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來源：健薦作者：王健

從去年開始，好像就有一只無形的手一直將我與“微服務”、“平臺化”、“中臺化”撮合在一起，給我帶來了很多的困擾和思考與收獲。

故事的開始源于去年的技術雷達峰會，我在會上做了一場關于平臺崛起的主題分享（《The Rise of Platform》），這場分享主要是從技術的層面從Global的視角介紹了平臺化的興起，以及分享從基礎設施到人工智能等各個領域不斷涌現的各類平臺，以及平臺化對于軟件開發人員及企業的影響。

記得當時在做演講彩排的時候，有同事就提到過，在中國提“數字化平臺戰略”可能大家會覺得比較抽象比較遠大空，如果你提“中臺”大家會更熟悉一些。

而這也是我第一次聽到“中臺”這個詞，原來除了我們熟悉的“前臺”和“后臺”外，居然還有個“中臺”這樣一個神奇的存在。

那…… 中臺到底是什么？會不會又是另一個Buzzword呢？這個從名字上看像是從前臺與后臺中間硬擠出來的新斷層，它與前臺和后臺的區別和界限到底在哪兒？什么應該放到中臺，什么又應該放到前臺或是后臺？它的出現到底是為了解決什么問題呢？

從那時開始，一個接一個的問題就不斷的涌出并縈繞在我的腦子里。直到一年多后的今天，隨著參與的幾個平臺化、企業中臺相關的項目已經順利地步上了正軌，終于可以坐下來回顧一下這一年的實踐與思考，再次試圖回答這些問題，并梳理成文，與大家交流探討。

一、中臺迷思

到處都在喊中臺，到處都是中臺，中臺這個詞在我看來已經被濫用了。

在有些人眼里：中臺就是技術平臺，像微服務開發框架、Devops平臺、PaaS平臺，容器云之類的，人們都叫它“技術中臺”。

在有些人眼里：中臺就是微服務業務平臺，像最常見的什么用戶中心，訂單中心，各種微服務集散地，人們都叫它“業務中臺”。

在有些人眼里：中臺應該是組織的事情，在釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖（豆瓣）中就提出了平臺型組織和組織中臺的概念，這類組織中臺在企業中主要起到投資評估與投后管理的作用，類似于企業內部資源調度中心和內部創新孵化組織，人們叫它“組織中臺”。

看完本篇你就會理解，上邊的這幾類“中臺”劃分還是靠譜的，更多我看到的情況是大家為了響應企業的“中臺戰略”，干脆直接將自己系統的“后端”或是“后臺”改個名，就叫“中臺”。

中臺到底是什么？它對于企業的意義到底是什么？當我們談中臺時我們到底在談些什么？

想要尋找到答案，僅僅沉寂在各自“中臺”之中，如同管中窺豹，身入迷陣，是很難想清楚的。不如換個 ?度，從各類的“中臺迷陣”中跳脫出來，嘗試以更高的視角，從企業均衡可持續發展的角度，來思考中臺的價值，來試圖反推它存在的價值。

所以，為了搞明白中臺存在的價值，我們需要回答以下兩個問題：

企業為什么要平臺化？企業為什么要建中臺？

第一個問題：企業為什么要平臺化？

先給答案，其實很簡單：

因為在當今互聯網時代，?戶才是商業戰場的中心，為了快速響應用戶的需求，借助平臺化的力量可以事半功倍。

不斷快速響應、探索、挖掘、引領?戶的需求，才是企業得以?存和持續發展的關鍵因素。

那些真正尊重用戶，甚?不惜調整?己顛覆?己來響應?戶的企業將在這場以?戶為中心的商業戰爭中得以?存和發展；?反之，那些在過去的成就上故步?封，存在僥幸?理希望?戶會像之前一樣繼續追隨?己的企業則會被用戶淘汰。

很殘酷，但這就是這個時代最基本的的企業?存法則。

?平臺化之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業在以用戶為中心的現代商業戰爭中最最最核心的能力：?戶響應力。這種能力可以幫助企業在商戰上先發制?，始終搶得先機。

可以說，在互聯網時代，商業的斗爭就是對于用戶響應力的比拼。

又有點遠大空是不是，我們來看?個經典的例子:

說起中臺，最先想到的應該就屬是阿?的“?中臺，?前臺”戰略。阿??通過多年不懈的努力，在業務的不斷催化滋養下，將?己的技術和業務能力沉淀出一套綜合能力平臺，具備了對于前臺業務變化及創新的快速響應能力。

海爾也早在?年前就已經開始推進平臺化組織的轉型，提出了“平臺?營體?撐?線?營體”的戰略規劃和轉型?標。構建了“?單合一”、“?戶付薪” 的創客文化，真正將平臺化提?到了組織的?度。

華為在幾年前就提出了“?平臺炮火支撐精兵作戰”的企業戰略，“讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火” 這句話形象的詮釋了大平臺?撐下小前臺的作戰策略。這種極度靈活又威力巨?的戰法，使之可以迅速響應瞬息萬變的戰場，一旦鎖定目標，通過大平臺的炮火群，迅速精準對于戰場進行強大的火?支援。

可?，在互聯?熱火朝天，第四次工業革命的曙光即將到來的今日，企業能否真正做到“以用戶為中心”，并不斷提升自己的用戶響應力來追隨甚至引領用戶的腳步，持續規模化創新，終將決定企業能否在這樣充滿挑戰和機遇的市場上笑到最后，在商業上長久保持創新活力與競爭力。

而平臺化恰好可以助力企業更快更好的做到這些，所以這回答了第一個問題，企業需要平臺化。

第二個問題：企業為什么要建中臺？

好，想明白了第一個問題，為什么需要平臺化。但是平臺化并不是一個新概念，很多企業在這個方向上已經做了多年的努力和積淀。那為什么最近幾年“中臺”這個相對較新的概念又會異軍突起？對于企業來講，傳統的“前臺+后臺”的平臺化架構又為什么不能滿足企業的要求呢?

好，這就引出了我們的第二個問題：企業為什么要建中臺？

來，先定義一下前臺與后臺。

因為平臺這個詞過于寬泛了，為了能讓大家理解我在說什么，我先定義一下本篇文章上下文下我所說的前臺和后臺各指什么：

前臺：由各類前臺系統組成的前端平臺。每個前臺系統就是一個用戶觸點，即企業的最終用戶直接使用或交互的系統，是企業與最終用戶的交點。例如用戶直接使用的網站，手機App，微信公眾號等都屬于前臺范疇。

后臺：由后臺系統組成的后端平臺。每個后臺系統一般管理了企業的一類核心資源（數據+計算），例如財務系統，產品系統，客戶管理系統，倉庫物流管理系統等，這類系統構成了企業的后臺。基礎設施和計算平臺作為企業的核心計算資源，也屬于后臺的一部分。

后臺并不為前臺而生。

定義了前臺和后臺，對于第二個問題（企業為什么要建中臺），同樣先給出我的答案：

因為企業后臺往往并不能很好的支撐前臺快速創新響應用戶的需求，后臺更多解決的是企業管理效率問題，而中臺要解決的才是前臺的創新問題。

大多數企業已有的后臺，要么前臺根本就用不了，要么不好用，要么變更速度跟不上前臺的節奏。

我們看到的很多企業的后臺系統，在創建之初的目標，并不是主要服務于前臺系統創新，而更多的是為了實現后端資源的電子化管理，解決企業管理的效率問題。這類系統要不就是當年花大價錢外購，需要每年支付大量的服務費，并且版本老舊，定制化困難；要不就是花大價錢自建，年久失修，一身的補丁，同樣變更困難，也是企業所謂的“遺留系統”的重災區。

總結下來就兩個字“慢”和“貴”，對業務的響應慢，動不動改個小功能就還要花一大筆錢。

有人會說了，你不能拿遺留系統說事兒啊，我們可以新建后臺系統啊，整個2.0問題不就解決了。

但就算是新建的后臺系統，因為其管理的是企業的關鍵核心數據，考慮到企業安全、審計、合規、法律等限制。導致其同樣往往?法被前臺系統直接使用，或是受到各類限制?法快速變化，以?持前臺快速的創新需求。

此時的前臺和后臺就像是兩個不同轉速的?輪，前臺由于要快速響應前端用戶的需求，講究的是快速創新迭代，所以要求轉速越快越好；?后臺由于?對的是相對穩定的后端資源，?且往系統陳舊復雜，甚至還受到法律法規審計等相關合規約束，所以往往是穩定至上，越穩定越好， 轉速也自然是越慢越好。

所以，隨著企業務的不斷發展，這種“前臺+后臺”的?輪速率“匹配失衡”的問題就逐步顯現出來。

隨著企業業務的發展壯大，因為后臺修改的成本和?險較?，所以驅使我們會盡量選擇保持后臺系統的穩定性，但還要響應用戶持續不斷的需求，自然就會將大量的業務邏輯（業務能力）直接塞到了前臺系統中，引入重復的同時還會致使前臺系統不斷膨脹，變得臃腫，形成了一個個?泥球的“煙囪式單體應用”。漸漸拖垮了前臺系統的“?戶響應?”，用戶滿意度降低，企業競爭力也隨之不斷下降。

對于這樣的問題，Gatner在2016年提出的一份《Pace-Layered Application Strategy》報告中，給出了一種解決方案，即按照“步速”將企業的應用系統劃分為三個層次（正好契合前中后臺的三個層次），不同的層次采用完全不同的策略。

而Pace-Layered Application Strategy也為“中臺”產生的必然性，提供了理論上的支撐。

在這份報告中Gatner提出，企業構建的系統從Pace-Layered的?度來看可以劃分為三類：SOR(Systems of record )，SOD(Systems of differentiation)和SOI(Systems of innovation)。

處于不同Pace-Layered的系統因為?的不同，關注點不同，要求不同，變化的“速率”自然也不同，匹配的也需要采?不同的技術架構，管理流程，治理架構甚至投資策略。

?前面章節我們提到的后臺系統，例如CRM、ERP、財務系統等，它們?多都處于SOR的Pace-Layered。這些系統的建設之初往往是以規范處理企業底層資源和企業的核?可追溯單據(例如財務單據，訂單單據)為主要?的。它們的變更周期往往比較?，?且由于法律律審計等其他限制，導致對于它們的變更需要嚴謹的申報審批流程和更高級別的測試部署要求，這就導致了它們往往變化頻率低，變化成本高，變化?險高，變化周期?。?法滿?由?戶驅動的快速變化的前臺系統要求。

我們又要盡力保持后臺(SOR)系統的穩定可靠，?要前臺系統(SOI)能夠?而美，快速迭代。就出現了上文提到的”齒輪匹配失衡“的問題，感覺魚與熊掌不可兼得。

正當陷入僵局的時候，天空中飄來一聲IT諺語：

軟件開發中遇到的所有問題，都可以通過增加?層抽象?得以解決！

?此，?聲驚雷滾過，“中臺”腳踏七彩祥云，承載著SOD(Systems of differentiation)的前世寄托，橫空出世。

我們先試著給中臺下個定義：

中臺是真正為前臺而生的平臺（可以是技術平臺，業務能力甚至是組織機構），它存在的唯一目的就是更好的服務前臺規模化創新，進而更好的響應服務引領用戶，使企業真正做到自身能力與用戶需求的持續對接。

中臺就像是在前臺與后臺之間添加的?組“變速?輪”，將前臺與后臺的速率進行匹配，是前臺與后臺的橋梁。它為前臺而生，易于前臺使用，將后臺資源順滑流向用戶，響應用戶。

中臺很像Pace-Layered中的SOD，提供了比前臺（SOI）更強的穩定性，以及?后臺（SOR）更高的靈活性，在穩定與靈活之間尋找到了?種美妙的平衡。

有了“中臺”這?新的Pace-Layered斷層，我們即可以將早已臃腫不堪的前臺系統中的穩定通用業務能力“沉降”到中臺層，為前臺減肥，恢復前臺的響應?；又可以將后臺系統中需要頻繁變化或是需要被前臺直接使用的業務能力“提取”到中臺層，賦予這些業務能力更強的靈活度和更低的變更成本，從而為前臺提供更強大的“能力炮火”?援。

所以，企業在平臺化的過程中，需要建設自己的中臺層（同時包括技術中臺，業務中臺和組織中臺）。

總結

思考并回答了文初提出的兩個關于中臺價值的核心問題，解決了我對于中臺產生的一些困惑，不知道對你有沒有啟發，讓我最后再來總結一下：

1. 以用戶為中心的持續規模化創新，是中臺建設的核心目標。企業的業務響應能?和規模化創新能力，是互聯?時代企業綜合競爭?的核?體現。平臺化包括中臺化只是幫助企業達到這個目標的?段，并不是?標本身。

2. 中臺（?論是技術中臺、業務中臺還是組織中臺）的建設根本上是為了解決企業響應?困境， 彌補創新驅動快速變化的前臺和穩定可靠驅動變化周期相對較慢的后臺之間的?盾，提供?個中間層來適配前臺與后臺的配速問題，沉淀能?，打通并順滑鏈接前臺需求與后臺資源，幫助企業不斷提升用戶響應?。

3. 所以，中臺到底是什么根本不重要，如何想方設法持續提高企業對于?戶的響應?才是最重要的。?平臺化或是中臺化，只是恰巧走在了了這條正確的?道上。

二、中臺有哪些類型

數據業務雙中臺

提起中臺，繞不開也是最先想到的應該都是阿里巴巴的數據業務雙中臺。畢竟阿里的“大中臺小前臺”戰略人盡皆知，其威力也是顯而易見的。

以阿里這么大的體量，經過了這么多年的廝殺，在互聯網快速迭代創新的競爭環境中，仍然可以保持快速迭代創新，上演了一場接一場現實版的大象跳舞，中臺戰略的成功居功至偉。

（摘自《企業核心業務數字化轉型最佳實踐》）

阿里的數據業務雙中臺堪稱經典，上圖摘取自鐘華（古謙）于剛剛結束的2018云棲大會《企業核心業務數字化轉型最佳實踐》分享。

從圖中可見，阿里中臺主要體現為由業務中臺和數字中臺并肩構成的雙中臺，并肩扛起了所有前臺業務。

業務中臺將后臺資源進行抽象包裝整合，轉化為前臺友好的可重用共享的核心能力，實現了后端業務資源到前臺易用能力的轉化。

數據中臺從后臺及業務中臺將數據流入，完成海量數據的存儲、計算、產品化包裝過程，構成企業的核心數據能力，為前臺基于數據的定制化創新和業務中臺基于數據反饋的持續演進提供了強大支撐。

業務中臺與數據中臺相輔相成、互相支撐，一起構建起了戰場強大的后方炮火群和雷達陣。

移動中臺

同樣來自于2018年云棲大會杭州站，在移動研發平臺EMAS專場上，阿里巴巴高級技術專家泠茗帶來的分享中就為我們揭開了阿里移動中臺的面紗。

（摘自《數字化轉型 移動化先行 云棲大會上發布了哪些移動研發新利器》）

可見阿里的移動中臺是構建在業務&數據中臺之上，為更好更快的利用中臺能力、快速迭代移動端產品，又生生的擠出（或是說沉淀）出了一個新的中臺層。

移動中臺建立在業務數據雙中臺之上，更靠近移動前端戰場，我們可以類比成戰場上的坦克群，近距離支撐一線戰場。

技術中臺

大中臺小前臺，并不代表前臺不重要，相反，大中臺的建設就是為了更好地服務好小前臺，大中臺的威力也需要靠小前臺的引導才能真正發揮和體現出來。

就像是深入敵后的前臺特種部隊如果定位不到敵人的精確位置，就算有再強大的水陸空中臺炮火群，也只是一群廢鐵而已。

大中臺小前臺戰略，其實是給小前臺的構建提出了更高的要求，就像我們對于特種兵的要求也比一般的士兵高出很多一樣。

那如何快速構建出短小精悍，武器精良，戰斗力十足的特種兵前臺應用，充分發揮和釋放出中臺炮火群的威力，就需要依靠這里提到的技術中臺。

（摘自《阿里技術手冊-研發篇》）

技術中臺就是將使用云或其他基礎設施的能力以及應用各種技術中間件的能力進行整合和包裝。過濾掉技術細節，提供簡單一致、易于使用的應用技術基礎設施的能力接口，助力前臺和業務中臺數據中臺的快速建設。

如果將業務數據雙中臺比喻成強大的中臺炮火群，可以直接對敵人進行進攻。那技術中臺的作用就有些間接，有點像前臺特種兵身上各種先進的武器裝備。精良易用的武器裝備，可以在大幅縮短前臺特種兵的建設周期的同時大幅提高單兵作戰能力，令敵人膽寒。

研發中臺

軟件開發是一項工程，涉及到管理、流程、測試、團隊協作等方面。如何將企業的開發流程最佳實踐沉淀成可重用的“能力”，從而助力創新性應用的快速開發迭代，也是我們看到的很多企業正在做的事情，我們可以管這種關注與開發效能管理的平臺叫做研發中臺。

如果說技術中臺為前臺應用提供了基礎設施重用的能力，那研發中臺就為前臺應用提供了流程和質量管控以及持續交付的能力。

（摘自《阿里技術手冊-研發篇》）

上圖摘自阿里的技術手冊，展示了阿里的效能事業部一直致力于構建的阿里研發效能平臺，有興趣的同學可以去了解一下阿里自家的云效平臺。

（ThoughtWorks幫助客戶打造的DevOps云平臺）

ThoughtWorks在敏捷與開發效能方面一直走在行業領先，持續總結過去的經驗，并基于客戶自身的需求和實際情況、結合最新的技術，與客戶一起攜手成功打造了多個定制化的開發效能平臺。

總之，開發效能是構建前中臺應用過程中必不可少的重要一環。這方面的實踐和能力通過沉淀，結合快速開發框架平臺，例如微服務開發平臺，就形成了企業的研發中臺。

如果將技術中臺比喻成前臺特種兵的武器裝備，那效能中臺就是前臺特種兵的管理訓練基地以及可以快速將戰士運送到一線戰場的機動運輸部隊。

組織中臺

以上無論是業務中臺、數據中臺、技術中臺、研發中臺……都是圍繞技術展開的，也是企業在中臺建設中最關注的方面。

但真正實際經歷過幾次企業級中臺的建設后，我深刻的體會到：圍繞技術展開并不是基于在中臺構建中技術的重要性，而是因為技術的改進相對簡單。

而中臺建設真正困難的是組織上的重構，這往往是大家有意無意避而不談的。

中臺戰略的成功、能否實現技術架構與組織架構的匹配，是一道繞不過去必須要邁過的門檻。從阿里成立共享事業部，海爾的人單合一、職能并聯到近期大家關注的騰訊的組織架構重構都是這些企業在這方面做出的努力。

舉個實際的例子，在很多企業中一個新項目的啟動，從籌劃到申請經過層層審批和評審短則一兩月，多則需要幾個月的時間。要知道在當前所處的互聯網時代，幾個月都夠人家App都上線了。

（摘自《釋放潛能-平臺型組織的進化路線圖》）

為了真正解決企業創新在組織層面的摩擦和阻力，構建真正的平臺型組織。《釋放潛能-平臺型組織的進化路線圖》提出了上圖這樣一個平臺型組織的組織結構。

組織中臺很像企業中的內部風投和創新孵化機構，為前臺組織和團隊構建創新型前臺應用提供類似于投資評估（項目甄別）、投資管理、投后管理（孵化與風控），真正從組織和制度上支撐前臺組織和應用的快速迭代規模化創新。

知易行難，ThoughtWorks在科技時代精益企業背景下提出的“價值驅動決策”框架并用“EDGE”命名，主要針對如何在市場高速變化時保證投資有效性，即致力于幫助客戶在組織上和投資管理上真正的助力創新，也算是在組織中臺建設上邁出的一步。

如果還用前邊軍隊的比喻，那組織中臺是什么呢？可能你已經想到了，對，就是戰場指揮部。

到底中臺長啥樣？

列舉了這么多各式各樣的中臺，最后都扯到了組織層面，是不是有種越聽越暈的感覺，是不是感覺什么東西加個“中臺”的后綴都可以靠到中臺上來，估計很快就會看到例如AI中臺，VR中臺，搜索中臺，算法中臺……對了，算法中臺已經有了……

讓我們引用一段阿里玄難在接受極客公園采訪時提到對于中臺的一段我非常認同的描述：

本文中我們一直提到的一個詞就是“能力”，從玄難的這段采訪也可以看出，在阿里“能力”也是中臺的核心。

甄別是不是中臺還要回到中臺要解決的問題上，也就是我上篇文章主要關注的問題。我認為一切以”以用戶為中心的持續規模化創新”為目的，將后臺各式各樣的資源轉化為前臺易于使用的能力，幫助我們打贏這場以用戶為中心的戰爭的平臺，我們都可以稱之為中臺：

業務中臺提供重用服務，例如用戶中心，訂單中心之類的開箱即用可重用能力，為戰場提供了強大的后臺炮火支援能力，隨叫隨到，威力強大；

數據中臺提供了數據分析能力，幫助我們從數據中學習改進，調整方向，為戰場提供了強大及時的雷達監測能力，幫助我們掌控戰場；

移動及算法中臺提供了戰場一線火力支援能力，幫助我們提供更加個性化的服務，增強用戶體驗，為戰場提供了陸軍支援能力，隨機應變，所向披靡；

技術中臺提供了自建系統部分的技術支撐能力，幫助我們解決了基礎設施，分布式數據庫等底層技術問題，為前臺特種兵提供了精良的武器裝備；

研發中臺提供了自建系統部分的管理和技術實踐支撐能力，幫助我們快速搭建項目，管理進度，測試，持續集成，持續交付，是前臺特種兵的訓練基地及快速送達戰場的機動運輸部隊；

組織中臺為我們的項目提供投資管理，風險管理，資源調度等，是戰場的指揮部，戰爭的大腦，指揮前線，調度后方。

所以，評判一個平臺是否稱得上中臺，最終評判標準不是技術也不是長什么模樣，最終還是得前臺說了算，畢竟前臺才是戰爭的關鍵，才是感受得到戰場的殘酷，看得見用戶的那部分人。

前臺想不想用，愛不愛用，好不好用，幫了前臺多大的忙，從中臺獲得了多大的好處，愿意掏出多少利潤來幫助建設中臺，這才是甄別中臺建設對錯好壞的唯一標準。對于中臺來講，前臺就是用戶，以用戶為中心，在中臺同樣適用。

三、中臺就是“企業級能力復用平臺”

有很多朋友在公眾號后臺給我留言來表達自己的想法，我摘出來一個具有代表性的：

“互聯網的企業就是愛炒概念。本來很明白的東西，被他們一包裝，就變得高深莫測了。我理解中臺，就是敏捷響應機制…是一種思維或者理念…企業根據自己的實際情況落實就行。”

對于這位同學的觀點我很贊同，中臺本身就是一個比較抽象的概念，很多時候我們被那個“中”字困住了，整天在前與中，中與后的具體差別和評判標準上糾結不已。

但是，就像“看板”不是“我們看到的那個板子”一樣，“中臺”也不一定就是代表“處于中間平臺”，這兩個字作為一個整體，代表了一種新的思維和理念。在最新一期的ThoughtWorks技術雷達討論階段，中國區的同學就把“ZhongTai”作為一個獨立的技術點提交，并沒有做意譯，就像“Kanban”一樣。

那這種新的思維和理念到底是什么呢？“中臺”的背后到底意味著什么？有沒有價值？價值何在？這也我一直在不斷詢問自己的問題。

要想搞清楚這些問題，我認為一個關鍵點就是看我們是否能夠給中臺這個相對抽象的概念找到一個清晰的定義，因為只有通過定義才能讓抽象的概念清晰化，從而明確邊界、體現價值。

如果讓我給出一個定義，目前我認為最貼切的應該是：

中臺就是“企業級能力復用平臺”。

很簡單，有點失望是不是？但是為了找到一個靠譜的定義，我幾乎花了快兩年的時間，期間有各種各樣的定義曾浮現出來，但至少到目前為止，只有這個定義我覺得最貼切、最簡單、也最準確，它能解釋幾乎所有我碰到的關于中臺的問題，例如：

為什么會有那么多中臺，像上文提到業務中臺，數據中臺，搜索中臺，移動中臺，哪些才是中臺，哪些是蹭熱點的？

中臺與前臺的劃分原則是什么？

中臺化與平臺化的區別是什么？

中臺化和服務化的區別是什么？

中臺該怎么建設？

等等……

這9個字看起來簡單，重要的是其背后對“中臺”價值的闡釋，下面就讓我為大家一一拆解來看。

企業級

首先，中臺一定是企業級的，這里的企業級不是說難度而是指范圍。企業級也不一定就是一個企業的范圍，甚至可以是跨企業，例如現在同樣火爆的生態的概念。按照徐昊（ThoughtWorks中國區CTO）的說法，更貼切的叫法應該是“多前臺產品團隊”，這里為了簡單我還是用企業級來代表。

當做中臺建設的時候，一定是跳出單條業務線站在企業整體視角來審視業務全景，尋找可復用的能力進行沉淀，從而希望通過能力的復用一方面消除數據孤島業務孤島，一方面支撐企業級規模化創新，助力企業變革，滋生生態。

所以雖然中臺的建設過程雖然可以自下而上，以點及面。但驅動力一定是自上而下的，全局視角的，并且需要一定的頂層設計。這也解釋了為什么在企業中推動中臺建設的往往都是跨業務部門，例如CIO級別領導或是企業的戰略規劃部門，因為只有這些橫跨多條業務線的角色和組織，才會去經常反思與推動企業級的能力復用問題。

這一點也引出了中臺建設的一個關鍵難點，就是組織架構的調整和演進以及利益的重新分配，這是技術所不能解決的，也是中臺建設的最強阻力，這個我打算在后續的文章里詳細闡述。

同時企業級也是區分企業中臺化與應用系統服務化的關鍵點，簡而言之中臺化是企業級、是全局視角，服務化更多是系統級、是局部視角。

所以從中臺的興起與爆發可以看到一種趨勢，就是越來越多的企業無論是由于企業運營效率的原因還是由于創新發展的需要，對于企業全局視角跨業務線的能力沉淀都提高到了前所未有的戰略高度。

能力

提到中臺，最常聽到的一個詞就是“能力”。可能是因為能力這個詞足夠簡單，又有著足夠的包容度與寬度。

企業的能力可能包含多個維度，常見的例如計算能力，技術能力，業務能力，數據能力，AI能力，運營能力，研發能力……其中大部分的能力還可以繼續細化和二次展開，從而形成一張多維度的企業能力網。

我在“中臺到底長啥樣？”中已經舉了一些常見的例子，這里就不贅述了。

可以說，中臺就是企業所有可以被“多前臺產品團隊”復用能力的載體。

這里有一個經常碰到的問題，就是對于某一家企業來講，你說了有這么多種不同類型的能力，到底哪些能力才是我們企業需要的？哪些是值得中臺化的？優先級又怎么劃分？

這個問題比較大，也很難有一個統一的答案。我們ThoughtWorks現在的做法是通過一系列Workshop，從業務、數據、技術三個方面切入，通過一系列方法，結合企業愿景，市場定位和數字化現狀，跨越多條業務線，試圖將企業需要的能力和可復用的能力識別出來，并為落地做好規劃和準備。

這些會在后續寫到中臺如何落地的文章時再詳細展開。

復用

講到這兒，相信大家一定有一個疑惑，無論是說企業級，多前臺產品團隊，還是講能力沉淀，都不是什么新話題。很多企業組件化，服務化，平臺化搞了好多年，那「中臺」到底有哪些新的啟發？

我的答案就是對于“復用”的關注被提高到了一個前所未有的高度。

雖然我們一直講“去重復用”講了很多年，但仔細想想，大多平臺化建設會將重點放在“去重”（消除重復）上，而對于“復用”則沒有足夠的關注。

很多企業都號稱已經建成了各種各樣成熟的平臺，但是我們問心自問一下，有多少平臺是業務驅動的？有多少前臺產品團隊又是自愿將自己的產品接入到平臺上的？有多少平臺建設者是在真正關注前臺產品團隊的平臺用戶體驗？

“去重”講的更多是向后看，是技術驅動的；“復用”講的更多是向前看，是業務驅動和用戶驅動的。

所以兩個詞雖然經常一起出現，一起被提及，但是談論的完全不是一件事情，目的不同，難度也不同，做到“去重”已然非常困難，關注“復用”的就更是寥寥無幾，所以：

“復用”是中臺更加關注的目標；

“可復用性”和“易復用性”是衡量中臺建設好壞的重要指標；

“業務響應力”和“業務滿意度”也才是考核中臺建設進度的重要標準。

而實現更好的復用，常常改進的方向有兩個方面：

一方面將更高抽象（例如業務模式級別）的通用業務邏輯通過抽象后下沉到中臺，這樣前臺就會更輕，學習成本和開發維護成本更低，越能更快的適應業務變化；缺點是，抽象級別越高，越難被復用，需要架構師對于各業務有深入的理解和非常強的抽象能力。

另一方面就是通過對于中臺能力的SaaS化包裝，減少前臺團隊發現中臺能力和使用中臺能力的阻力，甚至通過自助式（Self-Service）的方式就快速定位和使用中臺能力。目前很多企業在嘗試的內部API集市或是數據商店就是在這方面的努力和嘗試。

平臺

這里的平臺主要是區別于大單體的應用或是系統。

傳統的企業數字化規劃更多的是圍繞業務架構，應用架構和數據架構展開。產出也是一個個基于應用和系統的數字化建設規劃，例如要采購或是自建哪些具體的系統，例如ERP、CRM等。

當然這個過程并沒有什么問題，可以理解此時這些獨立的系統就承載了企業的各種能力，由于企業各業務線統一使用一個應用或系統，也自然實現了能力的復用。

但問題常常出現在兩個方面：

一個是大單體系統的業務響應力有限，缺少柔性，當業務發展到一定階段后，必然產生大量定制化需求，隨著內部定制化模塊的比例逐漸上升，響應力成指數下降，成為業務的瓶頸點。

另一個則是系統間的打通通常比較困難，容易形成業務孤島和數據孤島；

所以越來越多的企業開始像互聯網學習，以平臺化的方式重塑企業IT架構，從而對于業務提供足夠的柔性，來滿足對于業務的快速響應和復用的需求。

總結

“企業級能力復用平臺”這個定義雖然看起來簡單，但經過這么長時間對于中臺的實踐與思考，我覺得如上文所述的這個定義背后所代表的意義是目前對中臺價值的最貼切的闡釋：

企業級定義了中臺的范圍，區分開了單系統的服務化與微服務；

能力定義了中臺的主要承載對象，能力的抽象解釋了各種各樣中臺的存在；

復用定義了中臺的核心價值，傳統的平臺化對于易復用性并沒有給予足夠的關注，中臺的提出和興起，讓人們通過可復用性將目光更多的從平臺內部轉換到平臺對于前臺業務的支撐上；

平臺定義了中臺的主要形式，區別于傳統的應用系統拼湊的方式，通過對于更細力度能力的識別與平臺化沉淀，實現企業能力的柔性復用，對于前臺業務更好的支撐。

有了定義后，如何建中臺的思路也就豁然開朗：如果說中臺是“企業級能力復用平臺”的話，那中臺化就是“利用平臺化手段發現、沉淀與復用企業級能力的過程”，再回頭看看這兩年做的事情，確實也都在圍繞著這些展開。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的白话中台战略：中台是个什么鬼？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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