?

?2020 年 10 月 13 日，在以“數字化 正當潮”為主題的「神策 2020 數據驅動用戶大會」現場，述信科技創始人 & CEO 彭圣才基于“多部門視角下的數字化轉型”發表了《傳統行業如何實現數字化轉型》的主題演講。（文末附 PPT 下載地址）

以下內容根據其現場演講整理所得。

今年 3 月份，有些企業小程序做的挺好的，卻突然開始轉向線下了，針對這個現象，我清楚記得劉東岳總在朋友圈講說要“踩剎車”。那么，接下來我先聊一聊在接觸了眾多零售品牌之后的兩大感觸：

第一，互聯網行業的一些“原住民”們有一些自我膨脹，會高估自己，好像自己只要拿出互聯網的武器、拿出更高大上的手段就能碾壓一切，就能打敗以前的傳統品牌和零售商。今天來看，這是一個非常天真的想法。

事實上，大家看過去這些年，數字化和中國移動互聯網的誕生實際上催生了一塊全新的生意陣地，相當于一塊“處女地”，也就是說在新的地方有了新的商業機會，在商業機會上產生了這么多的互聯網巨頭，這并不是簡單地從方法論和生意本質上對原來的品牌和零售商做了顛覆。

第二，很多百年零售品牌其實看不懂數字化，他們盲目挑選一些策略運用到企業中，帶來的效果也參差不齊，在看得到數字化效果的情況下，反而并不一定跟企業長期的商業價值和目標匹配。

但與此同時，依舊有各種各樣的人在鼓吹數字化的厲害，這只會讓傳統零售企業持續產生焦慮，又半信半疑，這是目前部分傳統零售企業面臨的數字化現狀。針對此，我們更應該清晰地界定數字化的邊界，堅守企業核心價值，有所為有所不為。

有時候，你可能聽過 20 多個人跟你講數據中臺，卻依舊弄不懂什么叫做數據中臺，也有可能這 20 個人講的數據中臺也是不一樣的；正如行業從業者了解神策有各種各樣的數據分析工具，但沒有用過神策的同學依舊不知道神策是什么，能做什么，能實現什么。正因為有這樣的現狀存在，行業從業者肩負的使命也越來越重，包括神策，也包括我們，更應該給大家講明白數字化這件事，怎么做，為什么做，方法論是什么等等。

“一千個人心中有一千個哈姆雷特”，在過去兩年，我接觸了不同行業不同企業，同一家公司的不同部門，發現任何一家企業不同部門的不同角色對數字化的理解和認知完全不一樣。今天，我將從 CEO、Digital Innovation、Business、IT、DATA 五個角度詳解不同角色視角中的數字化轉型，并給予各角色應當如何正向對待數字化轉型的策略。

CEO：全局視野與冰山理論

當今市場中，有些新零售品牌的 CEO 以前是做電商的，他們很早之前就對數字化這件事情有足夠的認知；但是，對于大部分傳統企業來說，他們的 CEO 通常是銷售、品牌或市場營銷出身，最常見的決策方案是“他有我也要有”，將其他企業的產品、策略、運營方式等直接拿來安排相關部門研究復用，始終跟隨著其他企業的腳步走；甚至某些 CEO 會覺得數字化轉型等同于做一款小程序、APP、數據中臺、人工智能等。

我們或許遇到過，某個 CEO 對數字化的訴求在于，我現在已經有品牌 APP，有官網，有微信小程序，但我還想拓展更多渠道，想做電商，想做私域流量，想做網上社區等等……這些想法導致他很容易低估數字化的影響力和所需投入；其實真正往深處看的時候，數字化遠不止于此。 在我看來，企業 CEO 一定要有全局視野和冰山理論。??何謂冰山理論？它指我們能看到的只是冰山表面很少的一部分，而更大的一部分則藏在更深處，不為人所見。當然了，CEO 可能并不需要對技術有深入了解，但一定要有人告訴他，不僅要看得到“冰山之上”的品牌 APP、官網、小程序等渠道與消費者的觸點、互動、體驗，更應該了解到“冰山之下”的商品系統、交易系統、營銷系統、門店系統、店員系統、資產管理、埋點管理、全渠道打通、CDP 大數據標簽等。

對于 CEO 而言，數字化轉型應是厚積薄發。

Digital：業務驅動為核心

Digital Innovation，即數字化部門。據我了解，目前并不是每個公司都有，也不是每個公司的數字化部門都叫這個名字。像綾致集團，對數字化有著清晰規劃，從公司業務視角出發，基于全局發展將數字化與自身深度融合，設立專業數字化部門；但也有部分公司仍然會選擇從知名互聯網企業直接聘請產品總監等作為自己公司的數字化團隊成員。

Digital 承載著企業創新變革的使命，但在實際場景中常常因為沒有業務為抓手，話語權和影響力較低。具體場景包含部門間的信任建立和溝通協作等，舉個例子，A 企業在設立數字化部門的時候，市場、品牌和 IT 長期直接配合且已形成了固定純熟的工作模式，他們會覺得數字化部門的存在沒有任何意義，那么在這樣的情況下，數字化部門怎樣才能找到在企業內的生存之道呢？起初，數字化部門能做的事情有限，可能只是一個小的單點創新，比如人工智能 AR 試裝，也可能只是產品的上線，發一篇公關稿等，對業務的影響微乎其微。這是目前階段大多數企業數字化部門面臨的現狀。

Digital 部門時刻高舉數字化旗幟，更應以業務驅動為核心，對部門業務有清晰定位。

那么，按照企業規劃的業務形態發展，線上線下占比多少才是合適的呢？在這個問題上，每家公司的衡量標準不一樣。例如，餐飲行業中，通常會認為 Digital 占比越高越好，甚至可以達到 50%-60%，它并不像服裝行業一樣，實體門店受電商沖擊，線下生意難實現明顯突破。綜合來說，從生意角度出發，品牌力、產品力才是零售的核心；數字化只是輔助，幫助企業強化品牌形象。

現階段，零售商和品牌方已清晰認識到一切互聯網平臺都是獲取流量、獲取顧客的地方，品牌曝光和露出之后，數據和用戶終究要全面回流到企業內部。與此同時，數字化轉型的優點也越來越凸顯：

1.數字化有助于企業更加了解自己的消費者，多渠道用戶 ID 打通，豐富用戶完整畫像，進而實現全渠道運營；

2.數字化推動企業運營能力加強，基于數據對產品、營銷等進行分析，支撐企業決策與行動；

3.數字化幫助企業實現營銷和運營的精準觸達，構建自有第一方陣地，快速、全面占領用戶心智，增強用戶服務與體驗的質量。
?企業數字化的成功是一個閉環，要從業務、品牌、核心價值出發。在數字化過程中，門店、員工、部門等會自然進化，組織架構和人員培訓也會隨之而變，線下 SOP 及業態等都會發生變化，數字化轉型便會順利實現。

Business：互聯網產品 VS 渠道/媒體

業務部門背負著企業 KPI，常常把數字化和互聯網產品僅認定為媒體和渠道，雖然會多次強調數字化，但在落地執行的階段往往更加謹慎。這一方面是業務部門對自己的堅守，有所為有所不為，但從另一方面來看，也可能會錯過業務創新的機會。

我們可以通過一個案例來進一步了解。某鞋服零售品牌，把門店所有鞋子布上 RFID，這些鞋子在門店內的所有數據都會被采集，包括哪些鞋子被顧客拿動過，哪些鞋子被顧客試穿過，試穿過多少次，成交多少雙等等。通過對采集的數據進行分析，該品牌發現有一款鞋子試穿率在所有 SKU 中排名第二，但成交卻排名倒數第一。為什么那么多人試穿后卻沒有購買呢？

為了找到答案，負責產品的同學針對這款鞋子進行試穿并做了深入調研，發現鞋子上腳后舒適度較差，也正是因為舒適度不夠，才導致了該款鞋子購買率較低。這樣的問題通過常規手段是無法發現并找到答案的，數字化能夠幫助企業改進商業機會，但同時，也預示著其前期投入較大，需要對供應鏈整體進行改造，如果沒有高額投入和堅定的決心，Business 部門因為對風險的承受能力低，對投入更加謹慎，將很難完成向數字化的跨越。

除此之外，我們可以看到，Business 部門在日常工作過程中更關注品牌曝光、用戶轉化、GMV 等指標。在過去很長一段時間里，品牌、市場的同學要做的只有一件事——強化品牌力，通過投放在短期內強化品牌形象，讓品牌占領用戶心智，所以他們在每一次的線上觸達過程中并不關心數字化產品對用戶心智的影響。

而互聯網產品經理則更關心新增用戶、留存、DAU、MAU 等，他們從一開始做小程序、APP 的時候，就會考慮自己所做的產品對消費者意味著什么，在品牌心智之外希望消費者能夠建立非常強的產品心智。??這兩種思維方式和認知不分伯仲，但當業務部門有了互聯網產品思維加持之后，除了原來能做的品牌、內容等，他們會陸續新增能夠對消費者心智有直接影響的數字化產品，自發推動數字化進程。

IT：構建第一方數字化平臺

傳統行業的 IT 部門大都經歷了過去一二十年的信息化變遷，他們通常是公司內部的“乙方部門”，對內針對各部門的需求提供產品、技術的咨詢服務及解決方案，對外負責供應商遴選和管理。

對于零售企業來說，原有庫存、倉儲、商品等的信息化管理已有一定成效，在此基礎之上，企業 IT 部門聚焦多系統管理（如 CRM、商品管理、OMS、APP、小程序等），依托供應商的產研能力，才能更快速地向數字化過渡。??像喜茶、完美日記等新型零售公司，他們從誕生之日起就與互聯網的邊界較窄，他們有自己的產研部門和數字化部門，且很早的時候便開始從零建設自己的第一方產研團隊，他們對供應商的依賴度較低，這也從某種程度上傳達著一種觀念：當今市場環境中，互聯網技術和產品日新月異，零售企業若能積極擁抱互聯網技術和架構，率先享受行業紅利，反而可以實現彎道超車。

正如劉東岳總在此前演講中所講的“氣宗”支撐著“劍宗?！皻庾凇笔腔A，要夯實；“劍宗”要很敏捷，很靈活。因為有扎實的基礎保駕護航，才能實現輕松上陣。

DATA：數據驅動的本質是業務驅動

數據部門的存在說明企業已經認識到了數據的重要性，并著手組建了專業的團隊，雖然看起來這個部門有著自己的一畝三分地，但實際上需要其他部門的支持與配合。就像我們剛才提到的數據中臺，它把公司所有的系統、觸點里面的數據收集過來，進行分析并產生結果，然后將結果同步給其他部門，其他部門在獲得數據分析結果后針對性采取行動，以此在整個企業內部形成閉環，驅動工作效率的提高和業務的增長。

但在實際場景中，整個過程困難重重：收集數據時，其他部門表示工作流程正常有序進行中，為了讓數據部門拿到數據而影響業務進展怎么辦？誰來負責？數據反饋階段，結果常常難以被其他部門采納，他們大多會遵循既定工作方式，采用自己熟悉的分析工具，并不需要數據中臺。

所以，很多企業內部存在著這樣的現狀：設立了數據部門，但其他部門并不認可，數據分析結果沒有被充分利用；甚至有的企業在數據部門沒有真正發揮價值的情況下投入高成本、高人力、高精力，或者可能已經用上了人工智能，邀請了科學家做分析等。??因此，我們應認識到，工具只是武器，背后的刀譜、劍譜是不同的，在實際應用中仍需從業務視角出發，也就是說，數據和業務更應該是 one team。

DATA 部門應以業務驅動作為數據驅動的本質，各部門聯合發力，實現生態共贏。

綜上所述，每一個部門對待數字化都有自己的獨特視角，無非對錯，因為每一個部門和個體都是為了在自己的崗位上把專業做好。但數字化轉型不僅僅是“一把手工程”，CEO 一人推動即可實現，而是需要各部門綜合發展，強化數字化意識，共同朝著數字化的方向發展。??最后，總結一下，我對未來市場的判斷有兩點：

1、互聯網邊界會越來越模糊；

2、不太會清晰地界定互聯網公司、科技公司、零售公司等，所有公司最終的本質是在不同價值鏈條上給消費者創造價值。

未來，將會是生態共生、多業態聯動的市場，企業的核心將是對消費者履約并提供價值，本地生活、支付、電商、內容出行、社交等各種企業和品牌將會實現深度融合，把自有商品、服務、內容等與外部聯動，將自己置身于更廣闊的的生態中朝著數字化的方向持續發展！?

?

總結

以上是生活随笔為你收集整理的述信科技创始人 CEO 彭圣才：传统行业如何实现数字化转型（附 PPT 下载）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。