本文根據(jù)神策數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)咨詢專家徐美玲在神策 2019 數(shù)據(jù)驅(qū)動大會上發(fā)表的《如何挖好數(shù)據(jù)這座礦》主題演講整理而成。本文將為你重點介紹數(shù)據(jù)驅(qū)動的挖礦模式進(jìn)階法和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建設(shè)的真相，包含以下內(nèi)容：

• 看數(shù)據(jù)——如何正確的看數(shù)據(jù)？
• 分析數(shù)據(jù)——有哪些典型的分析場景？各場景下的分析要點是什么？
• 應(yīng)用數(shù)據(jù)——應(yīng)用數(shù)據(jù)的場景差異有哪些？千人千面、精準(zhǔn)營銷、精細(xì)化運營如何實現(xiàn)？
• 有數(shù)據(jù)——如何進(jìn)行數(shù)據(jù)體系建設(shè)？

數(shù)據(jù)是一個蘊藏?zé)o限價值的礦已是大家的共識，問題在于礦在哪？是什么樣的礦？如何挖掘礦中真正有價值的鉆石，來釋放數(shù)據(jù)真正的價值？從業(yè)務(wù)角度來看，數(shù)據(jù)的整體重要性毋庸置疑，但是對于業(yè)務(wù)人員來說，他們要的是真正稱之為鉆石的部分。 近段時間我一直在做咨詢項目，在給客戶規(guī)劃其整個業(yè)務(wù)體系以及如何從 0 到 1 落地的相關(guān)思考，這些思考對于大家在公司內(nèi)部與業(yè)務(wù)方溝通，尤其是對于數(shù)據(jù)部門跟業(yè)務(wù)部門的互相理解，可能也會有比較大的幫助。 挖礦這件事情，其實從業(yè)務(wù)的角度上來講，可抽象為三個不同階段的層面，我將其歸納為挖礦模式進(jìn)階法，如下圖： 具體來說，真正在數(shù)據(jù)分析應(yīng)用時的區(qū)分，我認(rèn)為包含三個層次： 1.看數(shù)據(jù)，其實很多時候大家看數(shù)據(jù)，只知道數(shù)據(jù)是什么樣子的，但是對業(yè)務(wù)產(chǎn)生不了價值，很多數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)進(jìn)行從 0 到 1 的搭建時，其往往最初的階段是先要把看數(shù)據(jù)這個體系建立起來。但是，我接觸的很多企業(yè)其看數(shù)據(jù)還沒有達(dá)到一個理想狀態(tài)，之后我會介紹需要達(dá)到什么狀態(tài)，才說明其把數(shù)據(jù)看好了。 2.分析數(shù)據(jù)，從分析階段來講，其真實目的是企業(yè)知道為什么，并且在該過程中，找到解決方案的提示和方向，這是分析層面能夠帶來的價值。 我在做售前交流時，經(jīng)常會有一些技術(shù)團隊的領(lǐng)導(dǎo)會問，神策數(shù)據(jù)為什么不能做成只要把數(shù)據(jù)輸入，就可以自動跑出數(shù)據(jù)的情況總結(jié)，然后告訴業(yè)務(wù)應(yīng)該干什么。這個問題我想了下，其實我理解他的思路，做技術(shù)的人會希望工作流自動化，例如在 APM 的監(jiān)控體系里，一般數(shù)據(jù)的整個流量與運營有一個慣常的模式，并不需要考慮上層的業(yè)務(wù)運作，只需了解流量本身有無大的異常，以及流量的結(jié)構(gòu)對于現(xiàn)在 CPU 的占用是否達(dá)到峰值，在該階段，其確實可通過程序化策略直接定位原因。 但是，數(shù)據(jù)分析很難這樣做，核心原因是在業(yè)務(wù)環(huán)境里，一個數(shù)據(jù)哪怕出現(xiàn)同樣的變動狀態(tài)，也可能是很多不同的原因?qū)е?#xff0c;而這種可能的原因判斷，往往取決于業(yè)務(wù)分析的人本身對業(yè)務(wù)的敏感度，以及數(shù)據(jù)采集的豐富度，才能真正做出明確的定位，然后才是給出解決方案。 哪怕同樣的數(shù)據(jù)趨勢，既可能是內(nèi)部的原因?qū)е?#xff0c;也可能是外部的大環(huán)境導(dǎo)致。如同樣是 GMV 的大幅下跌，有可能是運營活動的激勵機制失效導(dǎo)致無法正常運作，也可能是外部的一個熱點，如淘寶雙十一活動，對小平臺的整個成交量有了較大的沖擊。 所以，若對數(shù)據(jù)產(chǎn)生影響的因子本身具備不可預(yù)測性和場景的復(fù)雜度，加上業(yè)務(wù)場景和模式差異太大，所以被完全自動化的難度非常大，這種情況下便需要引入人為判斷，這也是分析師的核心價值。 3.應(yīng)用數(shù)據(jù)，指的是常說的千人千面、精準(zhǔn)營銷、精細(xì)化運營意味著什么，從產(chǎn)品和技術(shù)上有無對接的系統(tǒng)和系統(tǒng)本身實現(xiàn)的邏輯原理可挖掘。 對于大多數(shù)做業(yè)務(wù)的人，能否正確的與技術(shù)和向數(shù)據(jù)團隊提需求很重要。我在神策數(shù)據(jù)工作之前，主要接觸的是產(chǎn)品與數(shù)據(jù)分析，較少了解 AI 或算法這一層本身與日常的業(yè)務(wù)統(tǒng)計規(guī)則類的分析之間的差別，現(xiàn)在我有了一些認(rèn)知，也想階段性就這個主題跟大家分享一下其本質(zhì)的一些差別，幫助大家在一個齊平的水平線上，正確的向技術(shù)提需求，其實對于大多數(shù)技術(shù)人，只要提需求的姿勢和態(tài)度正確，配合效果會顯著提高。 以上三個點更強調(diào)應(yīng)用，在這個體系上 ，我還是要強調(diào)下數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建設(shè)本身的重要性。數(shù)據(jù)本身是數(shù)據(jù)應(yīng)用的底盤，如果底盤不穩(wěn)，其上面的建筑根本無法搭建。這點在上午呂厚昌的演講中也提及——只有從事大數(shù)據(jù)領(lǐng)域的人，真正做過實際的 case，才會逐漸萌芽這些意識，區(qū)別在于其數(shù)據(jù)意識的深刻度如何，如其在一個從有數(shù)據(jù)到看數(shù)據(jù)到分析數(shù)據(jù)再到應(yīng)用數(shù)據(jù)逐步進(jìn)階的體系中，如何將其變?yōu)樾〔娇炫艿姆绞?#xff0c;支持快速將業(yè)務(wù)的價值在有限的數(shù)據(jù)下釋放出來，然后再逐步完善數(shù)據(jù)體系，構(gòu)建一個螺旋式上升的完善機制很重要，下面我將展開介紹。

一、看數(shù)據(jù)

就看數(shù)據(jù)而言，我認(rèn)為本質(zhì)上可拆分為兩個問題，第一個是看什么數(shù)據(jù)，第二個是怎么看數(shù)據(jù)。 1.看什么數(shù)據(jù)？ 如上圖，首先是目標(biāo) KPI。比方說從業(yè)務(wù)角度來看，基本上由本身的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)發(fā)展階段所決定，包括 KPI 考核，為什么同樣是電商的成交業(yè)務(wù)，有時老板考核指標(biāo)為 DAU，有時是 GMV。 就電商的商業(yè)模式來說，其本質(zhì)上最核心的目標(biāo)一定是 GMV 或凈利潤率，但大部分都會關(guān)注規(guī)模，及不同的階段評估何種核心指標(biāo)。 其與常提到的第一核心目標(biāo)或北極星指標(biāo)一致，但在有目標(biāo) KPI 的情況下，大部分的目標(biāo) KPI 是一個綜合性的數(shù)據(jù)，如 DAU，其可拆解成新客戶拉新、老客戶活躍、流失用戶的回流等。 第二步是將目標(biāo) KPI 細(xì)分為業(yè)務(wù)場景。一般企業(yè)會按照一定的邏輯進(jìn)行業(yè)務(wù)場景的細(xì)分。如對于老客戶拉新客戶的業(yè)務(wù)場景，企業(yè)會設(shè)計一個運營策略，考慮如何讓更多人知道老邀新機制，并使其更具吸引力、信任感等，使其點擊之后，還需要考慮如何促進(jìn)下一步的注冊、轉(zhuǎn)化等。 本質(zhì)上，各個業(yè)務(wù)場景均具備其運作的業(yè)務(wù)流，在該流中會存在影響這個業(yè)務(wù)流運作好壞的一些因子或因素。 第三步是將業(yè)務(wù)場景進(jìn)一步細(xì)分到指標(biāo)體系。很多企業(yè)只在看大盤數(shù)據(jù)，或進(jìn)一步看結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)均無法告知企業(yè)的深層次原因及下一步動作。因此，企業(yè)需要按照新的模式，從業(yè)務(wù)場景拆到指標(biāo)體系，使其與產(chǎn)品、運營、市場等實際業(yè)務(wù)建立強相關(guān)的業(yè)務(wù)邏輯，該邏輯與企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)是強相關(guān)的。 2.怎么看？ 看數(shù)據(jù)事實上存在一定的技巧。與常見的匯報數(shù)據(jù)不同，看數(shù)據(jù)需要多維深入全面的看，如下圖： 其一，看量級，這一點基本上企業(yè)均了解，在此不贅述；其二看趨勢，其意味著企業(yè)業(yè)務(wù)的健康度走向，若往下，企業(yè)便需要提高警惕；其三看異常，這要求看數(shù)據(jù)的人不斷提高異常敏感度；其四看結(jié)構(gòu)，企業(yè)需了解其數(shù)據(jù)的組成、組成占比、優(yōu)先級等；其五看細(xì)分，如企業(yè)看 DAU 時，需了解 DAU 中安卓和 iOS 操作系統(tǒng)的占比分別為多少，其中往往隱藏著用戶的特征或偏好，如使用華為手機的商務(wù)人士占比較高，而使用 OPPO、VIVO 系列手機的大多數(shù)為娛樂發(fā)燒友等。因此，用戶屬性特征數(shù)據(jù)本身能輔助企業(yè)解讀和挖掘一些有價值的信息，這也是數(shù)據(jù)的價值所在。 下面我舉一個例子——某 APP 的月活，怎么看？ 假如某 APP 的月活量級是 100 萬，首先企業(yè)需考量 100 萬意味著什么，對于教育或電商業(yè)務(wù)來說，100 萬月活只能稱為一般，若其中新增為 30 萬，企業(yè)還需要進(jìn)一步看其黏性，尤其是 DAU 占 MAU 的比例為多少，同樣也需要結(jié)合行業(yè)來看，如對于互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè) MAU 達(dá)到 100 萬，新增用戶為 30 萬，活躍用戶持續(xù)活躍用戶數(shù)為 60 萬，回流用戶為 10 萬，意味著在企業(yè)的整個用戶盤的結(jié)構(gòu)處于良好，但也需結(jié)合具體業(yè)務(wù)重點分析。 再者，企業(yè)需考慮 iOS 與 Android 的占比，如市場上的 iOS 與 Android 占比的平均趨勢為 3：7，如某業(yè)務(wù)的 iOS 的占比更高且達(dá)到 45%，說明企業(yè)用戶與整個中國大盤的市場結(jié)構(gòu)不一致，此時企業(yè)需進(jìn)一步思考是否該行業(yè)的用戶本身也具備該特征，來評斷企業(yè)的特征結(jié)構(gòu)與行業(yè)大盤的用戶特征結(jié)構(gòu)有無差異。 然后，每月訪問僅 1 天的用戶占比 45%，即表示該 APP 中低頻用戶的占比非常高，也意味著用戶可帶給該業(yè)務(wù)線的黏性與價值是不一樣的。因此，企業(yè)需關(guān)注月活中的天數(shù)分布數(shù)據(jù)，其很大程度上表明了用戶對你產(chǎn)品的黏性價值有多高。 另外，我們再看趨勢，此時不僅看態(tài)勢還需看趨勢對比，如對比去年它的上升態(tài)勢，排除季節(jié)性因素影響，再比如分析是否存在月度規(guī)律數(shù)據(jù)，變化是否受到月度差異的影響，如有差異，再進(jìn)一步下鉆分析。 綜上所述，若企業(yè)的指標(biāo)體系構(gòu)建的足夠完善，哪怕只看數(shù)據(jù)，也能看到有意思的信息，實現(xiàn)一些獨特的發(fā)現(xiàn)與洞察，企業(yè)需結(jié)合自身的行業(yè)、業(yè)務(wù)、發(fā)展階段等來綜合定位和解決問題。 此外，從整個數(shù)據(jù)體系來看，企業(yè)存在一定的數(shù)據(jù)體系差異基礎(chǔ)，一般可從兩個維度分析，如下圖： 第一，指標(biāo)的科學(xué)性，即企業(yè)本身指標(biāo)體系的設(shè)計，是否具備科學(xué)性和系統(tǒng)體系。 第二，數(shù)據(jù)完善性，數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)建設(shè)呈現(xiàn)何種狀態(tài)。 綜合這兩個維度，企業(yè)可判斷自身的薄弱處及自身所處階段，一般來說企業(yè)可做好這兩個維度，其數(shù)據(jù)化建設(shè)不會差。 在神策數(shù)據(jù)，我們經(jīng)常回訪客戶，一般當(dāng)客戶不是很抵觸，我們均會建議看一下他們的后臺進(jìn)行評估與建議： 第一，企業(yè)的源數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)如何，是否具備一個合理、有結(jié)構(gòu)、有秩序的源數(shù)據(jù)體系，以及源數(shù)據(jù)本身的管理，有沒有持續(xù)更新迭代； 第二，概覽體系建設(shè)如何，是否已建成一個相對有邏輯體系的概覽，該概覽是否能幫助企業(yè)看大盤數(shù)據(jù)和看實時數(shù)據(jù)； 第三，各業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)看板建設(shè)如何，如產(chǎn)品、運營、市場各個不同的職能線是否有相應(yīng)的數(shù)據(jù)看板，甚至不同業(yè)務(wù)線的子團隊，有無對應(yīng)看板。 第四，數(shù)據(jù)權(quán)限的體系建設(shè)如何，是否明確，是否科學(xué)和安全等。 以上四點如果企業(yè)建設(shè)的均不錯，則這家公司的數(shù)據(jù)應(yīng)用應(yīng)該不會特別差。神策數(shù)據(jù)在服務(wù)客戶的過程中不止聽對接人的反饋，還會通過數(shù)據(jù)后臺的建設(shè)情況直觀評估其是否達(dá)到比較理想的運作機制和問題所在，并給出相應(yīng)的解決方案。 在服務(wù)的過程中，我們遇到有因企業(yè)技術(shù)支持薄弱或業(yè)務(wù)分析薄弱的各種情況，但更常見的是兩種都薄弱，對此，神策數(shù)據(jù)現(xiàn)在的售后服務(wù)體系中有增加了重新對接交付的環(huán)節(jié)，我們會重新幫該客戶梳理需求，輔助他們把數(shù)據(jù)和應(yīng)用的整個體系重新搭建起來。就像之前講的一個概念，錯的數(shù)據(jù)其實比沒有數(shù)據(jù)更糟糕，因為當(dāng)你有錯的數(shù)據(jù)時，你可以告訴并安慰自己說有數(shù)據(jù)，但問題是該數(shù)據(jù)對決策與應(yīng)用毫無幫助，僅會麻痹地告知你有數(shù)據(jù)，但不起任何作用，甚至比處于沒有數(shù)據(jù)并急迫著建數(shù)據(jù)的團隊的情況更糟糕。 其實這也是神策數(shù)據(jù)交付團隊今年在業(yè)務(wù)探索上的一個比較核心的思路，即數(shù)據(jù)采集完成不是終點，如果要扶客戶上馬，最小最小的終點是幫其把源數(shù)據(jù)和概覽體系建設(shè)到對于各個業(yè)務(wù)部門均適宜，基本上達(dá)到開箱即用的狀態(tài)，助其輕松上馬。

二、分析數(shù)據(jù)

關(guān)于分析數(shù)據(jù)，我認(rèn)為其核心關(guān)鍵是數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，不關(guān)心業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)分析師，大部分不是一個好分析師，因為數(shù)據(jù)本身會顯露一些特點，但如果分析師不回到業(yè)務(wù)場景中分析，會很難解釋其真正的情況及原因。事實上，就數(shù)據(jù)分析而言，數(shù)據(jù)和分析能力只是其中的一個小環(huán)，而對業(yè)務(wù)的理解與判斷能力對分析價值的貢獻(xiàn)和影響占比更多。 從分析的角度來說，首先分析者明確知道原因，其次提出一些可行建議，更進(jìn)一步，分析者可將優(yōu)化措施常態(tài)化為一個常規(guī)運作機制，并使該機制自動化與流程化。 從建設(shè)概覽的角度上來講，做數(shù)據(jù)分析的人應(yīng)該幫業(yè)務(wù)的人建報表，建報表的目的從某種意義上就是將其機制化，并評估機制化的水平，如分析者是只能幫業(yè)務(wù)機制化到看一個大的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和趨勢是什么，還是能夠把一些核心的維度與場景幫其提煉出來，做成一個關(guān)聯(lián)的主題，幫助業(yè)務(wù)人員更快更有效地看懂?dāng)?shù)據(jù)。 對于分析師來說，其工作的價值也是做完整的分析與結(jié)構(gòu)的梳理，并將結(jié)構(gòu)機制化，繼而再進(jìn)行推廣，讓更多的人能夠自主做這件事，而不用每次都依賴分析師出常規(guī)的數(shù)據(jù)分析報告。 對于分析數(shù)據(jù)，基本上可概括為 3 個較常見的場景： 1.場景一：異常情況找原因 我將其分為兩個分析方向：有頭緒和沒頭緒。 （1）有頭緒——驗證式 有頭緒的找原因一般帶有經(jīng)驗，數(shù)據(jù)的下降很容易關(guān)聯(lián) 2-3 種原因假設(shè)，這幾種原因又對應(yīng)著一定的數(shù)據(jù)表現(xiàn)特征，然后再定向的查看和分析這些特征的數(shù)據(jù)表現(xiàn)維度，評估其趨勢結(jié)構(gòu)與預(yù)設(shè)的是否一致，如果一致，則基本驗證了假設(shè)。 如果不一致，則需要考慮另一種假設(shè)，該方式比較高效，一般情況下，出現(xiàn)異常主要由 1 個核心影響因素導(dǎo)致，可能該因素導(dǎo)致數(shù)據(jù)下降或上升的影響占 70%-80%。因此，分析者依靠業(yè)務(wù)和分析經(jīng)驗的的驗證式策略極其有效。 舉個關(guān)于分析 GMV 掉了的原因的例子，運營發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常時，經(jīng)常會找產(chǎn)品和技術(shù)問是否有 bug，接下來就會來回排查，使事情變得非常低效。我踩過幾次坑后，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)業(yè)務(wù)是強利益導(dǎo)向的，一旦活動在產(chǎn)品中看不到一些顯性的精細(xì)化營銷策略，或當(dāng)這個策略失效后，數(shù)據(jù)將會較明顯的下降。 因此，我在數(shù)據(jù)采集體系里增加了一個采集字段——在一次成交的訂單中是否用券，并專門做了一個報表，分析 GMV 掉了如何定位原因。其第一個維度是用券的 GMV 結(jié)構(gòu)，是同步上升，還是異步的一個上升另一個下降。如果是同步下降的意味著不是活動的影響，但如果 GMV 是整體下降，且其中用券的結(jié)構(gòu)大幅下降，其沒有用券的成交結(jié)構(gòu)反而是小幅上升或是一個穩(wěn)定狀態(tài)，便意味著肯定是活動的影響。通過這個分解策略，那個運營再也沒來冒昧地找產(chǎn)品或技術(shù)排查問題。 這件事情教會我大多數(shù)分析師應(yīng)具備產(chǎn)品敏銳度，包括敏銳度怎么轉(zhuǎn)化到數(shù)據(jù)采集方向上的結(jié)構(gòu)性解決方案，及數(shù)據(jù)指標(biāo)看版的結(jié)構(gòu)性探索。以上是在異常分析中依賴經(jīng)驗的一種非常快速的驗證式方案。 （2）沒頭緒——探索式 若該數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)沒有什么頭緒，就需要像技術(shù)排查一樣做窮舉，只不過分析者可通過數(shù)據(jù)做驗證窮舉，而不需要技術(shù)去排查代碼，依次驗證場景有無異常。 此時，當(dāng)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)下降時，需先尋找可細(xì)分的維度有哪些，這些細(xì)分的維度本身有沒有出現(xiàn)差異化的趨勢，并且這個趨勢里面主要影響的維度跟因素有可能是哪些。這變成了一個探索式分析，這種探索式分析取決于企業(yè)數(shù)據(jù)采集的完備性，因為如果某一個核心的維度并未采集數(shù)據(jù)，企業(yè)便很難驗證對錯，因此，這對數(shù)據(jù)采集本身的要求很高。 同樣是 GMV 掉了的場景，假如我是一個對該業(yè)務(wù)場景不熟悉的分析師，并無可靠的假設(shè)，則需要遍歷所有維度，尤其是重點影響維度，當(dāng)發(fā)現(xiàn)維度內(nèi)表現(xiàn)有差異即很有可能為影響因素，當(dāng)維度內(nèi)走勢都相似，則需向前追溯。 整體來看，這種分析方式是比較低效的，因此分析者需要與業(yè)務(wù)合作，逐漸熟悉業(yè)務(wù)，并積累自己的分析經(jīng)驗，提高自身判斷力，盡量使用驗證式方法。 2.場景二：業(yè)務(wù)迭代評估效果好不好 業(yè)務(wù)迭代評估的業(yè)務(wù)場景相對固定，其基本上為了解業(yè)務(wù)原先狀態(tài)，采取的改動措施，并在這個過程中采用了哪些指標(biāo)、取了哪些時間段的數(shù)據(jù)，然后用哪些維度與分析邏輯驗證迭代或變動措施是否正確。下面介紹業(yè)務(wù)迭代評估效果的三個評估診斷原則： 其一，指標(biāo)準(zhǔn)確全面，這點很容易理解； 其二，可比基準(zhǔn)較高，企業(yè)對比的數(shù)據(jù)基準(zhǔn)本身具有可比性，否則將無意義，就是大多數(shù) A/B 測試的基本實現(xiàn)原理，其要保證兩組分析的數(shù)據(jù)本身具備可比較性，并屏蔽它的外部影響因素和其它可能的干預(yù)措施對于分析結(jié)果的影響，盡量保證兩組數(shù)據(jù)之間唯一的干預(yù)因子為實驗方案。 其三，分析邏輯清晰。舉個例子，互金行業(yè)存在新增難，羊毛客戶多的問題，我還在互金行業(yè)時，針對這個問題，我們決定更改企業(yè)的新增方案，評估在新增方案下面能否實現(xiàn)更好的用戶和資金的留存。 圖中包含兩期它的原本方案和一個新的測試方案，在測試方案中的主要修改點有四個：利率結(jié)構(gòu)調(diào)整；限額調(diào)整；用戶到期續(xù)持，優(yōu)惠調(diào)整。最后的優(yōu)惠調(diào)整主要是為提高用戶后續(xù)的二次投資，促進(jìn)用戶從首投到新增轉(zhuǎn)化，避免薅完羊毛之后就直接斷點。 當(dāng)時，關(guān)于持有天數(shù)的設(shè)計有不同的看法，推廣人員擔(dān)心天數(shù)加長影響新客轉(zhuǎn)化，運營會考慮引流用戶的質(zhì)量等。 但是，從產(chǎn)品的角度上來講，我認(rèn)為主要是一個效率思維，在做產(chǎn)品約 2 年的時間中，我最大的感觸是，對于產(chǎn)品來說，量只是它的一個舞臺，而產(chǎn)品的實質(zhì)好壞，很大程度上取決于產(chǎn)品轉(zhuǎn)化能力。 比方說，同樣是 100 萬用戶，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化能力有多高才是產(chǎn)品真正實力的體現(xiàn)，而 100 萬用戶與 1000 萬用戶，只能說明產(chǎn)品舞臺不一樣，實際發(fā)揮的價值也不一樣。 上圖中是推廣人員當(dāng)時給出的數(shù)據(jù)結(jié)果，對比方案一、方案二、方案三的數(shù)據(jù)，方案三的日均注冊人數(shù)與日均首投金額均有下降，甚至客單價出現(xiàn)了下降。所以，推廣人員的第一反應(yīng)是要回滾整個新客轉(zhuǎn)化的運營方案，但我看到該數(shù)據(jù)時是存疑的，因為直觀上從產(chǎn)品的角度上來講，尤其是從投資用戶的角度上來講，我認(rèn)為真實用戶的比例結(jié)構(gòu)肯定是上升的，長期的健康度價值來看一定是更好的。 后來，我花了 2 天時間，重新整理了新的推廣方案上線后的數(shù)據(jù)，如下圖： 呈現(xiàn)該數(shù)據(jù)的核心原因是大部分的新客轉(zhuǎn)化有一個統(tǒng)計窗口期的概念，每個時間段引進(jìn)來的新用戶，其轉(zhuǎn)化邏輯有差異，所以不能只看統(tǒng)計窗口期當(dāng)天的注冊轉(zhuǎn)化。因此，我重新按照用戶從統(tǒng)計窗口期進(jìn)來的結(jié)構(gòu)來看有多少激活、注冊、充值、投資以及普通標(biāo)（普通標(biāo)代表用戶二次投資轉(zhuǎn)化的能力）。 從圖中，大家可以看到激活的整個轉(zhuǎn)化率結(jié)構(gòu)，實際上新方案從投資激活轉(zhuǎn)化能力上來看是有所提高的，尤其我不只看用戶的首次投資，還分析首日投資的客單價與均價，整體來看方案三的表現(xiàn)更好。 該方案從產(chǎn)品設(shè)計的邏輯上阻絕了大多數(shù)羊毛黨的短期套利空間，對于長期用戶價值是更有利的。因此，我便使用該數(shù)據(jù)進(jìn)行第二次匯報，該數(shù)據(jù)與上次數(shù)據(jù)的最大差別是整個數(shù)據(jù)匯報思路是從現(xiàn)階段分析的，該階段很大程度上取決于激活量本身，其最終真正轉(zhuǎn)化的有效投資，尤其是用戶的二次投資能力更強，因此后續(xù)采用的是第三種方案，后續(xù)該方案至少應(yīng)用了約半年。 通過這個案例，我發(fā)現(xiàn)整個公司的數(shù)據(jù)應(yīng)用思路與邏輯具備很大的差異和可提升空間。 3.場景三：尋找業(yè)務(wù)增長突破點 從整個數(shù)據(jù)驅(qū)動角度上來看，基本上企業(yè)的思路要從前往后走，首先企業(yè)提升增長的目標(biāo)究竟是什么，然后圍繞這個目標(biāo)做診斷分析，再從診斷分析里提出一些解決方案或思路，最后在解決方案與思路的方向上形成一個閉環(huán)的運作機制，如下圖： 企業(yè)需要做整個開發(fā)測量的閉環(huán)反饋機制，現(xiàn)在大部分做增長也按照這樣的思路，在相對早期未采用 A/B 測試時，在整個機制的情況下，大多數(shù)數(shù)據(jù)驅(qū)動做的比較好的公司用的是這套機制，區(qū)別在于同時的測試數(shù)及測試速度，甚至在業(yè)界相對較杰出的人也基本上是按照這套機制做產(chǎn)品迭代和增長。 我認(rèn)為，尋找增長點的核心在于第一指標(biāo)，可從兩個維度來分析： 其一，業(yè)務(wù)模式。一般考量產(chǎn)品或業(yè)務(wù)真正為用戶提供的價值是什么，價值如果被量化，量化的指標(biāo)是什么，以及業(yè)務(wù)在頻率與價格上呈現(xiàn)什么樣的特征，這些特征很大程度上決定了數(shù)據(jù)運作的上限。 比如，關(guān)于提升留存，留存有一個明顯的價值天花板，如果企業(yè)本身產(chǎn)品的使用頻次，與其能夠為用戶提供的價值受到限制，不管企業(yè)如何努力，也很難把真正的長期留存做出來。因此，數(shù)據(jù)表現(xiàn)由業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定，不同的業(yè)務(wù)模式存在不同的天花板。 其二，AARRR，即在業(yè)務(wù)模式既定的情況下，各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)表現(xiàn)與其承接的結(jié)構(gòu)能力，是企業(yè)判定第一指標(biāo)或增長目標(biāo)的核心點。 第二步為構(gòu)建增長模型，用第一指標(biāo)做拆解，可搭建出相應(yīng)的增長模型，如常見的 GMV 的拆分，當(dāng)在增長模型中定位了增長點，繼而可關(guān)聯(lián)幾個核心的業(yè)務(wù)場景。 第三步為業(yè)務(wù)場景，企業(yè)可從幾個關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)場景出發(fā)設(shè)定具體動作方案提升業(yè)務(wù)場景的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，最終提升增長模型中的核心杠桿點，從而促進(jìn)第一指標(biāo)的提升。 這是個基本思路模式（如下圖），只是每個人的理解或思考深度會有一定的差異。 下面我們再談?wù)勅绾螌ふ医鉀Q方案？因無法公開具體案例的相關(guān)數(shù)據(jù)，我和大家分享下解決方案的思路。 在業(yè)務(wù)場景的分析閉環(huán)中，企業(yè)需首先進(jìn)行業(yè)務(wù)場景的定義，如現(xiàn)在經(jīng)常會遇到的場景邏輯是把整個新用戶的轉(zhuǎn)換路徑拉長，尋找不同節(jié)點的里程碑，而里程碑中的激勵策略如何，表現(xiàn)出的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化率如何便需要進(jìn)行其指標(biāo)體系的設(shè)計，來評估整個環(huán)節(jié)的效果。 從指標(biāo)體系來說，可大體分為四類（下將以金融行業(yè)舉例說明）： 第一，量級指標(biāo)。就金融來說，需查看每天帶來的投資金額多少，投資人數(shù)多少等。 第二，效率指標(biāo)。大部分指標(biāo)都是看轉(zhuǎn)化率，從一個環(huán)節(jié)到下一個環(huán)節(jié)，或整個鏈條的轉(zhuǎn)化率是多少。 第三，結(jié)構(gòu)指標(biāo)。如每日投資金額里，投資新手專項包、日常活動包的占比結(jié)構(gòu)如何，在該結(jié)構(gòu)中投 30 天或 90 天的比例是多少，如測試數(shù)據(jù)顯示基本上約 90% 的人只投 30 天，那么從產(chǎn)品設(shè)計的邏輯上來講，企業(yè)可直接刪除 90 天的選擇，簡化用戶在這個環(huán)節(jié)的選擇跟停留。因此，其結(jié)構(gòu)和細(xì)分維度非常關(guān)鍵，往往深層次原因和關(guān)鍵點就藏在其中。 在指標(biāo)體系完善后，企業(yè)需進(jìn)一步做特征挖掘，這是分析中比較重點的環(huán)節(jié)，因為找趨勢或找特征這件事，需看數(shù)據(jù)全局，從各個細(xì)分維度分析可先把有異常或較特殊的數(shù)據(jù)高亮出來，再繼續(xù)做原因分析和得出最終的解決方案（如下圖）。 就個人經(jīng)驗來看，我接觸的分析師一般可做到第三層，第四層、第五層只是一筆代過，將最后一層做好需極強的業(yè)務(wù)思維，需把自己當(dāng)成這條業(yè)務(wù)線的 owner 進(jìn)行分析，如此其提出的解決方案才可具備極強的可行性與價值。我曾經(jīng)做了一年的用戶研究與數(shù)據(jù)體系，當(dāng)時整個產(chǎn)品研發(fā)部的數(shù)據(jù)體系和運營分析，包括某些版本能不能上線的決策都是由我這里的數(shù)據(jù)決定，后面為了效果和效率甚至整個業(yè)務(wù)線的迭代全部由我負(fù)責(zé)，包括數(shù)據(jù)、研發(fā)、測試、產(chǎn)品等。 因此，在業(yè)務(wù)閉環(huán)的最后，一定是經(jīng)驗或能力發(fā)揮更大的價值，并且一定要做到閉環(huán)，不管因這個閉環(huán)職能可再往前走一步，還是往交叉線再多走一步。因此，業(yè)務(wù)人員具備數(shù)據(jù)分析能力很重要。如果要為其階段性定一個目標(biāo)，我認(rèn)為可做兩件事：第一，看懂?dāng)?shù)據(jù)；第二，會提需求。

三、應(yīng)用數(shù)據(jù)

關(guān)于應(yīng)用數(shù)據(jù)，我們先看一下數(shù)據(jù)應(yīng)用全景圖，如下： 首先我們可從通道和粒度兩個維度進(jìn)行分析： 其一為粒度，指可具體到群體還是精準(zhǔn)化個人，一般有兩種大策略，其策略力度基本上決定了一個因子是用規(guī)則類的分層，還是精細(xì)到個人的推薦算法；其二為通道，通道在產(chǎn)品內(nèi)，還是產(chǎn)品外，決定了其對應(yīng)的應(yīng)用場景是什么。產(chǎn)品內(nèi)是大家常見的一些資源，比如廣告資源位/item 欄目列表等；產(chǎn)品外的通道如短信、push、電銷、廣告等。 另外，時效性是數(shù)據(jù)應(yīng)用的一個關(guān)鍵，包含數(shù)據(jù)本身和數(shù)據(jù)分析的時效性等，特別是個性化推薦策略更需要實時在線、個性化的千人千面展示。下面我介紹下具體應(yīng)用： 1.差異化展示：基于分發(fā)效率提升體驗和業(yè)績 很多產(chǎn)品，如神策智能運營、神策用戶畫像、神策智能推薦從真正應(yīng)用場景來講，其邏輯基本上通過業(yè)務(wù)屬性、用戶屬性或行為特征數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選人群分組，再得到分組的結(jié)構(gòu)標(biāo)簽，精準(zhǔn)定義人群，再根據(jù)人群分組標(biāo)簽匹配對應(yīng)的方案或內(nèi)容庫，繼而根據(jù)規(guī)則進(jìn)行是否展示和展示順序的兩個判斷。 整體最終的目的包括提升體驗、分發(fā)效率、業(yè)績等，其差別只在于實現(xiàn)這套體系時的內(nèi)容供給類型與時效性，其很大程度決定了實現(xiàn)需求本身的成本大小。其整體邏輯如下圖： 對應(yīng)我前面提到的概念，如何正確的給開發(fā)提需求，每一個產(chǎn)品或每一個運營都希望擁有實時性的業(yè)務(wù)上線規(guī)則，甚至脫離研發(fā)排期，實現(xiàn)創(chuàng)意與落地的快速打通。 2.個性化展示：產(chǎn)品內(nèi)個性化推薦實現(xiàn)原理 這也是神策智能運營可實現(xiàn)的一個子場景，即產(chǎn)品內(nèi)的差異化分發(fā)，而神策智能推薦會再多出來一層，其本身會搭一個數(shù)據(jù)集市，并做特征工程，在這個工程后面會做索引構(gòu)建與模型訓(xùn)練，繼而再做推薦服務(wù)。因此其整個產(chǎn)品的運作機制會比以上描述的體系復(fù)雜很多，其力度也會做的更細(xì)，這種場景下其實現(xiàn)的基本是實時的推薦服務(wù)，因為推薦服務(wù)本身會對接到客戶業(yè)務(wù)后端和用戶端。 在這兩個體系里均會實現(xiàn)埋點收集和業(yè)務(wù)執(zhí)行反饋，然后再回收效果數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)運作的實際數(shù)據(jù)。因此，這套系統(tǒng)的搭建會復(fù)雜很多，神策智能推薦的報價也比神策智能運營的報價更高，在提需求時大概可以思考實現(xiàn)的成本與實現(xiàn)效果，究竟要落到哪個通道，哪個力度，以及什么樣的時效性，在這三個維度上掌握好再給技術(shù)提需求，技術(shù)才知道業(yè)務(wù)究竟要干嘛，這是給做業(yè)務(wù)的人正確提需求的一個參考指南。 3.差異化觸達(dá)營銷：精準(zhǔn)名單輸出，對接營銷渠道和手段，推動目標(biāo)達(dá)成 營銷的邏輯與第一個場景的整體實現(xiàn)邏輯有點像，差別在于分群名單對接的是通道或營銷系統(tǒng)，實現(xiàn)的是通過哪些通道，推送哪些內(nèi)容，以及是否要發(fā)優(yōu)惠券，這是產(chǎn)品外的一種營銷機制，其最終的結(jié)果是目標(biāo)轉(zhuǎn)化，如下圖： 相比產(chǎn)品場景，該對接的系統(tǒng)與邏輯存在差異會有時效性的問題，如其是可支持準(zhǔn)實時，還是最多可支持 T+1。舉個例子，某些場景下實際上并不需要時效性，如有很多相對低頻的業(yè)務(wù)，其更新時間可做到 T+30 便已很好。這是因為如果企業(yè)的業(yè)務(wù)本身極其低頻，若提一個高頻的需求則不適用，如某些業(yè)務(wù)一個月并未累計幾條數(shù)據(jù)，這幾條數(shù)據(jù)從算法或規(guī)則策略運行上來說，其數(shù)據(jù)質(zhì)量很差，根本達(dá)不到?jīng)Q定策略更新的層級，所以策略與時效性本身也與業(yè)務(wù)場景強相關(guān)，提需求時需考量在內(nèi)。 事實上，我一直覺得做好數(shù)據(jù)不是一件容易的事，如很多公司花較高的成本招聘算法策略工程師，但其真正用來做算法調(diào)參的時間可能只占他工作時間的 20%，剩下的 70%、80% 天天在洗數(shù)據(jù)、撈數(shù)據(jù)，并每天查看數(shù)據(jù)本身是否異常，是否需要做數(shù)據(jù)歸一化或特色化的工程處理，這實際上與高端的算法毫無關(guān)系，只是在做挖礦的活。下面我展開介紹下價值實現(xiàn)和資源投入的矛盾，如下圖： 從整個價值感知上來說，大多數(shù)老板認(rèn)為應(yīng)用數(shù)據(jù)非常高大上，雖然對大多數(shù)業(yè)務(wù)來說確實如此，但當(dāng)有部分業(yè)務(wù)非常低頻，其用戶差異度并不大時，其應(yīng)用數(shù)據(jù)的的價值也相對較弱。 再看分析數(shù)據(jù)，我之所以把它畫成梯型，是因為我認(rèn)為在這個領(lǐng)域里面能夠真正做好的分析師太少，導(dǎo)致實際產(chǎn)生的價值并不多。但真正做好數(shù)據(jù)分析的團隊，產(chǎn)生的分析數(shù)據(jù)的價值其實應(yīng)該更大。而看數(shù)據(jù)之所以放大來看，是因為看數(shù)據(jù)是一家公司做好數(shù)據(jù)驅(qū)動的第一步，這一步非常難，并且其做好的前提是先實現(xiàn)下面的數(shù)據(jù)生產(chǎn)整合，因此看數(shù)據(jù)的整體成本相比分析數(shù)據(jù)會更高一點。當(dāng)然對價值實現(xiàn)和資源投入有以上認(rèn)知的老板已經(jīng)很好，有的老板會認(rèn)為這是你該做的事，甚至還會因為將其整體搭建起來成本太高而認(rèn)為沒價值。 從資源投入的角度來看，假如企業(yè)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)資源建設(shè)做好是一個非常大的投入，再往上看數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)的成本會逐漸降低。但是，再往上因為應(yīng)用數(shù)據(jù)其實是重新又建了一套完整運作的體系，它其實是需要被產(chǎn)品化與平臺化的，其成本會變的更高。 現(xiàn)在我們與客戶溝通時，從神策數(shù)據(jù)的服務(wù)角度切入，往往會推薦其先做數(shù)據(jù)生產(chǎn)整合和看數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)需要企業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的培養(yǎng)或通過神策數(shù)據(jù)的解決方案學(xué)習(xí)一些分析的模式、策略再進(jìn)行實際應(yīng)用，在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)具備及具備數(shù)據(jù)分析人才與能力后可進(jìn)行應(yīng)用數(shù)據(jù)體系的建設(shè)，這是我比較推薦的階段性規(guī)劃。

四、有數(shù)據(jù)——基礎(chǔ)建設(shè)

數(shù)據(jù)本身的類型和它可實現(xiàn)的價值本身就擁有很大的彈性和可發(fā)揮空間，需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)實際情況做優(yōu)先級與邏輯考慮。以神策數(shù)據(jù)為例，神策在數(shù)據(jù)采集層面考慮的核心問題是 ID-Mapping，之后采集端內(nèi)的通用采集和主流程數(shù)據(jù)采集，收集核心關(guān)聯(lián)的用戶屬性數(shù)據(jù)，之后將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中更細(xì)力度或更多豐富維度的數(shù)據(jù)采集，將行為數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、用戶數(shù)據(jù)形成一個可運轉(zhuǎn)的機制，去擴大數(shù)據(jù)本身的協(xié)同效應(yīng)。 在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)進(jìn)行建設(shè)時，可通過人力、能力、權(quán)利形成缺一不可的鐵三角，保證數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建設(shè)的順利進(jìn)行。首先，在人力層面，保證數(shù)據(jù)采集和迭代各環(huán)節(jié)的資源投入；其次，在能力層面，需熟悉和掌握采集的方法與要求；最后，在權(quán)利方面，需要資源投入管控和質(zhì)量管理的抓手。三方共同協(xié)作，形成閉環(huán)，推進(jìn)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的建設(shè)。 提到數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建設(shè)，就不得不引入“埋點”的相關(guān)內(nèi)容。簡而言之，埋點其實是為了滿足快捷、高效、豐富的數(shù)據(jù)應(yīng)用而做的行為過程及結(jié)果的數(shù)據(jù)上報，從 ID 識別、時間戳、具體內(nèi)容、位置環(huán)境場景、維度特征五個方面組成事件埋點。數(shù)據(jù)分析師、研發(fā)工程師等相關(guān)人員從產(chǎn)生需求、整理需求、Review 需求、事件設(shè)計、埋點開發(fā)、應(yīng)用交付等具體步驟，完成數(shù)據(jù)從生產(chǎn)到應(yīng)用的全流程。

從核心崗位的資源投入而言，根據(jù)實際經(jīng)驗，平均單挑業(yè)務(wù)線需要 1.5 個人力。在業(yè)務(wù)線中，企業(yè)指定頂層業(yè)務(wù)規(guī)范建設(shè)及程序迭代，促進(jìn)各業(yè)務(wù)線規(guī)范和流程培訓(xùn)、推廣及經(jīng)驗共享，數(shù)據(jù)產(chǎn)品/分析師及技術(shù)對接人確保業(yè)務(wù)線/項目組數(shù)據(jù)接入符合規(guī)范，保證數(shù)據(jù)質(zhì)量。

站在業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)體系和數(shù)據(jù)應(yīng)用負(fù)責(zé)人的角度，并不僅僅是完成數(shù)據(jù)分析的工作，需要從埋點實施與迭代、文檔規(guī)整維護、系統(tǒng)更新維護、應(yīng)用交付和支持四大方面整體貫穿并掌控。 所以，當(dāng)我們需要規(guī)劃公司整個內(nèi)部數(shù)據(jù)驅(qū)動落地時，可參考上述思路，用一種輕量級的思維去逐漸體現(xiàn)數(shù)據(jù)的價值，之后不斷獲得更大的資源。 結(jié)合我們的創(chuàng)始人&CEO 桑文鋒提出的數(shù)據(jù)組織建設(shè)（DO）的概念，其實不難理解數(shù)據(jù)驅(qū)動本身不只是數(shù)據(jù)，就算數(shù)據(jù)團隊清楚的知道要做什么，若業(yè)務(wù)團隊和公司的投入以及組織架構(gòu)本身上無法支持，基本上便很難落地。 因此，DO 的概念在于建設(shè)整個數(shù)據(jù)體系，其對于整個組織結(jié)構(gòu)，或這個業(yè)務(wù)流本身的組織架構(gòu)和關(guān)聯(lián)人的資源投入具備一定的要求，若具備一個好的運作模式對整個公司來講，即使體系中并未劃分一個虛擬數(shù)據(jù)驅(qū)動團隊，其整個業(yè)務(wù)運作的邏輯流也將非常順暢。神策數(shù)據(jù)的大部分優(yōu)質(zhì)客戶，基本上會具備該特征或存在類似的機構(gòu)組織。 事實上，從我接觸的很多企業(yè)來看，企業(yè)中有專門做數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)可視化的數(shù)據(jù)產(chǎn)品或類似職能的人還是其他人兼職來做是企業(yè)能否做好的核心原因。兼職做數(shù)據(jù)驅(qū)動的人很容易出現(xiàn)無法確定自身定位和角色認(rèn)知，或相應(yīng)組織的結(jié)構(gòu)授權(quán)沒有達(dá)到理想態(tài)的問題，導(dǎo)致其做數(shù)據(jù)驅(qū)動這件事很受限，無法讓整個機制運轉(zhuǎn)起來。 綜上所述，企業(yè)要做好數(shù)據(jù)建設(shè)，需道與術(shù)全面兼?zhèn)洳趴筛咚俚赝诰虺龅V中的鉆石，釋放價值。 以上為神策數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)咨詢專家徐美玲在神策 2019 數(shù)據(jù)驅(qū)動大會上發(fā)表的《如何挖好數(shù)據(jù)這座礦》主題演講，點擊【閱讀原文】可下載原版 PPT 資料。 「PPT 下載」請點擊閱讀原文獲取?

六大城市聯(lián)動時間預(yù)告

上海??2019 年 11 月 8日（周五）
深圳??2019 年 11 月 8 日（周五）成都??2019?年 11 月 15 日（周五）杭州??2019 年 11 月 15 日（周五）合肥 ?2019 年 11 月 22?日（周五）武漢 ?2019?年 11 月 29 日（周五） 溫馨提示

總結(jié)

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