神策数据周文君：杜蕾斯、滴露都在用的品牌数据营销三步法
本文根據(jù)神策數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)咨詢專家周文君的主題演講《品牌數(shù)據(jù)營銷三步法》整理而得。
文君在加入神策之前，曾在杜蕾斯、滴露品牌方工作了 7 年，從 0 到 1 搭建了數(shù)據(jù)營銷體系，實(shí)現(xiàn)從 1 到 10 操盤 4000 萬 + 用戶運(yùn)營，見證了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的勢不可擋后，選擇加入了神策。
“在杜蕾斯和滴露的 7 年里，我認(rèn)為數(shù)字化是天時(shí)地利人和?！?/p>
“天時(shí)”主要指組織架構(gòu)。因?yàn)閿?shù)據(jù)天然在業(yè)務(wù)這邊有屏障，各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營過程中積累了很多數(shù)據(jù)，但業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)拿到數(shù)據(jù)需要組織的驅(qū)動(dòng)。我們當(dāng)時(shí)的營銷部隸屬電商團(tuán)隊(duì)，我的領(lǐng)導(dǎo)是電商總監(jiān)，所以在數(shù)字的控制權(quán)上有天然優(yōu)勢。
“地利”主要指流程。在前 5 年的時(shí)間內(nèi)，運(yùn)營和數(shù)據(jù)這兩個(gè)閉環(huán)天然隔開，一般運(yùn)營有自己的專屬閉環(huán)，如從商品、銷售、預(yù)測、上架及最終的渠道分銷等構(gòu)成一個(gè)完整業(yè)務(wù)閉環(huán)。在數(shù)據(jù)這一端只能看到業(yè)務(wù)的最終呈現(xiàn)結(jié)果，從結(jié)果角度驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，必然存在不相接的狀態(tài)。因此，在后兩年，公司在流程上做了一個(gè)調(diào)整，之前團(tuán)隊(duì)一般是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)出策略，數(shù)據(jù)越來越多后，我們希望數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)來出策略。如在審批預(yù)算上，是否花錢由數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)來決定。
“人和”方面對數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)有較高的要求。其要求在于，第一，懂?dāng)?shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)有敏感度。第二，雖然不在業(yè)務(wù)圈內(nèi)，但要知道業(yè)務(wù)體系是怎么跑和運(yùn)轉(zhuǎn)的。因此，這方面對人的要求極高。
在品牌零售，利潔時(shí)其實(shí)在品牌和產(chǎn)品做得比較好，同時(shí)也是借助了“天時(shí)地利人和”，最終才推動(dòng)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
我們做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，第一是由整個(gè)董事長領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目，第二是找了一些非常有實(shí)力的服務(wù)商幫我們做技術(shù)的支持，第三從整個(gè)業(yè)務(wù)體系輸出系統(tǒng)的需求。這在“天時(shí)地利人和”上做了較多結(jié)合和后續(xù)支撐。
今天，我分享的品牌營銷三步法是基于大系統(tǒng)框架下小的分支，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們團(tuán)隊(duì)做了三件事：其一，數(shù)據(jù)收集整理，與各個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣，做好數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；其二，數(shù)據(jù)的洞察分析，即收集的數(shù)據(jù)如何做洞察、如何賦能業(yè)務(wù)及支持業(yè)務(wù)的決策；其三，數(shù)據(jù)營銷應(yīng)用，品牌營銷三步法聚焦在第三件事情上，在基于數(shù)據(jù)、用戶行為分析的基礎(chǔ)上，如何做品牌營銷，所有東西都是基于內(nèi)部方法，就比較容易上手。
下面我說下做這三件事的背景，當(dāng)時(shí)面臨的主要挑戰(zhàn)也有 3 個(gè)：
數(shù)據(jù)分散在不同的數(shù)據(jù)庫，不利于統(tǒng)一管理、分析和再利用。
2 個(gè)服務(wù)商的系統(tǒng)都屬于 SaaS 版本，即標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，有新功能需求很難滿足。
線上數(shù)據(jù)報(bào)表繁多，各個(gè)部門做報(bào)表的時(shí)間花費(fèi)較多，人工成分很多，效率低，易出錯(cuò)。
我們的消費(fèi)者電商觸點(diǎn)分布涵蓋市面上豐富的電商平臺(tái)，如淘寶、拼多多、有贊等，相應(yīng)的數(shù)據(jù)獲取工具有京東九數(shù)、品牌數(shù)據(jù)銀行、ERP 等，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)也會(huì)放在阿里服務(wù)器、京東服務(wù)器、聚石塔等，整體來說數(shù)據(jù)相對分散；同時(shí)，從品牌角度看數(shù)據(jù)，在做數(shù)據(jù)利用和效率分析時(shí)非常低效，業(yè)務(wù)部門會(huì)給我們提很多需求，這些需求幾乎都是要人工做，但是業(yè)務(wù)對時(shí)效性要求很高。
效率低就會(huì)直接引發(fā)一個(gè)思考，如何提升團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)分析的效率？當(dāng)時(shí)，利潔時(shí)在中國有 13 個(gè)品牌，除杜蕾斯、滴露這些知名品牌，還引進(jìn)了一些小的品牌，比如薇婷等，有七個(gè)大的品牌數(shù)據(jù)中心，還有各種各樣的銷售平臺(tái)，同時(shí)有超 4000 萬名消費(fèi)者的訂單與行為數(shù)據(jù)。
但這些數(shù)據(jù)如果不產(chǎn)生價(jià)值就是成本。老板每天 challenge 我們的也是圍繞這幾個(gè)問題：數(shù)據(jù)怎么為業(yè)務(wù)賦能？怎么產(chǎn)生價(jià)值？如果數(shù)據(jù)就是存在在那里，每年都要付出存儲(chǔ)、硬件等費(fèi)用成本。
所以，我們當(dāng)時(shí)面臨了四個(gè)問題：
數(shù)據(jù)效率：1. 各品牌數(shù)據(jù)量級(jí)龐大，現(xiàn)有系統(tǒng)運(yùn)算速度低下，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度受影響；2. 各部門數(shù)據(jù)需求和處理頻繁，易出錯(cuò)，需要提高數(shù)據(jù)處理與報(bào)表制作效率?；旧鲜鞘止こ鰣?bào)表，整個(gè)業(yè)務(wù)加上數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，報(bào)告約在三四千個(gè)。
數(shù)據(jù)分散：1. 各銷售平臺(tái)、各系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)孤島化，分散在不同系統(tǒng)，難以管理，整合分析與應(yīng)用；2. 各平臺(tái)格式不統(tǒng)一，全域品牌和用戶分析受阻。同時(shí)，從品牌視角看，數(shù)據(jù)十分割裂。比如，當(dāng)看用戶畫像時(shí)，有天貓用戶畫像、微信用戶畫像，導(dǎo)致在市場部做廣告投放時(shí)，對以品牌為全視角的畫像可參考性比較小，另外對消費(fèi)者整個(gè)生命里程的周期偏差比較大。
數(shù)據(jù)價(jià)值：用戶與數(shù)據(jù)量級(jí)大，但數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘不深，許多數(shù)據(jù)為沉睡數(shù)據(jù)資產(chǎn)，利用率不高。
數(shù)據(jù)應(yīng)用：1. 現(xiàn)有工具未能滿足新的用戶歸類與營銷需求；2. 用戶營銷渠道多樣，需對用戶營銷手段整合規(guī)劃以優(yōu)化投入與效率。讓數(shù)據(jù)能真正賦能業(yè)務(wù)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長。
針對以上問題與挑戰(zhàn)，下面主要分享數(shù)據(jù)應(yīng)用實(shí)踐這部分，我將其抽象為三步：
第一步，做用戶分層，品牌零售一定要進(jìn)行用戶分層，再看分層的差異性，及用戶心智差別；第二步，制定溝通策略，即針對不同用戶，在不同時(shí)機(jī)推不同商品；第三步，科學(xué)的統(tǒng)計(jì)評估方法，即用事實(shí)說話。
具體來看：
一、用戶分層
對于品牌快銷，最重要的是回購周期，它決定了用戶心智。
回購周期 RC（Repurchase Cycle）：
回購周期是指一個(gè)正常（平均）用戶從第一次購買開始到再次購買之前的時(shí)間周期。
回購周期有 2 種計(jì)算方式：
（1）正常用戶計(jì)算法
①正常（平均）一次購買量
②正常（平均）每天使用量
③RC = 正常（平均）一次購買量/正常（平均）每天使用量
（2）現(xiàn)有數(shù)據(jù)歸納法
①根據(jù)品牌消費(fèi)者購買信息，將所有回購用戶的平均回購間隔天數(shù)制成分布柱狀圖
②累計(jì) 90% 用戶的平均回購間隔天數(shù)即為 3RC
③RC = 累計(jì) 90% 用戶的平均回購間隔天數(shù)/3
下面舉個(gè)小例子：
Finish 是公司的一個(gè)洗碗機(jī)洗滌劑品牌，在中國引入不久，暫時(shí)沒有特別多數(shù)據(jù)的積累，但是我們可以看業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，消費(fèi)者一次購買的 PCT 是 150 元，差不多可以使用 50 次（按照我們的估算），假設(shè)平均每兩天洗一次碗，每天洗碗的次數(shù)是 0.5 次，我們可以算出日常用戶回購周期差不多在一百天。
然后看目前數(shù)據(jù)庫中的 2 萬左右的數(shù)據(jù)，用現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析法，Finish 數(shù)據(jù)中心 90% 的用戶在 450 天內(nèi)完成回購，故 RC = 150 天，但對 Finish 這個(gè)品牌來說，用戶心智還沒有形成，所以我們這兩種方法是有一種選擇性。
對于不成熟品牌，就是用戶心智還沒有形成的時(shí)候，希望品牌輸入一個(gè)強(qiáng)有力的心智，在合適的時(shí)間去觸達(dá)它，我們建議在不成熟品牌的時(shí)候，采用我們推理正常用戶的計(jì)算方法來定義回購周期。
對于成熟的品牌，如杜蕾斯、滴露，其數(shù)據(jù)量、用戶量的積累已經(jīng)有一定的規(guī)模，我們還是希望遵循用戶心智，遵循統(tǒng)計(jì)的歸納方法制定回購周期。
那么回購周期計(jì)算完對分層有什么用呢？下面介紹用戶分層的分類就很清晰了。
（1）用戶分層：一重分類
根據(jù)客戶最近一次購買時(shí)間，進(jìn)行人群歸類一重分類，這里用回購周期數(shù)字 RC 做第一重的切分，并可分為潛力人群、活躍用戶、睡眠用戶、流失用戶（注：每位客戶只會(huì)存在于 1 個(gè)分類中）。
①潛力人群：品牌/品類的目標(biāo)消費(fèi)人群，且目前還沒有購買我們的品牌/品類的產(chǎn)品；
②活躍用戶（R ≤ 2RC）：最近一次購買時(shí)間發(fā)生在 2 個(gè) RC 內(nèi)；
③睡眠用戶（2RC < R ≤ 3RC）：最近一次購買時(shí)間發(fā)生在 2 個(gè) RC 到 3 個(gè) RC 之間；
④流失用戶（R > 3RC）：最近一次購買時(shí)間發(fā)生再 3 個(gè) RC 以上。
這四類對品牌零售來說還是比較粗放，所以我們會(huì)進(jìn)行二重細(xì)分。
（2）用戶分層：二重細(xì)分
我們會(huì)根據(jù)客戶 R 值進(jìn)一步的分類，從潛力角度會(huì)分為品質(zhì)潛力人群和競爭品牌人群。前者是品牌/品類目標(biāo)消費(fèi)人群，目前還沒有購買過品類產(chǎn)品；后者是品牌/品類目標(biāo)消費(fèi)人群，目前購買競爭品牌產(chǎn)品的客戶。
活躍用戶，是要重點(diǎn)關(guān)注的用戶，可根據(jù)最近一次購買時(shí)間劃分，分為高度清醒人群(R ≤ 1RC)、中度清醒人群(1RC < R ≤ 1.5RC)、瀕臨入睡人群(1.5RC < R ≤ 2RC)。
睡眠用戶，可分為輕度睡眠人群(2RC < R ≤ 2.5RC)、中度睡眠人群(2.5RC < R ≤ 3RC)。
流失用戶，可分為品牌流失用戶和品類流失用戶，前者是最近一次購買時(shí)間在 3 個(gè) RC 以上，且流入到競爭品牌中；后者是最近一次購買時(shí)間在 3 個(gè) RC 以上，且后續(xù)不再購買品類產(chǎn)品。
（3）用戶分層：三重細(xì)分
新客、老客、忠粉是貢獻(xiàn)我們的 GMV 的這部分用戶，三重細(xì)分是我們從活躍用戶里面再去切分一層的，再去切分的時(shí)候，除了購買時(shí)間以外，還要根據(jù)購買頻次、貢獻(xiàn)客單價(jià)等進(jìn)行細(xì)分。
如果我們的老客第一次購買兩次及以上就是老客，對于快銷這樣的品牌尤其電商促銷氛圍特別濃的場景來說，很多用戶，它購買力只有 9.9，這可能就不算老客，定義中也可以對客單價(jià)有要求，這樣我就會(huì)對新客、老客、忠粉重新定義來去識(shí)別，到底哪些是老客、哪些是忠粉。（注：PCT2：用戶第二次購買的客單價(jià)；V：某一個(gè)固定金額，因品牌而異）
新客：活躍用戶中 F = 1 的用戶；老客：活躍用戶中 F = 2 且購買 PCT2 < V 的用戶；忠粉：活躍用戶中 F ≥ 3 或 F = 2 且第二次購買 PCT2 ≥ V 的用戶。
以上是通用的老客和忠粉的定義，而每個(gè)品牌也有其判定方法，有的以客單價(jià)，有的以商品品類數(shù)，有的用周期使用數(shù)來做判定，各個(gè)品牌也可以按照自己實(shí)際情況，對老客和忠粉進(jìn)行界定。如杜蕾斯的 V = 200，是店鋪平均客單價(jià)的 2 倍，杜蕾斯旗艦店平均客單價(jià)為 100；滴露是買到 4 瓶消毒液/除菌液的金額，V = 200。
做完梳理后，整個(gè)部門營銷目標(biāo)就會(huì)變得比較清晰，我們的用戶營銷目標(biāo) KPI 會(huì)變成提升活躍用戶的質(zhì)量，還有增加活躍用戶的數(shù)量。
首先開源，去做拉新?lián)尶?#xff1b;其次節(jié)流，做鞏固、阻睡、喚醒、激活，讓我們整個(gè)活躍用戶池子變得更大，質(zhì)量更高，數(shù)量是新客、老客和忠粉的三個(gè)之和，整個(gè)活躍用戶的質(zhì)量，是老客和忠粉的占比。具體在使用過程中其實(shí)還會(huì)有一個(gè)標(biāo)簽的概念在里面，最基礎(chǔ)的分層做完，在營銷過程中還會(huì)增加各種各樣的標(biāo)簽，涵蓋基本屬性、人群偏好、行為特征、營銷標(biāo)簽、RFM 模型標(biāo)簽等，并在實(shí)時(shí)變化。RFM 模型是通過客戶購買行為，衡量客戶價(jià)值的重要工具和手段。
R：Recency，最近一次消費(fèi)時(shí)間；F：Frequency，消費(fèi)頻率；M：Monetary，消費(fèi)金額。
我們希望把這個(gè)標(biāo)簽四宮格融入到分層里面，如下圖：
針對 1a 品類潛力客戶來說，會(huì)按照標(biāo)簽貼四宮格，比如說品牌潛在人群、品類場景人群、品牌高相似畫像人群，里面的每一類人群用戶心智都是不一樣的，那么提供的內(nèi)容、素材、溝通的時(shí)機(jī)都會(huì)不同，每一個(gè)小四宮格可以再去疊加標(biāo)簽，好處是當(dāng)我們做了一年?duì)I銷活動(dòng)，可以從整體上了解在新客、拉新、促活等事件上花費(fèi)了多少錢，之前我交流了很多行業(yè)品牌，他們?nèi)プ鰳?biāo)簽疊加的時(shí)候都會(huì)比較散，可能今天用「客單價(jià)」這個(gè)標(biāo)簽，明天用「進(jìn)店瀏覽」這個(gè)標(biāo)簽，但是我希望在底層的標(biāo)簽上做一個(gè)比較細(xì)的切分，再到上面去疊加標(biāo)簽，這樣我們會(huì)看的比較清晰。同樣，活躍用戶也可以疊加標(biāo)簽，甚至發(fā)展到標(biāo)簽八宮格、十六宮格等具體應(yīng)用。
此外，我們還需要做一件事情，用戶進(jìn)行了細(xì)分，但資源有限，我們還需要做優(yōu)先級(jí)判斷，如果這次只有 500 萬的預(yù)算，這 500 萬預(yù)算到底給哪一個(gè)用戶分層？我建議可從兩方面評估：一是重要性評估；二是可改變性評估。有的客戶是很重要，但是可改變性沒有那么高。這時(shí)候需根據(jù)實(shí)際情況做判斷。
過去我們的經(jīng)驗(yàn)是首先會(huì)把資源重點(diǎn)投放在阻睡，如對于瀕臨入睡客戶，因?yàn)榫哂谐猩蠁⑾碌淖饔?#xff0c;還沒有沉睡，但又瀕臨沉睡，所以我們會(huì)花大量的資源和精力去維護(hù)，不讓它沉睡和流失。
二、溝通策略
用戶分層及優(yōu)先級(jí)確定之后需制定具體的溝通策略，我這里是講了一個(gè)方法的框架模型，6W3M 模型，我們做這個(gè)框架的時(shí)候，第一是把我們邏輯進(jìn)行梳理，第二是想要把這種框架和邏輯變成產(chǎn)品的一種能力迭代，然后賦能給一些新員工。
6W3M 比較簡單，“6W”就是 Why、Who、When、What、Which、Where。
“Why”指我為什么要做這個(gè)事情，每一個(gè)營銷一定要清楚它的溝通目的，是為了去做拉新、鞏固、忠粉，每一個(gè)目的不一樣，后面選擇的標(biāo)簽、觸達(dá)的對應(yīng)人群，還有你觸達(dá)的方式都不一樣。
“Who”要去篩選不同的標(biāo)簽，拉新有五個(gè)用戶分層，你需要定義什么時(shí)候觸達(dá)哪個(gè)圈層，是在活動(dòng)的時(shí)候還是在日銷的時(shí)候，還是在做某一個(gè)動(dòng)作的時(shí)候做觸達(dá)。
“What”指我給他的內(nèi)容是什么，剛剛講到說每一個(gè)細(xì)分用戶他的心智都是不一樣的，對價(jià)格比較敏感或者喜歡促銷的用戶給他價(jià)格優(yōu)惠的信息。比如剛才的 Finish 會(huì)有高端人群關(guān)注地球和環(huán)境保護(hù)，此時(shí)會(huì)有品牌動(dòng)機(jī)還有情感交流給到這些用戶，有一些宣傳文案和內(nèi)容。
“Which”指落地到拉新商品，其必須要有很強(qiáng)的轉(zhuǎn)化力、競爭力，旗艦店可能比較認(rèn)品牌，專營店可能會(huì)比較認(rèn)活動(dòng)，不同的渠道定位和商品定位對應(yīng)的人也不會(huì)不一樣。
“Where”指你用什么樣工具觸達(dá)它，常見的是微信、短信，還會(huì)聯(lián)動(dòng)站內(nèi)廣告推廣工具等。
3M 指 Money、Measurement、Monitoring。
“Money”指項(xiàng)目總預(yù)算多少？（投入主預(yù)算/配合投入預(yù)算）?
“Measurement”指一些評估指標(biāo)，如點(diǎn)擊通過率、互動(dòng)率、轉(zhuǎn)化率 、人均? PCT、投入額、銷售額、PC 額等。
“Monitoring”指溝通策略實(shí)時(shí)調(diào)整：AB 測試分批次人群投放 、多重分時(shí)段人群投放。
我們在選取人群溝通時(shí)會(huì)有側(cè)重點(diǎn)，大多數(shù)資源會(huì)投入到重要人群上，并設(shè)置合理的評估觀測指標(biāo)，下面舉幾個(gè)例子：
（1）2c 日常阻睡溝通策略
對于瀕臨入睡的人群，做阻睡非常重要，我們希望不惜一切成本把它留在活躍用戶的池子里。因此，會(huì)設(shè)計(jì)一系列的營銷策略影響它，如我們一個(gè)月左右會(huì)有五重阻睡的溝通機(jī)制，分別在 Day1、Day7、Day14、Day28、Day35。
針對不同溝通節(jié)點(diǎn)，我們會(huì)給到它不同的內(nèi)容、利益點(diǎn)、渠道等，這樣我們就會(huì)不斷優(yōu)化我們文案、渠道、利益點(diǎn)，最終我們盡一切可能讓瀕臨入睡的用戶留在池子里面。在這里，曾有人問，我們的成本控制在多少？這個(gè)時(shí)候其實(shí)我們會(huì)有一個(gè)計(jì)算的邏輯，按照整個(gè)用戶的生命周期來算一個(gè)值。
（2）1a 日常拉新溝通策略
阻睡完了之后還會(huì)有一些日常拉新的動(dòng)作，這會(huì)跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)配合比較多。因?yàn)橄駱?biāo)簽、人群包是由數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)來挑選，最終執(zhí)行和觸達(dá)是由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做運(yùn)營，日常拉新時(shí)，我們會(huì)給到很多標(biāo)簽和人群包的建議，做精準(zhǔn)觸達(dá)。如給已購洗碗機(jī)未購 Finish 客戶，判斷溝通策略：功能 > 情感 > 動(dòng)機(jī)，并贈(zèng)予開機(jī)套裝折扣，在京東公域短信或鉆展投放。
三、統(tǒng)計(jì)評估
統(tǒng)計(jì)評估，從整體上看，包含兩種方式：一是單次數(shù)據(jù)營銷活動(dòng)評估，二是數(shù)據(jù)營銷長期目標(biāo)評估。
因?yàn)橛脩暨\(yùn)營不像做聚劃算、搶購那樣銷量爆發(fā)比較快，用戶運(yùn)營是一個(gè)長期的“潤物細(xì)無聲”的過程，需要你不斷對消費(fèi)者進(jìn)行關(guān)懷和服務(wù)，對你的產(chǎn)品和品牌會(huì)有一些心智影響。所以在這時(shí)候我們會(huì)有一些長期目標(biāo)評估。這兩種評估是怎么做的呢？
（1）單次數(shù)據(jù)營銷評估
單次數(shù)據(jù)營銷活動(dòng)的效果與效率，通過即時(shí)性或短期指標(biāo)，評估投入效率，單次數(shù)據(jù)營銷評估三要素：人群基數(shù)大、轉(zhuǎn)化效果好、投入成本低。
?? 人群基數(shù)
人群基數(shù)是指使用溝通渠道（where）成功觸達(dá)到的用戶總數(shù)，比如短信發(fā)送人數(shù)、鉆展曝光（點(diǎn)擊）人數(shù)等。
?? 轉(zhuǎn)化效果
轉(zhuǎn)化效果即轉(zhuǎn)化率，轉(zhuǎn)化率 = 成交人數(shù)/人群基數(shù)。
?? 投入成本
投入成本是指在數(shù)據(jù)營銷活動(dòng)中與用戶溝通的成本，如短信費(fèi)用、鉆展費(fèi)用、派樣費(fèi)用等。
此外，還可進(jìn)行無形資產(chǎn)的評估，在短期評估營銷結(jié)果的 ROI 等指標(biāo)之外，反應(yīng)品牌積累的人群價(jià)值，體現(xiàn)品牌與消費(fèi)者聯(lián)系、品牌建設(shè)情況；流量屬于平臺(tái)，而消費(fèi)者資產(chǎn)屬于品牌。
指標(biāo)可選擇品牌拉新，是培養(yǎng)高潛力的消費(fèi)者轉(zhuǎn)為已購客或興趣客，而非只是用廣告觸達(dá)更多的人。
我做了一年數(shù)據(jù)營銷的活動(dòng)去評估長期的 KPI，比如說活躍用戶的數(shù)量和活躍用戶質(zhì)量這件事情對品牌來說在正向地發(fā)展和運(yùn)作。我們就會(huì)評估它長期的效果，剛才講到 KPI 是活躍用戶的數(shù)量，這個(gè)時(shí)候會(huì)看新客、老客加忠粉的整體數(shù)量，這在之前數(shù)量上有沒有不斷增加的趨勢，哪些營銷節(jié)點(diǎn)對營銷會(huì)有比較大的幫助。另外活躍用戶的質(zhì)量，老客加忠粉的占比，它的質(zhì)量占比越高，說明我們活躍顧客質(zhì)量越高，即后續(xù)老客和忠粉的 GMV 占比就會(huì)更大。
（2）數(shù)據(jù)營銷長期目標(biāo)評估
以長期和發(fā)展的眼光追蹤與分析消費(fèi)者指標(biāo)，評估數(shù)據(jù)營銷方向與長期效果。
具體來看，相關(guān) KPI 有三個(gè)：
第一，拉新率高，活躍用戶數(shù)量變大。即品類潛力和品牌潛力轉(zhuǎn)化到我們活躍用戶的池子的轉(zhuǎn)化率。
第二，流失率低，活躍用戶數(shù)量變大。即 2C 轉(zhuǎn)化成 3A，我們?yōu)l臨入睡轉(zhuǎn)換到輕度睡眠這樣的用戶占比要低。
第三，活躍度強(qiáng)，老客與忠粉的比例大。即用戶的互動(dòng)要更大。
只看這幾個(gè)可能會(huì)比較片面，所以還需要看趨勢、比對手，作為數(shù)據(jù)長期評估的方法。
看趨勢：
What : 核心指標(biāo)的長期追蹤評估；如：銷售額、品牌消費(fèi)者資產(chǎn)、活躍用戶數(shù)等；
How : 需要明確指標(biāo)在時(shí)間維度上的變化情況，同比、環(huán)比、預(yù)測模型；
Why : 對變化原因進(jìn)行挖掘分析。
比對手：
What : 設(shè)定參考系，如行業(yè)大盤或競品品牌指標(biāo)對比；
How : 明確與對手之間的差距，指標(biāo)高低、指標(biāo)變化率；
Why : 對變化原因進(jìn)行挖掘分析。
最終總結(jié)一下，前面介紹的比較通俗易懂，易上手，總結(jié)起來就是 3 點(diǎn)：
第一，把基礎(chǔ)打得扎實(shí)，做用戶分層，對用戶進(jìn)行更加詳細(xì)的了解，這要輔助于標(biāo)簽、回購周期等，根據(jù)品牌特性做比較粗基礎(chǔ)的用戶分層；
第二，做完以后針對不同客戶分層去制定溝通策略，不斷讓資源和預(yù)算得到一個(gè)比較優(yōu)異的控制；
第三，我做了溝通以后，用科學(xué)方法評估它，除了有短期評估方法以外，還是一個(gè)長期的事情，可能還會(huì)有一些長期評估方法，這時(shí)候我們要更好地有觀全局、明重點(diǎn)的思維在里面。
這 3 個(gè)步驟不一定是絕對的，可以在做的過程中不斷進(jìn)行優(yōu)化。如在溝通策略中對標(biāo)簽不斷優(yōu)化；在統(tǒng)計(jì)過程中對策略不斷優(yōu)化等，用人的智慧、系統(tǒng)的智能化及業(yè)務(wù)的反饋，讓這三件事更加順暢，效率更高。
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總結(jié)
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