岑崟:手把手教你走好从技术转管理的第一步
岑崟
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前好買財富 系統運維部副總監
負責應用運維及 DevOps 運維平臺研發和運營,推動運維團隊從傳統運維向 DevOps 轉變。
本文根據岑崟老師在〖deeplus 直播第 241 期〗線上分享演講內容整理而成。(文末有獲取本期 PPT&回放的方式,不要錯過)
本次分享有兩個重要的前提:
管理是一門科學,領導才是一門藝術。管理有一套完整的邏輯和理論支撐,這樣讓我們能比較容易說清楚如何去達成一個目標,去完成一個任務;
本次分享主要受眾是一線技術管理者。在技術人員成為一線管理者,到逐步成為中層管理者或者高層管理者的這一過程中,唯有第一步的轉變最為“兇險”,有不少人會在成為一線管理者后“啞火”。
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剛成為一線管理者的時候會遇到哪些問題
遇到的問題
1)關鍵任務親自動手才安心
當需要攻堅任務或者遇到技術難題,總覺得下屬能力不足或者干活進度慢,不如自己親自操刀來的快和放心。
殊不知,如果經常這樣做的話,后面慢慢就會演變成,只要遇到問題,只有你一個人在干活,其他人都看著你干活,團隊成員無法得到有效成長,團隊整體能力也起不來。
2)領導總不滿意任務結果
成為一個管理者之后,如果你總是在一線沖鋒陷陣去完成具體的事務,不能合理安排團隊成員工作和及時檢查他們的工作完成情況。
那么在關鍵里程碑上你會無法有效地跟蹤進展、及時回復領導關心的問題,最后導致無法保障按時保質的完成領導給的任務。久而久之,領導對你的能力產生懷疑,不再愿意把任務分配給你。
3)管理類的書也看過不少,似乎沒啥用
在我成為一個管理者的那一刻起,我看了很多管理類的書籍,學習到不少從未接觸過的管理技巧。可一用到現實中,效果奇差。因為這些管理類書籍所涉及的場景并不適合一線管理者,生搬硬套只會反受其害。
4)感覺下屬老跟自己過不去
安排的任務執行起來不是拖拖拉拉就是沒有任何反饋,自己辛苦做的各種方案不是無人反饋意見和建議就是總被挑刺。
感覺下屬看你就是不順心,就是要反對你任何的想法和安排。我們拋開個別態度確實不正的人,這些問題的核心在于無效的溝通、不合理的安排。
5)招人難,淘汰人更難
隨著團隊不斷擴張,你首先會面臨招人問題,當你真正開始招聘新成員時會發現找到一個合適的人真的好難。篩選簡歷、邀約面試、層層過關到最后能進團隊的不說百里挑一,那也差不多是二三十里挑一。
都說沒有淘汰過人的管理者,不是一個好的管理者,當你面臨因某些原因需要把朝夕相處的小伙伴淘汰時,當你面臨小伙伴面談過程中表現出來的各種情緒時,你就會知道是有多么難下決定。
解決辦法
為什么我們會遇到這些問題和挑戰呢?最大的變化在于,你不再是一個人單打獨斗,本來你只要按時把任務完成就可以了,而且任務也在你可控的范圍里。
但是當你開始帶領團隊沖鋒陷陣的時候,就會遇到不少問題,比如說:
團隊成員能力參差不齊,甚至團隊存在明顯短板;
面臨的挑戰不僅變大,而且任務周期也變長了;
如何能從團隊利益出發考慮問題。
從這種情況來看,你需要:
改變思維,改變習慣:你只有思維改變了行為才能隨之改變,同時影響團隊成員的思維,反映在他們的行為之上,最終反過來再影響你的思維,從而形成一個正向的循環。以前你所有的時間幾乎都花在了解決問題上,而現在你更需要為大家考慮團隊目標和發展、如何培養人才和形成團隊職能梯度,這些都需要你改變你的習慣;
重新分配時間:你的時間不再100%用在處理事情上,而是更多地留出30%-40%的時間去考慮整個團隊方向性的問題、戰術或者是建設層面上的情況;
提升管理技能:要懂得一些基礎的管理知識和技能,才能不斷地推動團隊向前走,而不是大家互相抱怨、停滯不前甚至倒退。
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管理的兩面性
面對完全不同的挑戰和困難,在時間上一定要劃分出時間來,思考團隊建設和團隊成長。在思維方面有兩個比較重要的點:
管理即為管事;
是人去完成一個個任務。
在一開始千萬不要把“人”過早的介入到“事”里,因為人這個因素變數太多。
一段時期內心情、體能的變化都會影響到團隊成員個人完成任務的進度和質量,進而影響整體目標的達成。
比如:你發現團隊中一個原本任務完成質量很高的小伙,近段時間工作中經常出錯,做事心不在焉,任務進度拖拖拉拉,你甚至懷疑他是不是正在找下家,其實他只是近期家里瑣事纏身。
所以對于管理者來說,要先把事和人分開。運用合適的做事方法論,確定好目標、里程碑、責任人等關鍵項后,通過不斷對團隊成員激勵、輔導、反饋,最終促成目標的達成,這就是管理的兩面性。
從事的角度
1)一切以團隊目標為優先
對一個剛剛晉升的管理者來說,如果他一下子切換到團隊目標優先的情況會面臨兩個問題:
成就感下降:因為他可能再也無法體會到某個技術難題被攻克時,自己目標達成的那種快感,而且現在以完成團隊目標為先,所以他完成任務的成就感就會下降。也因為對于團隊的成功來說,自己在時間、空間上的努力和勞力付出都減少了,成就感自然也就下降了;
失重感上升:自己無法實時地掌控任務的進展,原本自己完成有100%信心能夠完成目標。但是推動團隊去做的話是通過每個人的努力來達成結果,而每個人每天的狀態都不一樣,自己每隔一段時間才能收到進度信息,這其中很多因素都會導致任務失敗。
但是不管怎樣,你都需要從你的團隊小伙伴中“汲取”成就感。他們的成功就是你的成功,同時你也要適應這樣的反饋節奏,才能不斷去糾偏。
2)學會合理的任務分配
從項目管理的角度去看,分配好任務才能更好地達成目標,而這樣就必定會經歷以下三個步驟,也可以說是去PMP的方法論:
分析任務:當你成為一個一線管理者的時候,你拿到的任務很可能不再明確,甚至看著很“虛”。但是你需要去和老板、需求方溝通這個任務,并且詳細分析這個任務需要達到怎樣的目標或者里程碑,同樣也要分析任務的難點、重點和風險點;
拆解和整合任務:比如完成目標需要3-5個人,每個人在任務中承擔的角色和介入的時間點都不一樣,所以需要先拆解任務。而需要再整合任務是任務拆解之后會處于比較松散的狀態,這時候就需要你對任務進行整合,有了一個整體的概念再把任務分配到每個人的頭上;
優先級整理:比如完成這個任務需要五步,你就需要知道哪一步最重要、完成哪一步之后會有實時的成果、完成哪一步之后能有一個具體的里程碑、完成哪一步能夠推進下一步等等,你整理好后要和團隊成員明確目標和優先級步驟,這樣才能更好地完成目標并使團隊獲得成就。
從人的角度
從人的角度出發,有兩點比較重要:
1)注意新老搭配
由于人員流失或者團隊擴張,不可避免的會有新人進入團隊當中,這時候你就要思考如何讓團隊新成員快速融入和成長。要決定是老人帶新人還是讓新人從簡單開始一步步成長,同時也要關注新人的成長情況以便進行下一階段任務的安排。
促進人員梯隊的形成能夠很好地應對團隊內的突發情況,需要培養或者設置好人員梯隊,而不是把重要的工作只集中在某幾個人身上,有條件的話還可以培養好AB甚至C崗。
2)授權與監督
你一定要學會放權,信任實際操作的小伙伴,讓他們具有確定權。
但是信任并不等于放任。小伙伴的反饋同樣重要,你需要在中間節點及時檢查和糾偏,而不是事無巨細盯著每一個細節。這樣做能讓團隊形成正向循環,具備自我驅動前行的能力。
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從不同視角看技術管理人員
即便我們已經成為一個管理者,但從外部看,我們仍然是一名技術人員,我們需要通過技術的手段幫助他們解決業務問題,他們會覺得你的技術能力很厲害而很少關注你的管理能力。
而從技術內部角度來說,你是一名管理者,你如何拆解和分配任務、如何激勵團隊成員、如何解決內部沖突問題都被大家看在眼里,所以團隊成員會關注你的管理能力和技術前瞻性。你需要帶領團隊成員完成一個個任務,并做好人員培養、促進團隊成長。
所以作為一線管理者的我們需要時刻記住,我們的雙重身份,不宜再純粹地用技術的思維去解決問題。
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在管理技能提升上兩個好用的方法論
目標、計劃 / 考核、激勵 / 輔導、反饋
這一個方法論推薦大家先背下來再在實際中慢慢應用和體會。
當我們面對人或者事的時候,一定要先設定一個夠得著的目標,確定目標后完成分析、拆解、整合、優先級排序的動作,再之后就能制定出一個計劃,而這個計劃會按照“PDCA環”去循環。
計劃開始執行之后,每隔一段時間都需要進行考核,檢查目標執行情況和遇到的問題。如果目標執行情況不理想,遇到知識盲區或者團隊推進困難的情況,這時候你就需要激勵你所放權的小伙伴,同時引導他去發現整個過程中做得不太好或者做得好的地方。
接下來就是要輔導和幫助他,因為不是每個人生來都能勝任好管理者的工作。以我為例子,我從基礎運維到系統運維再發展到應用運維,但如果有DBA問我有關數據庫的問題,雖然我無法幫他解決這個問題但是我也會給出指導性的意見。
在給予小伙伴激勵過后,每隔一段時間還要觀察你的激勵和輔導有沒有起到作用,又或者任務目標是否需要調整,有了這樣的反饋也能增加你做管理的經驗。
復盤
復盤是我做管理7、8年間認為最最有用的方法論,大體可以分為四步:
回顧目標:這是我在上文為什么說有一個明確的目標很重要,因為要先有目標才能在后期回顧目標,來判斷是否達成了你想要的結果;
評估結果:要針對事而不是針對人,客觀看看待事情的完成度和效果;
分析原因:分析阻礙任務完成是客觀原因還是主觀原因,是人為原因還是不可控的原因;
總結經驗:最簡單的辦法是,總結經驗之后再去思考,如果這個任務再來一遍你能不能完成得更好。
對于小的任務或者項目,要及時復盤;而對于大任務或者項目,要階段性復盤;對于重要任務或者大任務完成后要全面復盤;甚至對于自身的事情也可以復盤。
這樣你能夠不斷累積各方面的經驗,并把經驗應用到更多的事情上。多用這個方法,能使我們避免重復犯錯,能使好的固化下來,成為能力。
推薦書籍
推薦兩本書,是我在轉型期中,對我影響最大的兩本書:《卓有成效的管理者》《影響力》。希望能幫助到即將轉型或剛轉型沒多久的你,順利度過轉型的陣痛期。
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Q & A
Q1:從技術轉管理,技術水平的提升應該把重點放在哪里?
A:技術水平的提升的重點放在技術方向和技術整合。
Q2:有遇到過部分項目難點親自操刀的情況嗎?
A:如果遇到團隊成員無法解決的問題,不得不親自操刀時,需要把握一個度:一旦解決關鍵部分或者團隊中有人能接手了,就要及時抽身,交給團隊成員繼續推進。如果是攻堅型的項目,需要你全程投入的,那也一定要留出時間處理團隊事務。
Q3:要怎樣才能減少管理的隱形成本呢?
A:有效的溝通,充分的信息流動,明確的目標,及時的復盤。
Q4:技術團隊要做團隊轉型,組織架構應該怎樣修改更好?
A:技術團隊的轉型過程中組織架構的修改先要弄清楚一個問題:是不是現有組織架構阻礙了技術轉型。所以組織架構的修改沒有標準答案,需要根據轉型的目標而定:按技術棧,按敏捷小組等等。
Q5:團隊有技術厲害的人,但安排出方案的任務給他,他覺得你除了會安排事其他都不會怎么辦?
A:從他的角度看你的日常的工作確實如此:安排工作,安排任務。但是如何合理的安排工作和跟蹤進度,調動團隊工作積極性,把任務串聯起來以達成目標這已經跳出了技術范疇,他看不到看不懂也是正常的。如果你的團隊是一個手串,那么你團隊成員就是手串上一顆顆珠子,而你就是串起珠子的那根線。
Q6:OKR的自我推動力不足,怎么辦?
A:推薦使用復盤這個工具,來剖析一下為什么自我推動力不足:是目標定高了?還是目標不是自己定的,只是被強加的?亦或是遇到無法逾越的障礙。
Q7:如何培養技術出身的管理者的戰略思維?
A:
站的高一些,比如站在你領導的角度看問題;
跳出當前的職位和團隊,比如站在業務的角度看問題;
時間放的長一些。
推薦一個概念可以去了解并實踐:點、線、面、體。
Q8:上傳下達有什么技巧嗎?
A:千萬不要透傳,分析、過濾、轉譯。想想好的ETL是怎么做的你就會明白上傳下達的技巧。
Q9:當要落地一些技術戰略,會影響多個技術部門,需要各個部門相互協調合作,共同推進。有比較好的管理模式和最佳實踐嗎?
A:你有調動其他部門的權限嗎?你跟其他部門負責人關系如何?用項目的方式,讓有權限的人授權或親自參與。
Q10:上級讓你出方案然后推動項目,但是沒給你授權怎么辦?
A:對于這種情況,一靠“人情”,二讓你的上級參與此項目。
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總結
以上是生活随笔為你收集整理的岑崟:手把手教你走好从技术转管理的第一步的全部內容,希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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