神策数据桑文锋:让销售回归科学
神策數(shù)據(jù)是一家專業(yè)的大數(shù)據(jù)分析平臺服務(wù)提供商,截至今年 4 月,神策數(shù)據(jù)的付費(fèi)客戶數(shù)量已超過 500 家。
去年,桑文鋒制定的神策數(shù)據(jù)“6789”計(jì)劃,使神策數(shù)據(jù)超額完成銷售業(yè)績,甚至超出投資人預(yù)期,并拿下了一批包括中國銀聯(lián)、萬達(dá)、百聯(lián)、平安保險、東方明珠、中國電信翼支付在內(nèi)的“互聯(lián)網(wǎng)+”客戶。
11 月 4 日,在「甲子引力」大會上,神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼 CEO 桑文鋒發(fā)表了《讓銷售回歸科學(xué)》的主題演講。
桑文鋒曾任百度大數(shù)據(jù)部技術(shù)經(jīng)理,神策數(shù)據(jù)的四個創(chuàng)始人也均為技術(shù)出身。總結(jié)創(chuàng)業(yè)以來自己的成長,桑文鋒認(rèn)為,三年時間自己成長最多的就是如何做營銷和銷售。
在桑文鋒看來,銷售可被拆解成三個環(huán)節(jié),分別是:市場、銷售和客戶成功。科學(xué)的銷售,就是要在每一個環(huán)節(jié),都講流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化。
本文根據(jù)桑文鋒現(xiàn)場演講整理,主要內(nèi)容如下:
底線:給客戶帶來價值
三個環(huán)節(jié):市場、銷售、客戶成功
市場:打通從營銷到成單的閉環(huán)
銷售:流程化管理、數(shù)據(jù)化管理
客戶成功:強(qiáng)化服務(wù)體系,就是強(qiáng)化銷售
讓銷售回歸科學(xué)
主講人:神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼 CEO 桑文鋒
大家下午好!我今天給大家分享的主題是讓銷售回歸科學(xué)。我自己本身是技術(shù)出身,2007 年畢業(yè)之后去了百度,在百度干了八年,一直做技術(shù)和管理。可以說,我對銷售一竊不通,2015 年開始創(chuàng)業(yè)時,我甚至不知道銷售、市場、BD 這類職位之間的區(qū)別。而且我自己對銷售是有陰影的,上小學(xué)五年級時,我跟小伙伴一起做過一次生意,賣冰棍,結(jié)果虧了,那次對我打擊很大,以后我覺得自己跟商業(yè)沒什么關(guān)系。? ? ? ?
在 2014 年底我考慮創(chuàng)業(yè)時,最早其實(shí)是想做相親的應(yīng)用——用大數(shù)據(jù)解決相親問題,想做 to C,沒想做 to B。后來被很多投資人打擊,說你這樣的背景就做大數(shù)據(jù)吧,還是拿你的老本行做,但那個時候我感覺自己不擅長做這些東西,為什么呢?
因?yàn)槲覍︿N售當(dāng)時的認(rèn)識是,銷售許多時候是靠個人關(guān)系。我自己有什么關(guān)系?做了很多年技術(shù),認(rèn)識的都是一些工程師。
我也對很多銷售的事情不認(rèn)可。很多傳統(tǒng)企業(yè)的銷售,尤其在軟件領(lǐng)域,賣軟件,這些東西本身給客戶究竟能帶來多大價值?沒有價值等于坑了客戶一把。包括甲小姐最早跟我商量題目叫什么,當(dāng)時提到了“銷售為王”,我對這個說法也不認(rèn)可。整體上來說,銷售只是做 to B 服務(wù)里其中的一個環(huán)節(jié)。我們要考慮的是,整個體系如何能幫到大家。
在這個過程里,既然決定做 to B,我也在想到底怎么才能做得更好。神策的四個創(chuàng)始人都是技術(shù)出身,一直沒有銷售相關(guān)的合伙人,到今天也是如此。但這個過程我們熬過來了,這幾年我對銷售本身的認(rèn)識也近了一步,三年時間我自己成長最多的還是如何做營銷,如何做銷售,恰恰不是技術(shù)能力,技術(shù)能力這三年不是進(jìn)步了,有可能退步了,編程水平一定不如之前了。
我們對銷售本身的認(rèn)識,我覺得有許多時候其實(shí)是不到位的。不到位在哪里?沒有給客戶帶來價值,讓客戶投了廣告,或者讓客戶買了東西,最后給客戶帶來什么價值?出于一個技術(shù)人的正義感,或者說價值觀,我給神策設(shè)了一條底線:給客戶帶來價值。
給客戶帶來價值
我給大家講兩個小故事。一個故事是我們非常早的種子用戶,其中有一個買了我們的服務(wù),過了兩個月之后我們發(fā)現(xiàn)他們沒用起來,一了解人家業(yè)務(wù)調(diào)整了,現(xiàn)在不需要這一塊了。我就讓我們銷售總監(jiān)聯(lián)系他們把錢退回去。
神策服務(wù)的客戶有很多上市的公司,或融資非常順利的公司,但也有一些是初創(chuàng)公司,后來黃掉了。黃掉之后就有一個問題,客戶和我們簽的是一年的服務(wù),預(yù)付了一年的錢,中間黃掉了,我們該怎么做?我們決定退款,我們經(jīng)歷過一個極端的客戶,聯(lián)系他們時客戶已經(jīng)把公司注銷了,但是我們還是堅(jiān)持找到他退了錢。可以說,對有些做得不好的客戶來說,神策給他退的錢是他們最后一筆收入,但這樣例子非常少。
還有一件事,就是我們有的早期客戶中,有些自身發(fā)展不是太好,硬件系統(tǒng)都買不上。我們是賣服務(wù)的,一步一步給客戶升級,不是賣給他一個版本。但有一個問題,就是當(dāng)產(chǎn)品升級后,更新、更強(qiáng)的功能對硬件的要求也變高了。早期有幾個客戶用單機(jī)單核 2G 內(nèi)存硬件,后面系統(tǒng)升級,他的硬件就支持不了了,我們就推動他們升級,讓他們用更強(qiáng)大的功能。他說不行,我沒預(yù)算。怎么辦?我們內(nèi)部評估一下,我們給客戶出錢讓他們升級硬件,升級內(nèi)存,讓他們用起來。其中有個客戶還專門打電話說,被我們的服務(wù)感動到了。
神策本身一直堅(jiān)持一條底線:給客戶帶來價值。過去三年神策服務(wù)客戶沒有那么多,只有七八百個,客戶口碑是比較好的。這是因?yàn)槲覀冏錾庵v誠信,一定要有一些守得住的底線,特別在本身發(fā)展遇到問題時,我覺得我們更要做到位,要給客戶帶來價值。
市場、銷售、客戶成功
我起這個題目“讓銷售回歸科學(xué)”。科學(xué)是什么東西?大家都有自己的理解,我自己考慮科學(xué)其實(shí)就是我們講流程化,講標(biāo)準(zhǔn)化,講數(shù)據(jù)化。我自己也把銷售本身做了一個拆解,它包括三個環(huán)節(jié):
第一塊是市場,我們怎么能讓用戶觸達(dá),前面甲小姐講品牌,這個就是市場方面。第二環(huán)節(jié)是銷售,真正去做轉(zhuǎn)化。第三個環(huán)節(jié)是客戶成功,真正給客戶帶來價值。
我們分別看一下三個環(huán)節(jié)。
市場:打通從營銷到成單的閉環(huán)我們以我們自己經(jīng)歷講一下,神策最早的客戶都是來自我們的天使投資線性和明勢,以及百度兄弟團(tuán)隊(duì)。到了公司成立五個月時,產(chǎn)品正式對外發(fā)布,發(fā)布很簡單,在朋友圈發(fā)一個消息,到 36 氪做一篇報道。團(tuán)隊(duì)一共 11 人,每個人設(shè)了一個鏈接,看誰引導(dǎo)的用戶多,我們 CTO 比我還多,這是讓我有點(diǎn)壓力的,我作為 CEO 還沒有 CTO 引到訪問官網(wǎng)的人還多。
但是這里牽扯到我講的市場這個東西,不是說只是靠銷售去把他個人關(guān)系拿過來,而是通過一些科學(xué)化的渠道把用戶引導(dǎo)過來。在這些用戶過來之后,會有一系列轉(zhuǎn)化過程。
一般的公司可能市場團(tuán)隊(duì)跟銷售團(tuán)隊(duì)是分離的,市場做市場,銷售做銷售,互相埋怨。神策的經(jīng)驗(yàn)是,一定要讓市場、銷售連成一體,做成一個統(tǒng)一環(huán)節(jié)。用戶到了官網(wǎng)看我們到底干什么,之后申請?jiān)囉?#xff0c;最后體驗(yàn),中間是一個過渡的過程,在這個過程里面我們要去監(jiān)測他的行為,把它數(shù)據(jù)化,怎么讓這個環(huán)節(jié)一環(huán)一環(huán)做得更好。
通過數(shù)據(jù)化的角度看,我跟 CTO 帶來的首頁訪問量差不多,但真正到申請?jiān)囉眠@個環(huán)節(jié),我比他多很多。我們在進(jìn)行市場活動時,只是觸達(dá)到用戶,還要關(guān)心觸達(dá)的用戶最終是不是變成了一個真實(shí)有效的線索,然后再交給后面的銷售使用。
另外一點(diǎn),從沉淀市場環(huán)節(jié)到后面的銷售環(huán)節(jié),我們會考慮如何把他們都數(shù)據(jù)化,并且串起來,貫通到一起。以神策為例,一個訪客在神策的官網(wǎng)申請?jiān)囉昧水a(chǎn)品 Demo,申請后會生成一條有效線索。在銷售人員跟進(jìn)這條線索的過程中,CRM 系統(tǒng)里會記錄銷售的拜訪、約訪、商務(wù)洽談等一系列環(huán)節(jié)。我們將神策分析和 CRM 系統(tǒng)兩環(huán)節(jié)進(jìn)行打通,最終形成一個營銷全漏斗,我們對市場營銷、廣告投放、市場活動等效果的評估,都是通過這個漏斗看最后成單的情況,而不是只拿一個中間環(huán)節(jié)進(jìn)行線索質(zhì)量評估。如此,通過最終完成付費(fèi)轉(zhuǎn)化的情況,來篩選出最優(yōu)質(zhì)、ROI 最高的推廣渠道,把市場本身變成一個科學(xué)的事情、數(shù)據(jù)化的事情。
銷售:流程化管理、數(shù)據(jù)化管理銷售這個環(huán)節(jié)從兩個角度看。
第一個角度是流程化管理。
流程化的第一點(diǎn)是 CRM 的規(guī)范使用。本身銷售是一個依賴于人的事,雖然讓它變成科學(xué),但是咱們離不了人。許多時候客單價超過幾萬塊錢的,一定需要人上門拜訪交流,在這個過程里我們要去想,如何讓這個事情變得更有效,我們要引入 CRM 系統(tǒng)。CRM 這個概念存在 20 年了,在國內(nèi)包括許多科技創(chuàng)業(yè)者給大家聊銷售時,非常初級,連 CRM 系統(tǒng)都不用,完全靠銷售自己記,這個銷售離職了,公司對自己的客戶情況一無所知,因此我們還是要用好 CRM 工具,把整個銷售過程管理起來。
第二點(diǎn)是線索管理,當(dāng)市場部帶來銷售線索后,你要分配銷售去跟線索,怎么分配?是靠銷售總監(jiān)按自己的喜好分給不同人,自己主觀判斷平衡嗎?我們一定要記住規(guī)則,要把市場帶來的線索規(guī)則化。包括我自己,經(jīng)常有一些朋友跟我說咱們有可能合作,你給我拉一個銷售去對接一下吧,我都會把這個線索直接拋給負(fù)責(zé)分配的市場人員,按照規(guī)則該分給誰咱們就分給誰。不是說想起哪個銷售直接拖給他們建立一個聯(lián)系,我覺得這是不行的,一定要讓整個過程科學(xué)化。
第三點(diǎn)是項(xiàng)目流程機(jī)制。成單,和客戶建立合作這只是第一環(huán)而已,之后如何讓一個客戶真正去使用你的東西?客戶成功環(huán)節(jié)還是非常長的。這些環(huán)節(jié)里面一定要進(jìn)行項(xiàng)目制管理,管理整個流程,讓客戶對你的體驗(yàn)是非常標(biāo)準(zhǔn)化,非常高質(zhì)量的東西。
第二個角度是數(shù)據(jù)化管理。
利用數(shù)據(jù)怎么幫助我們把銷售本身做好。我們使用 CRM 工具,銷售經(jīng)常跟 CRM 打交道,每一個用戶到官網(wǎng)申請?jiān)囉?#xff0c;都會同步到 CRM 里,對客戶進(jìn)行拜訪、溝通時,我們已經(jīng)了解了客戶的一些使用狀態(tài),而不是憑空跟客戶打交道,要有這些數(shù)據(jù)。比如又過了三個月,忽然之間又登錄了,這些都是一些常有的情況,可能 80% 又變成客戶了,把這些信息同步給銷售,讓他進(jìn)一步進(jìn)行跟蹤。?
銷售本身的管理,流程化的管理,一定要把銷售操作的一個個環(huán)節(jié)——約訪也好,商務(wù)也好,拜訪關(guān)鍵人也好都分解開,并進(jìn)行數(shù)據(jù)化的管理。這里面可以打分,走到哪一步成單的概率是多少,進(jìn)行一個統(tǒng)一管理。我們一定要相信一點(diǎn),用科學(xué)化的方法進(jìn)行管理,能讓我們最終業(yè)績變得更好。
客戶成功:強(qiáng)化服務(wù)體系,就是強(qiáng)化銷售我覺得不是把銷售團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大就可以獲取這個銷售額的提升、收入的提升。如果擴(kuò)大了銷售,但服務(wù)本身沒跟上去,客戶口碑不行,那還是不行。我們做 SaaS 服務(wù)的,年服務(wù)費(fèi),客戶一年用得不好就離開了。所以訂閱模式是一個非常偉大的模式,逼著我們這些科技創(chuàng)新者把服務(wù)做好,給客戶帶來價值,只有這樣客戶才能真正留下來。
圍繞如何做好整個服務(wù)體系,神策業(yè)務(wù)模式的演進(jìn)經(jīng)歷了差不多三個階段。2015 至 2016 ,最開始,我們想的就是技術(shù),做一個最牛逼的技術(shù)產(chǎn)品,給客戶就可以了。結(jié)果發(fā)現(xiàn)用戶根本用不起來,我們痛定思痛,覺得還是得人去干預(yù),所以我們?nèi)フ蟹治鰩?#xff0c;幫助客戶做接入,指導(dǎo)他們?nèi)绾斡脭?shù)據(jù)分析,我們差不多花了半年把這個路走通了。
這個階段建立了產(chǎn)品的根基和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。2016 至 2017?,我們又想到遷到“互聯(lián)網(wǎng)+”領(lǐng)域,這些偏傳統(tǒng)的領(lǐng)域,本身數(shù)據(jù)規(guī)模大,但技術(shù)底子相對薄,我們的優(yōu)勢更能發(fā)揮出來,這時又發(fā)現(xiàn)光去做這種正常的標(biāo)準(zhǔn)流程支持不了他們,于是我們開始把一些核心人員直接轉(zhuǎn)成項(xiàng)目經(jīng)理,到現(xiàn)場幫客戶分析怎么推動業(yè)務(wù)發(fā)展。
這個階段建立了大客戶的項(xiàng)目管理流程。到去年底,又進(jìn)入了新階段,就是我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)客戶真正把產(chǎn)品用起來,數(shù)據(jù)接進(jìn)去之后,有時他們不知道怎么在實(shí)際業(yè)務(wù)中去使用這些數(shù)據(jù)指標(biāo),所以我們還需要把咨詢做一下,不過不能所有客戶都去做咨詢,因?yàn)樽稍兎浅V?#xff0c;并且非常考驗(yàn)人,只能針對戰(zhàn)略型客戶,幫助他們做得更好。
到現(xiàn)在,神策建立了一個多層級的完整服務(wù)體系:對有復(fù)雜業(yè)務(wù)咨詢需求的客戶,提供專業(yè)的咨詢服務(wù);針對不同時期、不同階段的客戶,提供相應(yīng)的產(chǎn)品 + 標(biāo)準(zhǔn)服務(wù),以及解決方案 + 項(xiàng)目制管理服務(wù)。
這是神策數(shù)據(jù)的服務(wù)體系。從最底是產(chǎn)品矩陣,能用產(chǎn)品解決的,不要用人解決,一步步構(gòu)建成一個產(chǎn)品矩陣。然后我們要做服務(wù),服務(wù)本身要借助流程,把每個環(huán)節(jié)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化,讓不同客戶體驗(yàn)到一致的服務(wù),而不是依賴于某一個人,憑他的感覺執(zhí)行。
然后我們要做組織支撐,通過組織,把服務(wù)能力進(jìn)行分解,分解了之后,我們不用招特別牛的、非要具備五個技能的人,我們只要招具備某一個技能、能承擔(dān)組織里某一個環(huán)節(jié)的人就可以了,避免公司被某一個員工綁架。有了流程,有了組織支撐,還需要有效率工具。雖然服務(wù)得靠人做,但人本身需要工具提升效率。再上面就是咨詢,針對一些深度的戰(zhàn)略型客戶,我們還是要提供咨詢服務(wù),更好滿足他們的需求。
咱們有許多是 to B 的創(chuàng)業(yè)者,不知道大家有沒有這樣的概念:自己服務(wù)的客戶里,用自己產(chǎn)品用得非常好的有多少個,用得一般的有多少個,沒有使用起來的有多少個。作為 CEO 我每天都需要了解這些情況,所以我專門讓團(tuán)隊(duì)開發(fā)了一個工具——神策客景,進(jìn)行客戶全生命周期的管理與分析,我們自己是這個產(chǎn)品的第一個客戶。
最后一點(diǎn),我們講讓銷售本身回歸科學(xué)。我自己是做數(shù)據(jù)分析的,所以我很重視如何做好數(shù)據(jù)化。我們底層不管營銷也好,銷售也好,在這個過程中用到的各種各樣的工具,都會產(chǎn)生一些數(shù)據(jù),構(gòu)建起整個數(shù)據(jù)流。把整個客戶全生命周期管理起來,不管做決策也好,做客戶服務(wù)也好,都要做到新的高度。
以上就是我的全部分享,希望對你有幫助!
注:本文轉(zhuǎn)載自甲子光年公眾號
END.
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總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的神策数据桑文锋:让销售回归科学的全部內(nèi)容,希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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