導讀：中臺是當下非常火熱的技術概念，盡管中臺本身并非一個明確的定義，而更像一個比喻，就像鐘華老師引述美軍的“火力中臺”來類比阿里的“業務中臺”一樣。

中臺設計，如果從業務架構的角度來看，它只是企業級業務架構規劃會導向的結果之一，如果說阿里的不同之處，那可能在于其具有更多自下而上的特點，但這并不意味著自上而下的規劃不能產生“中臺”設計，本文筆者就著重比較下二者。

作者：付曉巖來源：曉談巖說

01 阿里中臺簡介

筆者曾參加過阿里培訓班，現場聆聽了“云棲大會”精英們對阿里技術體系的解讀。培訓前后又讀了子柳老師的《淘寶技術十年》和鐘華老師的《企業 IT 架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰略思想和架構實戰》，算是對阿里的中臺概念有個粗淺的認識。

阿里的中臺是個累積的過程，從 2009 年建立共享事業部開始，幾經曲折，持續積累，直到 2015 年正式發展成中臺戰略。可見，這是個演化過程，這也符合多數人對架構的認知：大型架構、好的架構都不是一蹴而就的設計，是根據實踐不斷磨合、調整得來的。

阿里的中臺大約有十幾個共享業務單元，包括用戶中心、商品中心、交易中心等。淘寶、天貓、聚劃算等 25 個大型業務應用都是由中臺的共享業務單元支持的。共享業務單元的劃分原則其實不是可以簡單掌握的，要綜合考量設計、運營和工程因素，盡可能遵循“高內聚、低耦合”“數據完整”“業務可運營”和“漸進”的原則。

阿里在劃分共享業務單元時非常重視其業務價值和基于業務的設計，而且有業務架構崗位，每個共享單元都有業務架構師，并將其視為非常稀缺的“復合型人才”。

但總體來講，其業務架構仍然是領域性的。這點在本人與阿里專家的交流過程中，他們也認為阿里仍然缺少更高一層的抽象，也就是常說的企業級業務架構，但是顯然這一層比較難于設計和維護，或者并不合互聯網公司以前的“胃口”。

阿里系統要解決的核心問題是高并發、可擴展，也就是說，規模帶來的復雜度對阿里而言更具挑戰性。因此，業務通過中臺進行共享支持后，基礎設施必須能夠消解這種壓力。

阿里采用去中心（也就是去 ESB）的 HSF 分布式服務框架，以支持服務的點對點調用，解決 ESB 可能產生的瓶頸問題；采用微服務設計方式，提高變化響應，并積極研究DDD（領域驅動開發）等設計模式，提升設計效率；自研設計了分布式數據層框架 TDDL（Taobao Distributed Data Layer，又稱“頭都大了”）以及分布式數據庫 DRDS；研發了支持分布式事務處理的 AliWare TXC；支持高效故障定位和運維監控的鷹眼平臺；實現了限流和優雅降級設計，以及做保障的全鏈路壓測平臺、業務一致性平臺等。

這是一套完整的基礎設施，提供針對電商業務特點的支持。值得一提的是，阿里在其發展過程中，是主動進行去“IOE”化的，因為其業務規模的迅猛增長導致“IOE”模式不僅出現效率瓶頸，更重要的是需要極其高昂IT建設成本，在阿里尚未如今日般“富有”的時候，不先擺脫“IOE”，公司可能根本就發展不起來了。

總結起來，阿里中臺是其自身在業務不斷發展的過程中演進和磨合出的架構，以“厚重”的共享中心支持“靈活”的前端應用，其架構即體現了電商的業務特色，也包含了完整的技術支持體系，實現了業務與技術的充分融合。

由于其靈活支持和快速響應能力，成為了互聯網企業架構的優秀實踐案例和設計標桿。也正因如此，目前很多人提到“中臺戰略”基本上就會想到阿里，畢竟他們是主打這張“牌”的。

02 企業文化的作用

互聯網行業歷來有“勝者通吃”的傳統，阿里如今在業務和技術上的成功也使得“中臺”這個詞名聲大噪，好像一顆“銀彈”就此誕生了。

但是，熟悉架構設計的朋友也都很清楚，軟件工程上是沒有“銀彈”的，而阿里的優秀也不是單純學學“中臺”技術就可以移植的。從筆者的觀察來看，阿里技術上的成功離不開其滴水穿石般逐漸形成的企業文化。

1. 明確底線

阿里在管理文化上首先有個明確的“底線”，也就是對誠信問題的“零容忍”和帶有末位淘汰性質的考核機制，“底線”把員工“逼”到了一個必須有較強自律性、自我負責的狀態。

2. 開放上限

阿里在人員晉升有一個開放的“上限”，晉升主要是拼個人實力。

每年有定期評審時間，每個人要通過方案講解等方式向評委會展示自己的年度成果，打分夠了就晉升，而不會像一般大型企業那樣有各類明的、暗的晉升限制，并且，阿里有多種序列供員工選擇，前中后臺，不同條線的員工大致都可以達到相同的晉升高度，這很方便員工在某一序列的發展中遇到瓶頸時進行轉崗。

3. 鼓勵好奇

“底線”和“上限”之間就是鼓勵培養濃厚的創新精神和好奇心，不止一位阿里高管人員在公開場合稱贊阿里員工的“好奇心”，正是這種精神鼓勵員工不斷探索，自我驅動，挑戰極限。

這樣一套體制可以讓員工相信憑自己的實力能夠贏得一片天地，而這種氛圍，可以讓很多傳統企業，甚至在一些互聯網企業、科技企業中也存在的組織壁壘、部門主義、人浮于事、推諉扯皮等問題，得到一定程度的解決，盡管不會完全消除。

應該說，阿里這些年的成功，包括中臺戰略的落地在內，與這種企業文化的逐漸形成和穩固是分不開的，如果只是照搬阿里的中臺技術，那么學習者可能只是獲得了一套工具、一套技術棧，并不會真的改變自己。

有一點也必須指出，如果企業的業務規模遠達不到阿里這么大，那么有些技術手段或者工具其實發揮不出最大價值，但卻依然要付出一定的學習和遷移成本。

獲得一把狙擊步槍并不代表你就成了狙擊手，學習阿里中臺，也要在一定程度上學習能夠讓技術真正發揮其價值的環境，不要僅僅關注技術本身。對于大多數企業而言，還是先要認真從自身的角度出發去考慮業務和技術的發展規劃問題，之后再跳進解決方案中。

03 由業務架構方法可以推導出中臺設計嗎？

1. 業務架構可以推導出“中臺”模式

阿里其實挺重視業務架構設計的，每個共享單元都有自己的業務架構，這恰恰是很多企業沒有的。業務架構本身是一個有著二十多年歷史卻依舊不溫不火的領域，但是在阿里卻發展的挺好，這也證明了業務架構設計有助于建立中臺規劃。

阿里內部做架構設計時有稱使用DDD方法，在每年的DDD峰會中也都進行了經驗分享。DDD是一種從業務設計直通技術設計的系統分析方法，但其特點是面向領域級，對企業級設計支持有限，阿里對該方法的使用也證明了這一點。

阿里對共享中心的設計，實際上和業務組件設計是異曲同工的，每個共享中心在前端支持上，既包括單獨服務的調用，也包括整段流程的封裝，這與企業級業務架構設計，包括作為改良建議的面向構件的設計，并無邏輯上“天壤之別”；而共享中心設計中對工程上的考慮，其實質是從實現角度對業務組件或者構件進行的分組。

所以，完全可以基于企業級業務架構設計得出中臺規劃方案。

“中臺”模式和組件化一樣，都是實現快速響應的方式，單就這點而言不能簡單比較孰優孰劣，由企業級業務架構產生的組件化模式，核心優勢還是在于有效連接戰略與開發，實現上下貫通的一體化設計，這是“中臺”模式考慮較少的地方。

當然，企業級業務架構設計方法并非“銀彈”，更不能簡單照搬其他企業的架構套在自己身上。它是一面鏡子，鏡子中照出的只能是你自己，而照鏡子的過程也是一個“賦能”的過程，賦予你認清自己的能力，“自知者明”。沒有這個過程，企業很難選擇出適合自己的發展方向和能力建設方向，更別提企業轉型了。

2. 業務架構方法具有更大優勢

2018年12月的DDD峰會上，除了阿里等公司實踐介紹外，也出現了一個業務架構專場，講的是畫布分析法。應該說，隨著軟件設計的發展，人們對標準化、可復用設計方向的追求日益強烈，而近年對業務與技術深度融合的要求不斷提升，重視業務架構的人也在不斷增多。

為了應對技術帶來的變革，很多企業在數字化轉型方面投入不菲，但收效卻不高，究其根本，多是在企業級業務架構上下的力氣太少，而在缺乏清晰規劃的情況下對技術又依賴過重、寄望太高，導致了業務向技術傳導的不暢和技術對業務的理解不深，使雙方無法順利“牽手”。

很多技術人員還依然保持著“業務的歸業務、技術的歸技術”這種設計思想，割裂了業務和技術之間的有機聯系，而業務人員也苦于無法深入理解設計，往往對實現“一頭霧水”，無法幫助技術人員合理應用新興技術。

企業級業務架構是連接企業頂層戰略和技術實現的橋梁，是連接業務人員和技術人員的橋梁，業務架構基于企業目標進行業務能力和流程的整體規劃，對業務能力進行標準化、組件化，實際上，遵循業務架構設計方法，不斷基于自身的實踐進行積累和調整，任何企業都能發現適合自己的架構，包括適合自己的“中臺”規劃，之后再根據企業業務規模和發展預期選擇合適的技術棧。

企業級業務架構設計真正的威力還是在對企業的整體認知、規劃與改變上，深入開展這一過程，足以將一個企業完整、深刻地聯結在一起，這不是領域級設計可以解決的問題，從這個角度講，企業級業務架構設計堪稱“中臺之上”。相對自下而上的“生長”方式而言，它也更適合于傳統企業的數字化轉型實踐。

關于作者：付曉巖，資深的企業級業務架構師，有超過19年的金融行業工作經驗，目前就職于建信金融科技有限責任公司。2000年加入建行從事金融業務，2012年調入建行總行成都開發中心，2016年調入建行總行北京開發中心，各中心2018年整體轉制，成立建信金融科技有限責任公司。本文摘編自《企業級業務架構設計：方法論與實踐》，首發于公眾號曉談巖說。

延伸閱讀①《企業級業務架構設計：方法論與實踐》

推薦語：這是一部從方法論和工程實踐雙維度闡述企業級業務架構設計的著作。作者是一位的業務架構師，在金融行業工作超過19年，有豐富的大規模復雜金融系統業務架構設計和落地實施經驗。本書內容得到了國內外絕大多數互聯網公司的資深架構師和技術專家的認可和推薦，比如微軟、阿里、百度、網易、滴滴等十幾家公司。

延伸閱讀②

《企業IT架構轉型之道》

推薦語：本書從10年前阿里巴巴為何要啟動中臺戰略說起，詳細講述了驚心動魄的架構轉型過程，以及在這個過程中的深度思考和各種實踐，包括成功經驗，也包括失敗教訓。這是迄今為止首次披露阿里巴巴集團中間件體系最全面系統的資料，這些寶貴資料對所有進行“互聯網+”實踐的企業和單位都有參考價值，對軟件開發人員和架構師也會有所啟發。

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總結

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