3. 良好的結構化調研順序
5.4. 售前和售后調研的不同
- 售前調研一般是為產品演示，技術交流做準備，同時調研過程要注意突出自己強項，給競爭對手制造門檻。
- 售后調研一般是為解決方案，項目實施做準備，同時調研過程中要注意尋求項目價值點，利用價值點置換項目邊界，盡量把項目邊界最小化，項目才容易成功和受控。
- 售前調研一般要協助拿項目，所以不要輕易發表對問題傾向性看法，要了解事實，用比較文飾的語言表達對問題的認識，通過對事物認識深度獲取支持。
- 售后調研可以相對直接提出問題，擺事實，陳厲害，爭取最大范圍重視，進而獲得支持。
讀后感：知識，我得記牢了。
5.5. 如何寫調研日志
調研日志有三個要求：工作過程清晰化，調研內容結構化，不明內容有后續計劃。
首先調研日志上要看出本日你調研了哪些部門，走訪了哪些人，用了多少時間，獲取了哪些業務的信息，這就叫工作過程清晰化。
然后調研內容不能是流水帳記錄，必須將被調研者的話組織成一個個合理的單元，這些單元獨立可以反映某個業務層面的情況，然后整體上構成一個業務調研報告的部分。
不同的信息結構化方法可能不太一樣，有的適合用表格，有的適合用文字段落，有的適合繪制圖形(例如框圖，魚骨圖等等)。
調研日志最后要說明今天調研中還有哪些問題，需要進一步明確，并有認真記錄。
5.6. 6.6 如何寫調研備忘錄
調研備忘錄一般情況下并不是把自己調研日志的內容匯總重新羅列，因為調研日志和業務調研報告就是做這個工作的。
調研備忘錄和一般的備忘錄一樣，主要是說明本次現場工作進行了哪些工作內容，達到了怎樣的目的，和企業約定的下一步工作安排是什么，并得到企業負責人簽字認可。
備忘錄主要讓用戶看到我們做事的規范性，而且在今后合作中將不斷用同一格式備忘錄強化我們在規范上的一致性，同時備忘錄要讓用戶感覺到我們本次現場調研工作時間緊湊，內容豐富，層次清晰，讓用戶對我們形成良好的印象。
讀后感：調研日志、調研備忘錄，我們目前貌似只做了調研方案、調研總結、調研后討論與解決匯報。
5.7. 接口調研背景知識
現在管理軟件項目中接口需求很多，很多項目接口實現得并不理想，原因就在于接口協議質量不高，而接口協議是和接口調研緊密相關的。一般接口調研和其它調研方法是一樣的，但要做好接口調研就必須具備一定的專業知識，這可能是能否做好接口調研的關鍵。
5.8. 接口技術實現方式
接口方式最高級一種是主動式。
即通過直接對其它軟件的數據庫進行操作。這種方式因為涉及到對用戶數據讀寫操作，對于對方軟件而言，安全性是最大的問題，驗證的復雜程度也最高。主動式基本有兩種方式：
1. DATA方式
通過數據庫語言對數據庫進行直接讀寫。這種情況要求對對方數據有詳細認識。需要對方的人員可以提供數據庫的詳細資料。為了保障數據的安全，要界定對讀寫要求。一般和用戶自行開發的系統會比較多出現此類要求，商品化ERP很少提出這種方式。
2. 利用其它軟件提供的工具
除了直接對數據進行讀寫外，有些軟件也提供了一些工具(可能是控件，函數，腳本等)。可以通過這些工具對數據庫進行操作。例如現在神州數碼易飛ERP就全部采用控件方式接口。這種情況下要提供這些工具的詳細使用說明。接口方式相對主動式的就是被動式開放。
同主動式對應，即開放軟件商自己的數據庫或開發接口給其它供應商讀取數據。這種方式涉及到軟件商提供的數據或開發程序。對方要我們的哪些數據，將成為了解需求的重點。按提供方式的不同可以分為以下四種。
1. DATA方式
即開方我們的文件或數據庫格式給對方。由對方軟件直接讀取數據。這樣的情況一般在企業有開發能力，而且只需要信息提取(不是寫入)時才使用。這種情況很少。
2. 腳本方式
早期的腳本語言，多是一種專用高級編程語言。實現了基本的程序流程語句，簡單的數據結構，在此基礎上，提供訪問軟件內部數據的語句。通過這類專用語言，用戶可以對程序進行界面配置，實現簡單的功能擴展，給用戶提供了一定的靈活性。而只需用戶懂一點程序設計知識即可。這類語言的缺點是沒有通用性，功能有限，由于解釋執行，速度受到很大限制，并且應用軟件開發商實現專用編程語言及調試環境有較大難度。對于應用程序，需實現三個要求，就可擁有腳本語言編程接口：A)應用程序的對象模型；B)適合應用程序對象模型的對象；C)腳本語言編程引擎。
前面兩個方面，需要應用程序用組件對象模型的方式構造。采用組件方式，是軟件開發的發展方向，提供對象模型是一件很自然的事情。第三個方面，有通用腳本語言編程引擎供選擇，微軟的ActiveX腳本編程引擎可以免費使用，VBA腳本引擎需要購買。ActiveX腳本引擎實現了基本功能，沒有調試環境。VBA是一種通用編程語言，其核心就是應用廣泛的VB，擁有大量函數支持，窗口編輯能力，強大的調試環境。很明顯，微軟希望VBA成為應用軟件二次開發的通用語言。例如CAPP和國外PDM的接口就屬于這種開放方式。
3. 鏈接庫方式
基于結構化的軟件，可以提供軟件內部使用的動態連接庫，供用戶使用。動態連接庫是速度最快的接口，應該說是一種很好的選擇，CAPP目前的二次開發接口就屬于動態連接庫方式。
但是動態連接庫在接口升級時會遇到麻煩，用戶程序難以和正在運行的應用程序進行數據交換。用戶也難以使自己的模塊(用戶實現的動態連接庫)嵌入應用程序。因為動態連接庫的通常首先實現的(至少要定義輸出函數接口)，而后才能使用動態庫。但應用軟件開發時，用戶實現的動態庫根本不存在，AutoCAD的ObjectARX用一種特殊的機制，才使AutoCAD可以使用用戶開發的動態庫。目前國內很多AutoCAD二次開發軟件，就是使用ObjectARX開發的，可以完全的嵌入AutoCAD。
4. COM組件方式
COM對象接口：
基于組件對象模型的軟件，可以提供軟件的COM對象接口。組件應用程序由多個組件打包而成，組件之間的聯系是一種松散耦合，使其中某個組件的改變不影響其他組件，應用程序修改，改進變得方便。這就如同一臺復雜的機械設備的各種零部件用螺栓連接起來，零部件可以輕易更換。而傳統應用程序就像所有零部件都通過焊接連接的，如果要改進，只能重新做一個新的。組件程序由于由許多具有位置透明性(無需知道組件的位置)的組件構成，可以很容易實現分布式應用。組件架構強調實現對象模型，開發接口是基于對象的，符合用戶的思維方式，比動態庫提供的API，更易于理解，使用。組件是完全與語言無關的,任何過程性語言夠可以用來開發組件，根據不同的需求，可以輕易的用不同語言開發應用程序的不同部分，用戶可以選擇任何過程性語言做二次開發。
通過COM的底層機制，可以訪問運行中的應用程序對象，實現與運行中程序交換數據。用戶組件也可以易于嵌入應用程序中。COM的主要問題是，運行速度比動態庫慢，特別是自動化接口；對系統穩定性要求高于動態庫，要求系統的COM平臺能正常工作。
最常用也是最安全，成本最低的接口方式是中間文件接口。
雙方的數據交流通過中間文件進行。這種方式由于比較靈活，接口雙方都比較明確工作。而且重要是的，接口雙方的軟件升級，對于接口本身(對方軟件本身)可以說沒有影響。是目前采用較多的接口方式。
如果是中間文件的還需要確定是全量式接口還是增量式接口。
接口本身是為了雙方數據可以保持交流和數據一致性進行的。一方提供數據，另一方根據對方的數據來更新自己的系統的數據。所以對于哪些信息是新加，哪些是刪，哪些是更新要進行判斷。從數據提供方而言可以提供以下幾種：
全量：按軟件數據內的數據提供全部的數據，不進行區分哪些是增，哪些是刪。這種方式需要用戶對比自己內部的數據進行區分哪些是增，哪些是刪。
增量：由數據提供方進行對比后，區分哪些數據是要更改的，哪些是要刪除的。對方軟件根據數據提供方提供的文件直接更新數據庫。這種方式的重點是要掌握同什么數據對比，得出增減記錄。另外，對不不同的記錄(增/減記錄)是提供不同的文件，還是在同一文件內對于不同的記錄做上標記也是要定義的。此時可能就要在接口字段上定義更改標識，更改單號，版本號等信息。
5.9. 接口內容
接口方式一旦確定，就需要確定接口的內容。
接口內容首先要確定接口入口，從哪里開始匯總接口數據，接口數據每次包含多少對象，這些對象是如何聯系在一起的。例如接口數據每次都從一個完整的產品上開始匯總，或者從一個完整的工程任務上開始匯總，或者從任意零部件上都可以發起匯總。
第二接口內容要確定接口時機，要明確哪些字段由數據提供方(其它系統)寫，那些讀，在什么時候進行。也就是約定當數據達到怎樣的規定后才可以啟動接口輸出，此時也可以約定接口輸出負責人員。例如當產品結構發布，相關工藝數據也發布后才能啟動接口，如果有明確接口時機要求，接口程序應適當做校驗性判斷，防止提供不正確的數據給下游系統。
第三接口內容要確定接口格式。
接口格式包括明確數據交換提交的方式：是文件級還是數據庫級，然后明確交換文件的名字，存盤路徑。
明確文件的格式，包括文件或數據表包含的字段名，字段次序，字段類型，字段長度，分隔符(如是文本文件)，是否必填，默認值，下游系統對應含義，實際數據樣例，接口對應數據來源，該字段在實際操作中填寫規則。
第三接口內容要確定接口樣例。
接口技術協議附件必須包括用戶方提供的樣例數據，樣例數據必須具備典型特性，能夠覆蓋企業各種可能的實際數據情況，保證驗證樣例數據對接口測試的完整性；如果一個樣例不能覆蓋可以提供足夠樣例數據，用戶方可提供多個樣例，直到可覆蓋各種可能情況為止。
用戶方要保證樣例數據的規范性。此時可能還需要針對接口樣例提供數據規范性錄入操作說明。
依據所提供樣例最終得到的接口中間文件將以完整實例作為驗證標準依據。如果有多個樣例，則需提供多個完整的接口中間文件實例。準備接口樣例將大大加快驗證時間和接口程序調整反復時間，也有利于企業，供應商快速就接口協議達成一致性理解，是看起來慢，實際上最快的有效接口方式。
5.10. 接口數據一致性握手方式
接口數據的一致性通握手方式來保障。一致性分為靜態一致性，動態一致性，雙向一致性。
- 靜態一致性：如物料編碼信息，原始工藝設計信息。
- 動態一致性：如設計更改信息，在一個系統內的數據更新后，要求另一個系統內的數據也要進行相應的處理。
握手方式即明確如何讓對方系統得到要進行更改的信息(也可能是依靠人員來進行手工操作)，這樣對方系統對接口文件進行處理。
雙向一致性：復雜的系統甚至要求，對方系統處理的數據結果要進行反饋。從而更新本身系統的數據。這里面也要對反饋進行定義。
6. 調研后續工作落實階段
6.1. 如何寫業務調研報告
調研結束后第一個必須盡快整理出業務調研報告，業務調研報告主體內容可以在業務分析會上得到用戶確認。
寫業務調研報告應該結合軟件供應商特點形成一個比較統一的匯報目錄模板，有了模板整理起來就快，不同軟件關心業務內容不同，模板也應該不一樣。
一般而言業務調研報告目錄可以分為三個大的部分，第一部分是業務基本情況介紹，第二部分是企業業務流程圖和數據流圖，第三部分是項目關鍵價值點。
凡是不設計業務流和數據流，但必須要描述的內容，例如企業的一些基礎數據情況，我們把其作為企業的基本情況介紹，例如企業概況，企業設計數據統計情況，企業工藝數據統計情況，企業標準化編碼規定等等，做基本情況介紹時要把握兩個原則：
第一是結構化，不要散亂，將相關性強的一組基本情況設計成表格填寫，這樣既方便填寫，又不容易遺漏。
第二是按照調研先后順序組織，和業務流順序盡量一致。這樣不但層次清晰，而且可以直接將每天調研日志內容復制修改就可以得到最終結果，大大提高工作效率。
業務流程圖和數據流圖有大量標準工具和方法指導，建議這里大家去找相關專門知識學習，本文不在這里展開。
第三部分項目關鍵價值點是非常重要的，項目價值點組織也必須符合結構化層次，不要將很大的價值和很小的價值并列排放，應該將最大的價值，可以相互獨立做為一層，然后將小價值分別歸類到不同大價值下，形成一個價值支撐體系，這個支撐體系也是解決方案的實現思路。
6.2. 業務調研報告完成后續工作
業務調研報告完成后必須趕緊去找后續工作同伴，按照約定的工作計劃把調研報告交給他們，如果有時間，還可以安排一個內部業務分析會議，做一個全面的介紹。
幫助團隊成員可以準確理解調研報告，啟動后續工作才是一個調研的工作結束。
如果你能按照以上方法進行調研，相信你的調研質量一定很棒，這樣的話，不管后續工作是什么，我相信你都會得心應手的去完成，或者幫助你的團隊成員去完成。這也就是調研最大樂趣所在。
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以上是生活随笔為你收集整理的转载-如何做好项目的需求与业务调研▲▲▲的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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