斯蒂芬·柯維的暢銷書《高效能人士的七個習慣》闡述的習慣之一就是以終為始。在當今的商業環境中，組織需要弄清楚數字化轉型對他們的業務意味著什么以及他們的目標是什么，才能將新技術投入到一個難以定義的問題上。如果過于專注于競爭力和創新，并將大部分精力投入到技術方面，他們可能會錯失良機。

當然，技術是關鍵驅動因素。

然而，大量的組織對數字化轉型的概念存在根本性的困惑，所以并沒有正確地進行轉型。雖然組織正在投資創新技術，但由于“數字化素養薄弱”，大多數組織落后或未能符合消費者的新期望。該報告還發現，許多公司都有自己的文化，“政治、自我和恐懼是實現公司內部協作和團結以實現數字消費者想要的改變的主要障礙。”

當公司開始采用技術優先的方針時，很多時候他們的策略與數字化轉型的目的南轅北轍，尤其容易陷入“技術陷阱”。因為這意味著他們正在把新事物建立在傳統的基礎上。

要了解數字化轉型是如何正確完成的，以下是七個成功秘訣。

1、數字化轉型實際上是關于人的轉型
幾年前，當 Shamim Mohammad 成為 CarMax 的 CIO 和高級副總裁時，說道，“我沒有考慮轉型技術，而是我們如何使自己轉型……讓我們所有人都在以正確的速度前進。”

TGen 的 CIO James Lowey 也贊同這種觀點，他表示，企業轉型面臨的最大挑戰之一是讓員工掌握參與變革所需的現有技能。

“擁有一支始終愿意接受新技術的一流團隊會有所幫助……技術變革的步伐往往超過正規教育的能力。”他說。“我相信，擁有對使命充滿熱情、好奇心和動力的人是成功實現真正數字化轉型的關鍵。”

幾年前，Pitney Bowes 開始研究 10 個功能領域的技術發展方向，包括移動、數據、分析、機器學習、API、SaaS 和設計用戶體驗。“我們意識到，為了讓我們的組織向前發展，除了明確的技術戰略之外，我們還需要制定人才戰略，”技術和電子商務高級副總裁 James Fairweather 說。

課程圍繞 10 個領域進行組織，在1200 人的創新組織中，每個人都必須從這 10 個軌道中選擇一個軌道并承諾學習一年。Fairweather 表示，他們已承諾讓員工豐富他們的技能并提升他們的個人價值主張。

2、采取以客戶為中心的方法
Altimeter 報告發現，雖然企業將“不斷變化的客戶行為和偏好”列為數字化轉型的主要驅動力，但只有不到一半的投資用于了解數字客戶。

“少數企業能夠由采取從外而內的方法開始。” Solis 說。“他們正在尋找一些被破壞或缺失的東西來解決需求，然后將 ROI 和關鍵績效指標 (KPI) 聯系起來’以展示進步和成功’”。

他補充說，“他們首先關注客戶體驗，著眼于客戶旅程或客戶旅程的一部分；特別關注移動旅程，著眼于修復以便創造更大機會的事情，這樣他們可以將眼前的機會與其聯系起來。”

這就是 CarMax 的 Mohammad 在高級管理團隊前往西海岸進行“技術之旅”并訪問了幾家成功的公司以了解技術“以及圍繞技術的可能性藝術”后發現的東西。

3、創建新團隊
CarMax 知道消費者希望通過其網站購買汽車獲得更好的體驗。為此，官方將員工組織成產品團隊，每個團隊都有“三個關鍵的、不可協商的角色”：產品經理、首席開發人員/工程師、用戶體驗人員。他們由其他開發、質量保證、財務和運營成員補充，范圍從 7 到 9 人不等。

員工們想嘗試的一個想法是將汽車送到某人家中。其中一個產品團隊構建了一個移動應用程序和嵌入式功能，因此客戶可以從移動設備上訂購汽車，汽車在幾周內將交付到客戶的私人車道上。團隊“在第一天就沒有尋求完美的解決方案；他們迅速把消費的決策權交到客戶手中，然后努力去優化消費者的體驗感。” Mohammad 補充道。

第一輛汽車已在北卡羅來納州夏洛特市交付，這是目前唯一具有這種能力的市場。

為了提供內部透明度和滿足業務目標和客戶需求的最新信息，這些團隊都舉行了為期兩周的“開放日”。

今天，隨著團隊已經就位，定下的目標是“在數小時內交付一個偉大的想法；嘗試一下，看看它是如何工作的，然后讓它變得更好。這是一個巨大的轉變。” Mohammad 說。

John Deere 采用的方法與CarMax類似。高管們提出了未來愿景的路線圖，目標是發展智能互聯企業。一個被稱為 Foundry 的 7000 平方英尺的工作空間，建在公司的一個工廠中，配置的桌子高度較低，因此人們可以更自由地協作。在那里，新團隊將聚集在一起，從專家那里學習一種新的agile方法，專家們會引導員工完成一個開發周期。

John Deere IT 副總裁 Ganesh Jayaram 表示：“我們接受了agile，因為我們意識到它可以幫助我們建立“學習”文化。我們目前在經歷沖刺周期，這個階段每兩個月會開發一個產品。我們已經分解了我們的項目組合，正試圖以兩個月為增量來實施這個計劃。然后我們會退后一步問，‘我們滿足客戶的期望了嗎？’ 而不是等待數月或數年過去，我們才能對新解決方案進行原型設計。”

Jayaram 說：“下一步將組建員工團隊，他們將通過一系列研討會來實現這一飛躍，通過研討會讓他們了解這次旅程將帶來什么。這是一種非常不同的工作方式。在未來，我們正在嘗試采用一種方法，讓應用程序、基礎設施和業務 [單位] 都可以協同工作。”

通過外部基準測試和內部訪談給互聯數字企業制定戰略，以確保 IT 部門了解 CEO 和 Jayaram 其他職能領域的一些同行對 IT 的期望。

“過去，我們一直被認為是成本中心，”他說。“在未來，我們將成為前沿和中心。在 John Deere 的歷史上，這是第一次由我們主導企業的需求。我們接受了任務，問道’我們如何為我們自己做到這一點？’”

4、在部署技術時促進協作
在 Pitney Bowes 圍繞目標技術領域設計課程時，員工們還組建了一個技術戰略團隊和全球創新圓桌會議，以促進更大的合作。“所有團隊都在共享實踐來測試持續集成和持續交付，因此所有遷移到云的應用程序都將從中受益。” Fairweather 說。

他說，在“開拓性團隊”的幫助下，該公司開發了一個標準工具鏈和一套標準實踐，然后通過圍繞 DevOps 建立一個社區來共享這些實踐。

Fairweather 補充說，管理層認為面對面交談的時間很重要，官員們支持面對面的互動，以推動地理位置不同的團隊之間的聯系。

針對合作的努力得到了回報。“作為共享實踐的結果，我們已經確定了在持續集成、交付和運營實踐中看到常見故障模式的案例——然后我們能夠在所有團隊中傳播修復的事例并在所有團隊中進行改進和糾正。” Fairweather 說。

管理層還對其戰略基礎技術計劃進行了調查。Fairweather 回憶起一位員工作為反饋給出的評論：“我不是車輪上的齒輪，而是一個消息靈通的貢獻者。向同行學習的最好部分是獲得新的接觸機會。作為全球組織，我們在探索這 10 個領域的過程中變得更加團結，因為我們在此之前就是一個團結體。”

5、對變革不持有“抱歉”的態度
工業巨頭 GE 擁有 25000 人的銷售隊伍，當它開始將數字技術應用于全球銷售業務時，勢必會遇到阻力。銷售隊伍遇到過阻力，但大多數人20 多年來并沒有改變他們的銷售方式。

“我們確實有反對者 [但是] 如果你想推動任何改變，不要顧慮他們。”GE Commercial 和 digitalTHREAD 互聯數字生態系統副總裁 Cate Gutowski 說。

無論什么情況，Gutowski 都勇往直前，闡明需要做的事情。她說，“當你這樣做時，你就會積累一批早期接受變革和創新的人。” 她還接受了《Start with Why》一書中的創新法則理論，該理論講述了要將主動變成行動，識別出占總群體 2.5% 的創新者。“如果你專注于那個群體，你就可以創造影響力并推動任何類型的變革。”她說。

她承認，“推動人員轉型不適合膽小的人。人員轉型實際上是破釜沉舟。”

Gutowski 還了解到，“你必須首先對推動變革毫無歉意，而且你還必須坦然面對不斷的不舒服的感覺。” 當然，從一開始就獲得 GE 領導團隊的支持是有幫助的。然后，她“通過大量眾包”讓銷售專業人士參與進來，聽取并獲得客戶現場銷售組織需求的反饋。

6、采取創業心態
2014 年，AT&T 的預付費運營商與新收購的 Cricket Wireless 合并。兩家相互競爭的預付費公司需要轉型為一家大型的全國性公司。

與 John Deere 和 CarMax 一樣，Cricket Wireless 采用了更敏捷的開發模式，副總裁兼首席信息官 Darin Morrow 說。這意味著公司要專注于“靈活、誠信地運作，確保事情在正確的軌道上運轉”。

他說，隨著組織規模的擴大，不同的群體可能會開始割裂，造成信息孤島。“創業心態有助于打破這些壁壘并鼓勵跨團隊溝通。”

“例如，對于 Cricket Wireless 的數字/在線交付團隊來說，盡快推出更細節的功能至關重要。親身在現場進行密切合作，排除了許多因為錯過溝通而妨礙工作的可能性。我們能夠去快速提升并做出決定。”他說。

7、驅動管理支持
Altimeter 調查表明，只有 40% 的受訪公司設有負責組織轉型的執行授權指導委員會。

盡管最高管理層通常會決定業務戰略是什么并通知組織的其他成員，但 John Deere 的 Jayaram 決定扭轉這一局面。“我選擇顛覆傳統的自上而下的方法，將來自 IT 內部不同層次結構的 40 人聚集在一起，制定新的 IT 戰略，將公司轉變為數字化企業。”

“在將意見提交給最高管理層之前，我們經歷了整個共同制定戰略的過程，”他說。一些提供意見的人是公司的新手，但他們是用戶體驗或 agile 開發方面的主題專家。

“在推出該戰略時，我們對大約 170 名 IT 部門的同事進行了調查，以了解戰略是否有意義，是否能在進展方向正確時產生共鳴。調查結果是 4.5 分（滿分 5 分）。”Jayaram 說。

然后 Jayaram 前往最高管理層，并展示了采用精益敏捷方法的智能互聯計劃。

“我們知道人們相信這是一種人生戰略，這將會改變公司。并且領導層是堅定不移的，他們可以親眼看到我們如何能夠帶來巨大的改變。”他說。

我是帆軟軟件，關注我可定期收獲企業數據化建設案例以及大數據前沿技術、創新思維。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的企业正确进行数字化转型的7个秘诀的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。