Patrick，Winning By Design 中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理，硅谷藍(lán)圖創(chuàng)始人，前惠普中國(guó)區(qū)云計(jì)算集團(tuán)營(yíng)銷副總裁，曾任全球軟件服務(wù)公司中國(guó)區(qū)總裁，負(fù)責(zé)從數(shù)千萬到二十億業(yè)務(wù)，每年保持二位數(shù)到三位數(shù)的增長(zhǎng)。

在神策 2018 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)大會(huì)上?Patrick 的演講主題是《數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)規(guī)模化增長(zhǎng)》主要演講內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：

• 為什么美國(guó)銷售效率那么高？

• 實(shí)現(xiàn)規(guī)模化增長(zhǎng)的最佳方式：設(shè)計(jì)可復(fù)制的成功

• 500 萬到 5000 萬是需要快速走過的規(guī)模化基礎(chǔ)階段?

• 數(shù)據(jù)體系是公司規(guī)模化增長(zhǎng)的核心要素?

以下內(nèi)容根據(jù) Patrick 在神策 2018 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)大會(huì)演講速記整理所得。

不知道大家有沒有聽說過“硅谷藍(lán)圖”這個(gè)品牌？硅谷藍(lán)圖是一本講述如何全面升級(jí)銷售商業(yè)化體系的“黑寶書”，書中詳細(xì)闡明了完整的銷售體系進(jìn)化方法論，同時(shí)也用大量細(xì)節(jié)指明了具體執(zhí)行的路徑。在去年 12 月發(fā)布，在國(guó)內(nèi) 2B 企業(yè)的 CEO 圈比較火，現(xiàn)在還有 600+ 人排隊(duì)領(lǐng)取內(nèi)部版，預(yù)計(jì)明年年初會(huì)正式出版。

另外，硅谷藍(lán)圖也代表我們規(guī)模化增長(zhǎng)體系，也是我們做咨詢的品牌。我創(chuàng)業(yè)硅谷藍(lán)圖之前，是惠普中國(guó)區(qū)云計(jì)算集團(tuán)營(yíng)銷副總裁。在惠普之前，2003-2013 年的 10 年間，我在中國(guó)替老外的軟件公司管中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)。我 2003 年回國(guó)，回國(guó)前我在美國(guó)做產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理。硅谷藍(lán)圖就是基于這二十多年的經(jīng)驗(yàn)。

我們覺得在中國(guó)做這樣的事情蠻有意義的。我的這套理論是從 SaaS 開始，但是可以應(yīng)用在整個(gè) B2B 的體系發(fā)展上面。我們想做的是給一線銷售搭建一個(gè)好的體系，然后讓每個(gè)銷售基于這個(gè)體系良性發(fā)展。

我們美國(guó)的合伙人 Jacco 有一句很重要的話：實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的最佳方式不是聘請(qǐng)明星銷售人員，而是設(shè)計(jì)可以復(fù)制的成功。不管大成功，還是小成功，把它沉淀下來，用這種方式持續(xù)沉淀達(dá)成增長(zhǎng)，那是可以持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)。這正是《硅谷藍(lán)圖》的核心理念，是基于我們的方法論，“設(shè)計(jì)可復(fù)制的成功”。

一、為什么美國(guó)銷售效率那么高？

綜合國(guó)內(nèi)外 VC 和著名市場(chǎng)調(diào)研公司 IDC / Gartner 的數(shù)據(jù)，中國(guó)的 SaaS 類投資在 2015 年的全球高峰達(dá)到了美國(guó)同類投資的一半，而同年銷售產(chǎn)出僅為美國(guó)同行的 5%。這里面有歷史業(yè)績(jī)積累的因素，美國(guó)同行通常也可以高效地向全球售賣產(chǎn)品，但是銷售效率的巨大落差也是毋庸置疑的。

這個(gè)落差不僅體現(xiàn)在體量，也體現(xiàn)在毛利和增長(zhǎng)。比如微軟 2016 年的收入是中國(guó)最大軟件公司東軟的 70 倍，毛利是后者的 2 倍。

70 倍是什么概念？也就是微軟在全球復(fù)制了 70 個(gè)東軟，每個(gè)國(guó)家都有東軟。

一個(gè)通常的認(rèn)知誤區(qū)是，之所以有這個(gè)落差，是因?yàn)槊绹?guó) B2B 銷售人員的素質(zhì)大大高于中國(guó)，市場(chǎng)成熟度大大超過中國(guó)。

但是以我的了解，不僅美國(guó)細(xì)分市場(chǎng)挑戰(zhàn)同樣巨大，美國(guó)的公司每天遇到的運(yùn)營(yíng)方面成長(zhǎng)的煩惱與國(guó)內(nèi)同行相比也是大同小異，銷售人員也需要不斷高質(zhì)量的培訓(xùn)以達(dá)到崗位要求。

那么為什么美國(guó)銷售效率那么高？兩個(gè)原因：

一個(gè)是長(zhǎng)期高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)而達(dá)成的對(duì)最佳實(shí)踐的行業(yè)共識(shí)，二是高質(zhì)量咨詢公司的存在，使得對(duì)整個(gè)銷售知識(shí)體系的主動(dòng)積累，沉淀和提煉思考成為可能。

美國(guó)銷售 VP 大約每 18 個(gè)月到 36 個(gè)月也會(huì)換工作，不同的是每個(gè)新挑戰(zhàn)都有可能找到優(yōu)秀的咨詢顧問和高管教練共同面對(duì)。在任何行業(yè)任何國(guó)度，知識(shí)都是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó) B2B 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度普遍低于美國(guó)一個(gè)數(shù)量級(jí)。從這個(gè)意義上說，只要擁有對(duì)的知識(shí)，以中國(guó)人的執(zhí)行力，國(guó)內(nèi) B2B 公司的機(jī)會(huì)其實(shí)是大大超過美國(guó)同行的。

我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的銷售管理思想需要進(jìn)化。一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，很多公司是通過“坑”去找對(duì)“蘿卜”，但是我們應(yīng)該更注重與設(shè)計(jì)一個(gè)好的“坑”，這樣可以保證“蘿卜”來了之后可以留下來，然后生長(zhǎng)、長(zhǎng)大，因?yàn)槿绻翱印贝嬖趩栴}，“蘿卜”很容易走的。

那么為什么中國(guó)的 To B 的體量這么低？原因在于美國(guó)公司找到一種全球化都能復(fù)制成功的體系。我們不妨從美國(guó)蹚渾過的河和摸過的石頭直接拿過來，來彎道超車。但這里面很重要的一點(diǎn)就是，如何把數(shù)據(jù)作為一個(gè)體系作為高速增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。所以，這就是為什么我跟神策走的比較近，且今天愿意過來分享的原因。

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)模化增長(zhǎng)的最佳方式：設(shè)計(jì)可復(fù)制的成功

《硅谷藍(lán)圖》的核心理念就是基于我們的方法論，“設(shè)計(jì)可復(fù)制的成功”。主要包括四點(diǎn)內(nèi)容：

第一點(diǎn)，體系思維。銷售體系搭建不以所謂的“大銷售”為中心，而是圍繞業(yè)務(wù)邏輯，用數(shù)據(jù)說話，先落地流程，再設(shè)計(jì)打法套路，給銷售賦能，最后實(shí)現(xiàn)正能量的團(tuán)隊(duì)文化。一旦文化成型，團(tuán)隊(duì)的動(dòng)能可以是無限大。

第二點(diǎn)，分工協(xié)作。各司其職，術(shù)有專攻，效率才能提升。歸納總結(jié)然后放大可以復(fù)制的成功點(diǎn)，改進(jìn)缺點(diǎn)弱項(xiàng)，提升整體水平。

第三點(diǎn)，建立業(yè)務(wù)儀表盤。用數(shù)據(jù)將整個(gè)業(yè)績(jī)收入的大盤子從市場(chǎng)，獲客，銷售到客戶成功完全打通，通盤認(rèn)知，通盤管理。

第四點(diǎn)，復(fù)合效果。每個(gè)階段的小改善形成復(fù)合效果。每年業(yè)績(jī)翻番很難，但是如果你有 7 個(gè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，每個(gè)點(diǎn)每年提升 10%，1.1 的七次方，結(jié)果就是翻番。

換一個(gè)角度，如果把每年增長(zhǎng)的 100% 分到 12 個(gè)月，那么每個(gè)月只需要增長(zhǎng) 8%，也就是那 7 個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)每個(gè)月只需要增長(zhǎng) 1%。如果有專門的人負(fù)責(zé)這 1%，基于他/她過去的經(jīng)驗(yàn)就可能會(huì)有很多方法和選擇。每個(gè)月達(dá)成這個(gè) 1% 的增長(zhǎng)，就是我們管理咨詢的數(shù)學(xué)核心。

三、500 萬到 5000 萬是需要快速走過的規(guī)模化增長(zhǎng)階段?

500 萬到 5000 萬是 2B 企業(yè)最核心的增長(zhǎng)階段？年收入 500 萬差不多標(biāo)志著初創(chuàng)公司完成了從零到一地積累，對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)契合度有了一定的認(rèn)知，開始有了第一批十幾家大 B 客戶，或者幾百小 B 客戶，上千終端用戶。最佳客戶畫像開始清晰。 雖然銷售絕大多數(shù)仍就需要通過創(chuàng)始人達(dá)成或者產(chǎn)品依靠大量人工介入轉(zhuǎn)化，業(yè)績(jī)極其不穩(wěn)定，但是跑道存在，大方向向上的趨勢(shì)也可以確立。

我們的經(jīng)驗(yàn)是，公司需要在接下來 12 個(gè)月內(nèi)將業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) 3 倍，即達(dá)到 1500 萬左右。這個(gè)速度在細(xì)分市場(chǎng)才可能成為領(lǐng)軍企業(yè)，為將來與行業(yè) 2-3 名進(jìn)一步拉開距離打好基礎(chǔ)。

這個(gè)節(jié)點(diǎn)通常創(chuàng)始人會(huì)考慮引進(jìn)第一批職業(yè)銷售人員，以期快速增長(zhǎng)業(yè)績(jī)。這通常也是創(chuàng)始人犯的第一個(gè)錯(cuò)誤。

正確的做法是在引進(jìn)銷售之前先初步解決客戶流失和營(yíng)銷獲客問題。客戶流失率的降低意味著收入和現(xiàn)金流的改善，同時(shí)通過產(chǎn)品升級(jí)進(jìn)一步打磨最佳客戶的畫像，為營(yíng)銷獲客產(chǎn)生穩(wěn)定的銷售漏斗打好基礎(chǔ)。

最好產(chǎn)品自帶粘性和獲客能力。同時(shí)創(chuàng)始人要考慮幫助新加入的銷售人員解決獲客問題。一般情況下創(chuàng)始人都有個(gè)人 IP，有對(duì)的朋友圈，尋找商機(jī)似乎沒有什么問題。但是放在一線銷售身上可能就是問題。

把前端獲客和后端客戶成功的問題大致做到可控，創(chuàng)始人才能著手引入第一批銷售人員。

從 500 萬到 1500萬 是銷售模式的第一次轉(zhuǎn)型。必須做到：

• 主要業(yè)務(wù)層級(jí)商業(yè)模式的確定

• 最佳客戶畫像的確定

• 主要獲客渠道的確定

• 客戶流失控制在可以接受水平

• 首批銷售人員趨于穩(wěn)定

接下來，如何達(dá)到 5000 萬有兩條道路。

如果第一次轉(zhuǎn)型執(zhí)行得好，可能公司第一年就能超過 1500 萬。那么第二年是否能夠再增長(zhǎng) 3 倍，直接達(dá)到 5000 萬的水平？

有這個(gè)可能性，如果跑道足夠好，政策非常給力 。

這種增長(zhǎng)需要細(xì)分市場(chǎng)本身快速增長(zhǎng)，可能基于一輪比較大的融資，必須執(zhí)行一套完全正確的增長(zhǎng)模式。

但是如果不是市場(chǎng)壓力大，我并不建議把步子邁得那么大。

因?yàn)閺?1500 萬到 5000 萬需要經(jīng)過 2 個(gè)階段的轉(zhuǎn)型，以 3000 萬為間隔。

1500 萬到 3000 萬的過程中需要解決的問題包括：

• 穩(wěn)定的銷售 VP 或者合伙人

• 客戶成功的初步體系化，有效解決客戶流失和如何長(zhǎng)大的問題

• 獲客體系的多樣化和初步標(biāo)準(zhǔn)化

• 初步的銷售流程，打法，套路的標(biāo)準(zhǔn)化

超過 3000 萬的公司一般員工人數(shù)會(huì)過百，甚至到幾百人。員工人數(shù)的增加讓分工協(xié)作和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)成為可能。這個(gè)階段公司需要集中解決：

• 主要產(chǎn)品不同業(yè)務(wù)層級(jí)的商業(yè)化體系的設(shè)計(jì)和執(zhí)行

• 獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)崗位：獲客，銷售和客戶成功

• 詳細(xì)務(wù)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，打法和套路

• 統(tǒng)一的業(yè)務(wù)儀表盤

• 新產(chǎn)品的商業(yè)化路徑

• 新行業(yè)新區(qū)域的擴(kuò)張方法

快速超越 5000 萬這個(gè)坎你可能就是細(xì)分行業(yè)老大。基礎(chǔ)打扎實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)之后超過一個(gè)億并不是難事。

再往上走這套體系就會(huì)有血有肉，同時(shí)不斷通過細(xì)節(jié)的打磨長(zhǎng)出新的肌肉。這樣你的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)就是穩(wěn)固的，可以放心的開疆拓土，招兵買馬。

一套務(wù)實(shí)的體系并不會(huì)降低你的發(fā)展速度。相反，她會(huì)是你業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的保證。

如果你也想走體系化發(fā)展的道路，請(qǐng)關(guān)注硅谷銷售研究院的公眾號(hào)。我們將在近期推出幫助 CEO 搭建實(shí)現(xiàn)規(guī)模化增長(zhǎng)業(yè)務(wù)體系的培訓(xùn)課程。

四、數(shù)據(jù)體系是公司規(guī)模化增長(zhǎng)核心要素?

把主營(yíng)業(yè)務(wù)做到極致分為三步，第一步，銷售管理必須搭建一套符合你們公司實(shí)際情況的數(shù)據(jù)體系標(biāo)準(zhǔn)。有了基準(zhǔn)點(diǎn)和線，你才能做些實(shí)實(shí)在在的事來提高公司運(yùn)營(yíng)效率，向極致發(fā)展。第二步，找到你團(tuán)隊(duì)銷售效率的問題核心。第三步，也是很多人忽略的，就是你銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)問題。

中國(guó)銷售管理非常難，尤其對(duì)于銷售周期長(zhǎng)的項(xiàng)目型銷售，過程很難管理，且難以復(fù)制成功，那么，企業(yè)如何提升業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)？困擾 B2B 公司的老問題其實(shí)只是問題的表面。表面下面每個(gè)公司問題的實(shí)質(zhì)都不一樣，但是不外乎產(chǎn)品定位、聚焦層級(jí)、商機(jī)獲客、銷售管理和客戶成功。

只是如果沒有核心邏輯和體系，很難基于數(shù)據(jù)去做決定。結(jié)果就是每個(gè)決定都很難。大家一個(gè)普遍的問題，就是沒有建立一套完整的業(yè)績(jī)監(jiān)控體系。沒有數(shù)據(jù)基準(zhǔn)線，做的所有事情結(jié)果好壞都無法評(píng)估。

我認(rèn)為把主營(yíng)業(yè)務(wù)做到極致分為 3 步：

第一步，銷售管理必須搭建一套符合你們公司實(shí)際情況的數(shù)據(jù)體系標(biāo)準(zhǔn)。有了基準(zhǔn)點(diǎn)和線，你才能做些實(shí)實(shí)在在的事來提高公司運(yùn)營(yíng)效率，向極致發(fā)展；

第二步是找到你團(tuán)隊(duì)銷售效率的問題核心；

第三步，也是很多人忽略的，就是你銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)問題。

如何搭建數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系？?

圖 1 數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系

把主營(yíng)業(yè)務(wù)做到極致的第一步是，銷售管理必須搭建一套符合你們公司實(shí)際情況的數(shù)據(jù)體系標(biāo)準(zhǔn)。有了基準(zhǔn)點(diǎn)和線，你才能做些實(shí)實(shí)在在的事來提高公司運(yùn)營(yíng)效率，向極致發(fā)展。

然后你才能和全球最佳公司比較你的差距，才能有提高的動(dòng)力和可能。

這里我們提供一個(gè)我們統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，把銷售團(tuán)隊(duì)通過專業(yè)程度比較各自結(jié)果，你們可以看看自己在那個(gè)區(qū)間。

圖 2 銷售團(tuán)隊(duì)專業(yè)程度

同樣的 1000 個(gè)預(yù)期客戶作為商機(jī)進(jìn)入流程，僅僅由于 3 個(gè)轉(zhuǎn)化率的不同造成最終贏單數(shù)量和折扣的很大差別，導(dǎo)致專業(yè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)可以達(dá)到業(yè)余團(tuán)隊(duì)的 6 倍之多！

圖 3 商機(jī)轉(zhuǎn)化

注：預(yù)期贏單率是預(yù)期客戶到贏單的轉(zhuǎn)化率。

所以真的不要小看每一小步的進(jìn)步，幾個(gè)小步疊加一起來其實(shí)有巨大的“復(fù)合效果”。

如何找到公司團(tuán)隊(duì)銷售效率的問題核心？

再好的團(tuán)隊(duì)都希望把業(yè)績(jī)?cè)偕弦粋€(gè)臺(tái)階。前提是要有一套合適的，能夠發(fā)現(xiàn)問題的數(shù)據(jù)體系。有了體系才是科學(xué)管理的開始。然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的體系都是通的，因?yàn)榈鬃邮菙?shù)字，而數(shù)字最客觀，最直觀。

對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)字及其背后邏輯進(jìn)行分析之后，一般就能找出業(yè)務(wù)脫節(jié)的地方，那就是問題的核心。沒有數(shù)據(jù)支撐，一切只能靠猜，靠直覺。

比如說，所有人都認(rèn)為商機(jī)數(shù)量不夠，但很多時(shí)候數(shù)據(jù)提示是商機(jī)質(zhì)量不行。有時(shí)候你認(rèn)為商機(jī)數(shù)量質(zhì)量都不行，但事實(shí)上問題出在你的銷售售前沒有配夠。

總之，數(shù)據(jù)體系不僅是你科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)，更是你公司生存發(fā)展的核心要素。

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的硅谷蓝图创始人 Patrick：数据驱动规模化增长的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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