企業(yè)數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)最大的一個(gè)挑戰(zhàn)就是跨部門數(shù)據(jù)的整合，因?yàn)椴块T墻到處都是。

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，需要先破后立，通過大數(shù)據(jù)平臺(tái)項(xiàng)目的形式進(jìn)行跨部門的數(shù)據(jù)采集和整合。因?yàn)樵陧?xiàng)目階段，公司領(lǐng)導(dǎo)一般比較關(guān)注，而規(guī)劃等部門也會(huì)強(qiáng)勢(shì)介入，因此跨部門的一些工作往往能有效推進(jìn)。

這個(gè)時(shí)候，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)則要順勢(shì)而為，重兵投入，別人以前也許可以不配合，但這次由于項(xiàng)目的因素不得不配合，不抓住機(jī)會(huì)更待何時(shí)？

而筆者看到很多企業(yè)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)側(cè)重的卻是平臺(tái)和工具的建立，大家都喜歡看得到的東西，各種技術(shù)方案的選型和論證啥的，但卻忘了大數(shù)據(jù)平臺(tái)的核心根本不是平臺(tái)和技術(shù)，而是數(shù)據(jù)的整合。

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因此，也許A和B企業(yè)都完成了大數(shù)據(jù)平臺(tái)項(xiàng)目的建設(shè)，但獲得的結(jié)果可能是不一樣的。

A通過這次機(jī)會(huì)新增了企業(yè)30-40%的數(shù)據(jù)，而B也許只是把原來的數(shù)據(jù)通過新平臺(tái)重新?lián)v鼓了一遍，造成的后果是業(yè)務(wù)部門沒有感知。領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)就會(huì)疑惑：難道錢都打了水漂?

數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)在感嘆部門墻林立的時(shí)候，就要想一想，在機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí)候，自己有沒有竭盡全力？有沒有帶來信息的增量？

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當(dāng)然，大數(shù)據(jù)平臺(tái)項(xiàng)目只是做到了先破后立，但它不是終極救世主。

項(xiàng)目結(jié)束后，如果企業(yè)始終未建立起跨部門的數(shù)據(jù)匯通的組織、機(jī)制和流程，一旦公司風(fēng)向、人員及系統(tǒng)發(fā)生大的變動(dòng)，以往通過項(xiàng)目建立起來的那點(diǎn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)就經(jīng)不起折騰了，具體表現(xiàn)在下面四個(gè)方面：

1、采集完整性問題

各業(yè)務(wù)條線數(shù)據(jù)資產(chǎn)的新增、變動(dòng)情況封閉在各部門內(nèi)部，導(dǎo)致企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)資產(chǎn)的盤點(diǎn)不全面，更新不及時(shí)，開放不充分。

2、跨域數(shù)據(jù)融合問題

企業(yè)數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)處于業(yè)務(wù)的下游，往往對(duì)于業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握不夠全面，很難從企業(yè)級(jí)的視角發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)融合融通帶來的業(yè)務(wù)價(jià)值，雖然數(shù)據(jù)1+1>2的道理大家都知道，但真要數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)給出一些數(shù)據(jù)融合帶來更高業(yè)務(wù)價(jià)值的案例，還是有很大的挑戰(zhàn)。

3、數(shù)據(jù)質(zhì)量問題

數(shù)據(jù)匯通過程中往往存在源端供數(shù)質(zhì)量差、不及時(shí)、保障缺失等問題。

這也很容易理解，對(duì)于你來說很重要的數(shù)據(jù)對(duì)于源端數(shù)據(jù)提供者來說可能一文不值，因?yàn)閷?duì)整個(gè)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)來講很有價(jià)值的數(shù)據(jù)對(duì)于某個(gè)部門短期來說不一定有價(jià)值，畢竟屁股決定腦袋，因此處理的優(yōu)先級(jí)可能非常低。

4、應(yīng)用拓展問題

究其根本，還是因?yàn)槠髽I(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)往往缺乏企業(yè)級(jí)的應(yīng)用視野。

以上四個(gè)問題，本質(zhì)上是大數(shù)據(jù)匯通工作缺乏企業(yè)級(jí)機(jī)制的保障。

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雖然數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)也許通過項(xiàng)目化的方式已經(jīng)事實(shí)上承擔(dān)起企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)資產(chǎn)匯通的工作，但如果企業(yè)各個(gè)部門對(duì)于這個(gè)事情缺乏共識(shí)，以上問題是很難徹底解決的。

有人會(huì)講，強(qiáng)扭的瓜不甜啊，你即使強(qiáng)制建立相關(guān)的機(jī)制流程，人家不配合照樣不配合，做的慢一點(diǎn)你也沒辦法。

這在大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)的初期有道理，但一旦進(jìn)入規(guī)模化階段，靠人情世故來推動(dòng)大數(shù)據(jù)匯通的改善就很難了，因?yàn)榭蛻舨粫?huì)買賬。

這里給點(diǎn)建議吧。

數(shù)據(jù)管理能力成熟度模型（DCMM）是針對(duì)一個(gè)組織數(shù)據(jù)管理、應(yīng)用能力的評(píng)估框架如下圖所示：

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其中受管理級(jí)和穩(wěn)健級(jí)都明確提到企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)管理流程的必要性，這個(gè)跟筆者的認(rèn)知相符，其實(shí)最難的是落實(shí)到實(shí)操層面。

現(xiàn)在很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到了IT的重要性，比如成立了企業(yè)級(jí)的IT架構(gòu)委員會(huì)，這是非常大的進(jìn)步。

企業(yè)級(jí)IT組織的建立對(duì)于企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)匯通機(jī)制的建立至關(guān)重要，因?yàn)樵诖蠖鄠鹘y(tǒng)企業(yè)，很難像互聯(lián)網(wǎng)公司那樣設(shè)立CDO崗位直通管理層，畢竟基因不同。

但光有一個(gè)企業(yè)級(jí)組織的名頭也是不夠的，必須設(shè)立具體的崗位、角色和職責(zé)。DAMA里面就明確提到了跨部門數(shù)據(jù)專業(yè)工作組（數(shù)據(jù)治理的跨職能團(tuán)隊(duì)）這類組織中數(shù)據(jù)專員角色的重要性。

筆者非常認(rèn)可。只有設(shè)立各個(gè)部門的數(shù)據(jù)代表及數(shù)據(jù)專員，才能解決前面提到的一系列問題，比如業(yè)務(wù)知識(shí)不理解問題。

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總之一句話，要徹底打破企業(yè)的數(shù)據(jù)部門墻，一方面依賴企業(yè)對(duì)于IT和數(shù)據(jù)的認(rèn)知和重視程度，能夠給予組織、機(jī)制和資源上的保障，另一方面則需要數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)積極作為，給出合理的策略，否則就沒什么希望了。

總結(jié)

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