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一些入行不久的產品經理會覺得自己就是一塊磚，哪里需要哪里搬，沒有體現到自身價值。要想在職場上更進一步，產品經理要學習哪些知識，具備哪些能力呢，本文將為你解答。

全文共?6633 字，閱讀需要 14?分鐘

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很多產品經理入行一段時間后，感覺自己沒什么話語權，就是一個產品功能設計師：要啥產品功能，要聽業務方的；產品功能做成啥樣，要聽開發人員的；自己兩邊受夾板氣，沒有一點兒成就感，更看不到未來；就有點懷疑人生了——難道這就是產品經理的工作？

如果自己是乙方，給公司外部的甲方做產品，再遇到強勢的甲方，感覺自己更難了——被甲方的需求牽著鼻子走，每天小心翼翼地設計、修改產品功能，最后還不一定換來甲方的滿意。

雖然說“客戶是上帝”、“客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀”，但是，寶寶心里苦，寶寶難受啊！

好歹自己也掛著一個經理的頭銜呢，自己每天小心翼翼的“侍候主子”，簡直就是對經理頭銜的侮辱，啥時候能真正享受一把當經理的感覺呢？目前這工作沒有一丁點兒成就感。

先安慰一下：寶寶們別傷心，別難過，當你意識到當產品“功能”經理的苦，想尋求突破時，問題就解決一半兒了。

就怕意識不到問題，認為產品經理就是轉達一下需求、畫畫原型、寫寫產品方案、跟進一下開發，這就壞菜了。

那么，剩下的一半兒，該如何解決呢？

我把自己的三點經驗分享給大家，但愿它成為你職場迷茫的燈塔，指引你披荊斬浪、奮力前行。

01

產品技能提升

產品技能是任何階段產品經理的核心技能之一，但是每個階段的水平不一樣，所以在往高階產品經理晉級的路上，初、中階段產品經理仍需要學習產品技能。

1. 需求挖掘及業務梳理能力

有些產品經理苦于自己一天天做產品功能設計，其實是“只見樹木不見森林”的看法：僅關注到了產品的點，沒關注產品的面，更沒從業務全局角度去看待產品。

尤其是B端產品，支持的業務復雜，產品邏輯多，產品經理更要在日常工作中，有意識的去注意需求挖掘與業務梳理能力的提高。

若開始沒有規劃新產品的機會，可以多留意現在的產品邏輯，通過產品邏輯倒逼自己去理解業務邏輯，倒逼自己去理解產品是如何解決業務問題的。

當業務邏輯理解多了，自己就能獨立從紛雜的業務中，逐漸抽象出業務邏輯了；進而就能依據業務邏輯和要解決的業務問題，來設計產品邏輯。

我曾規劃過一款機票競價系統，開始的需求是財務部同事發郵件提出的。

需求描述很簡單，就是想把采購人員QQ人工單線詢價及Excel記錄的訂單搬到線上，以避免數據鏈條不完整、人為的偏向某供應商搞徇私舞弊；同時，也想規避Excel漏單的風險。

我想：一款B端產品需求不會這么簡單，估計核心問題沒有全部暴露出來。

首先，考慮這款產品的需求方全不全？

其次，考慮每個需求方關心啥？要解決什么問題？業務現狀是啥？期望是啥？

再次，這個系統都需要和哪些系統對接？

這些我還沒搞清，僅接到財務部的一個郵件，不敢貿然行動——別說看到冰山一角了，可能連冰山的影子都沒看到。

這里要說一下：對于B端產品，一般會涉及到企業高層、中層和基層操作人員，這三層需求方；像這款機票競價系統，還要涉及財務、機票運營這兩個部門的基層需求方，還涉及公司外部的機票供應商——如此看來，還有大部分需求方的需求都沒了解，當然不能貿然行動了。

我做這款產品的公司不大，便先去找CEO了解需求，聽聽他的想法。

經了解，他的需求是自動競價與票量平衡，并期望激發供應商自動降價的意愿。

看見沒？

CEO關心的是采購成本和采購風險，避免一家獨大，而不是期望與某家供應商結成戰略聯盟，讓其成為大供應商。

尤其是系統自動選擇中標供應商、票量平衡，這兩個核心需求及背后的原因，財務部是提不出來的。

接下來，我又去找機票運營部門了解了需求。

他們主要是減輕工作量，提升工作效率相關的需求(在這里不展開說具體內容了)。

看見沒？

都是屁股決定腦袋——機票運營部門既不關心CEO關心的那套，也不關心財務部門關心的那些。

除此之外，我又詳細調研了未來和機票競價系統對接的上下游系統、及相關的需求方；同時，我與對外部供應商代表進行了溝通過，聽了他們的想法和建議；最后，經匯總各方需求及問題，結合自己對機票競價系統未來的構想，才把業務需求轉化成產品需求，梳理出產品的關鍵邏輯。

這里舉兩個有代表性的例子。

一是梳理了機票競價策略，這是既能保證充分競價，又能做到票量平衡(避免一家供應商獨大)的核心。

二是詳細梳理了出票后旅客改期、升艙的改單流程與邏輯，從而規范機票退改流程，避免依賴機票運營部門的Excel表格記錄訂單產生的亂結算現象。

其實，需求的挖掘與業務梳理，也是產品經理的基本功，只是需要持續的修煉。

初、中階產品經理在需求調研時，容易犯調研片面，需求挖掘不深等問題。

上述通過一個例子，給各位成長路上的產品經理，進行說明在需求調研時，調研范圍一定要全面，B端產品需要涉及高中低三層人員。同時，還說明，要抓住需求背后要解決的核心問題，以核心問題為抓手，梳理業務邏輯。

2. 產品業務架構能力

無論是C端產品的后臺，還是純B端的產品，都非常注重產品的架構。

是不是有些初、中階產品經理，沒有規劃從0到1產品的自信？是不是大家遇到過產品改不動的情況？這類都屬于產品架構能力的問題。

技術同學負責產品的技術架構選型，產品的業務架構、功能邏輯是產品經理負責的。

第一版產品一般產品功能不多，但是非常注重業務架構的構建。

這就好比蓋房子，毛坯房算是第一版，居住功能不強，但是若毛坯房的結構不好，后續再怎么精裝修也難以改變房子的大布局。

所以，第一版產品對產品業務架構能力要求比較高。

現實工作中，初、中階產品經理經驗不豐富，再加上從頭做產品的機會本來就少，所以多數時候初、中階產品經理負責產品功能的優化，或產品版本的迭代。

建議大家在負責產品的日常功能完善時，多留心產品的業務架構、功能結構。

這樣邊學邊用，一是不至于現有產品跑偏，二是哪天有機會做新產品時，就不會膽怯，三是當你看著自己規劃的新產品落地時，成就感會大增，就感覺自己有點產品經理的意思了，不再僅僅是產品功能經理了。

CRM(Customer ?Relationship ?Management ?客戶關系管理)的業務架構相對簡單。

我以曾做過的一款CRM為例，談一下產品功能架構的規劃方法。我認為產品業務架構規劃應該考慮“流程、功能、數據、擴展性”這四個方面。

我規劃的CRM是一款支持銷售落單的產品，從主流程上分為線索、商機兩個階段。每次獲得用戶的購買需求，稱為一個線索。經和用戶溝通后，有進一步溝通意愿的線索，轉化成商機。

在分成如下圖的兩個階段后，就把每個階段的流程邏輯整理出來。

比如一個用戶可以多次留線索，一個靠譜的線索只能轉換成一個商機，針對一個商機可以給用戶提供多套購買方案等等：

這個主流程邏輯看似簡單，其實非常關鍵——它決定了你的產品是否符合銷售跟單的大邏輯，決定了后續往上堆功能是否順溜。

這就好比房子，承重墻位置、結構設計的合理，在后續裝修時，就能支持更靈活的隔斷設計。

主流程邏輯確定以后，要對其細化，細化到每個可以落地使用的流程。

比如上述主流程中，有些線索不能轉化成商機，就需要在線索階段結束掉，無需再往商機階段流轉。

在比如商機成單后，要把成單數據傳給財務及其他業務系統，在什么節點，滿足什么條件時才傳遞，這些流程都要細化清楚。

各種流程理清后，需要整理每個流程每個階段的功能與數據，都需要提供什么功能，需要什么數據，每種數據間的邏輯關系，這些都要整理清楚。

整理這些有兩個目的：一是驗證流程邏輯的合理性，二是逐步把功能推向落地。

比如線索需要從線上活動對接過來，需要支持Excel導入、需要支持手工輸入等等，這些數據都需要什么字段、都需要什么格式、不同途徑來的線索后續流程是否一樣等等。

這就要提供線索獲取功能，并且需要支持不同的獲取方式；并且需要考慮需要獲取線索的哪些數據。

再比如在商機階段，每個方案需要獲取方案報價信息，成單后需要獲取后續服務信息。那么，就需要針對每個商機的方案做接口的數據對接。

這些與外部系統的數據對接，在產品業務架構規劃時，也需要考慮清楚。

再說擴展性，產品改著改著改不動了，主要因為產品業務架構擴展性無法滿足企業業務變化的需要。

所以，在產品初始規劃時，需要充分論證、考慮后續業務變化的可能性及業務場景。

同時，在日常產品功能優化或增加時，也要考慮為未來業務場景的變化，提供必要的功能預留或功能擴展的支持。

其實，這點兒不難理解。就好比城市規劃建設，今天的城市規劃與建設，需要考慮后續一二十年甚至更長的經濟、人口等情況的發展。否則，就會引起勞民傷財的大拆大建。

3. 項目管理能力

很多公司由產品經理承擔項目管理工作，所以對初、中階產品經理，持續提升項目管理能力也是非常有必要的。

產品經理關注“做正確的事兒”，項目經理關注“正確地做事兒”，這是兩種不同的工作方式。所以，產品經理需要有意識的提高項目管理能力。

要從“目標、資源、進度、風險”等幾個方面均衡考慮，當遇到情況時，需要從這幾個動態方面尋找最優解。

如果從項目經理專業術語的角度來講，在范圍一定前提下，需要尋找“質量、成本、時間”三角的動態平衡。

這里提醒兩點：

一是對于項目延期的風險，早暴露，早周知，早想辦法，避免最后自己背鍋；

二是遇到困難后多想法利用資源，別自己扛，你的上級、技術、運營等等都是你的資源，想辦法把資源利用起來，能利用多大的資源就能做多大的事兒。

02

商業思維與行業認知

產品經理由低階往高階走，除需求挖掘、業務梳理、產品業務架構等“硬技能”的提升外，更應該注重商業思維、行業理解這些“軟技能”的提升。

硬技能決定了你能不能把手頭的活兒做好，軟技能決定了你能走多遠；一個是讓你低頭把活兒干好，一個是讓你抬頭看路，指引方向。

如何提升自己的商業思維呢？

我介紹一下我自己的方法，供大家參考。

當我關注某個公司或某個業務后，我都會先從下圖四個角度問自己一些問題：

從基本商業邏輯角度，我會問：它是解決誰，在什么場景下的什么問題？這個問題發生的頻率高嗎？若不解決會有什么影響？解決了有何收益？(給誰提供什么價值，我有什么收益)

把每個細分行業或把每塊兒業務比作賽道，在賽道方面我會問自己：要解決的這個問題，市場規模有多大？(賽道寬度)要解決這個問題的門檻高嗎？(參賽資格)我有什么競爭優勢？(參賽優勢)

如果把市場競爭比作爬山，有從南坡爬的，有從北坡爬的，還有坐索道上去的。

我們的爬坡方式是什么呢？

要搞清。

換句話說：我們針對要解決的問題，提供什么樣的解決方案或產品？

這個就是我們爬某個賽道山坡的爬坡方式，對這一點要有清醒的認識。

同時，競爭對手是怎么爬的，也要清楚。

經常對比一下，借鑒學習一下。同時，還要關注解決這個問題的成本多大？(爬坡代價)若代價太大，就要評估一下值不值得干。

做任何事情都有窗口期，若沒有抓住窗口期，相當一只被摔死的豬的機會都沒有。

所以，當分析一個細分行業或一塊業務時，我都會問自己：市場上有沒有同類的解決方案？人家做到什么程度了？若人家的產品市場占有率都到20%以上了，我們剛起步，就要考慮我們是不是已經 沒有機會了。

針對上述訓練商業思維的自問，我還是舉出境自由行的例子：

出境自由行主要解決高凈值人群出境旅行經驗不豐富，又不想跟團，又想定制行程的需求。

目前的自行購買機票、酒店，解決不了行程規劃和行中的服務問題。若提供出行自由行的線路加商品，可以做到15%左右的毛利，這遠高于單獨售賣機票、酒店這些標品。

這個細分行業的市場規模每年以20%左右的幅度在增長，目前已達千億規模。

這是一個門檻在門里面的行業，入門門檻不高，但是要規模化，是需要一系列的系統和做好行前、行中每個環節的服務。

其實，是一個一步一個臺階、一步一個門檻的行業，越往上走門檻越高。

對于自己的競爭優勢，就是笨鳥先飛起步早，讓用戶跟團的價格能夠買到定制自由行產品，大白話來講，已經做到了物美價廉。

在這個市場上，很多自由行產品，要么不能定制，要么定制費用高，要么行中服務不深入。我們的切入點是定制、行中服務深入、價格平民化，抓住這三個差異點，逐步創造爬坡的差異化。

目前這個市場還處在群雄混戰的年代，大家都起步不久，我們稍稍領先，機會可期。

你看，這樣一分析，對你的行業認識就透徹多了。

所以產品經理在往高階發展的路上，需要不斷訓練商業思維；時間久了，對自己工作的價值和意義會有不一樣的認知，自己未來將要走向何方，也會日漸清晰了。

對于行業認知，我一般先從行業全景圖、行業產業鏈的的角度，分析每個環節的價值點。

對整個行業有一個整體的認識后，在根據自己興趣找到幾個環節深入研究下去。

從宏觀上用PEST(Politics、Economy、Society、Technology)研究行業環境，然后在用3C+E(Customer、Company、Competitor、Environment)基于某個公司，研究它的客戶、競爭對手，還有公司內外部環境。

對于行業認知我不再展開，僅提供上述兩個分析工具，權當拋磚引玉吧。

03

注重提高管理能力

機遇總是垂青有準備的人。

所以，管理能力不是做了管理者才學的；而是當你不是管理者的時候，就需要觀察、思考如何進行管理。

再者，產品經理雖然沒有直接下級，但日常需要協調、推動技術、運營部門產品相關的工作，在這之中，就可以鍛煉管理能力的提升。

1. 做產品經理，可以提高目標管理能力

自己工作是依靠自己的手，管理別人是依賴別人的腦，產品經理的很多工作就是靠依賴別人的腦來完成最終的任務目標。

比如產品文檔是自己動手完成，項目推動是通過傳遞清晰的目標和要求，讓設計、技術、測試等同學完成。

一個自己動手，一個傳遞清晰的目標，通過別人工作，拿到工作結果，這本身就可以提升自己的目標管理能力。

這和帶團隊完成工作差別不大——團隊領導者也是目標導向，通過清晰的傳達任務目標，靠依賴別人完成團隊任務，并實現團隊績效的最大化。

況且設計、技術等同學都不是你的下屬，讓他們完成工作，更能鍛煉你的目標管理能力。

2. 產品經理工作，可以提升溝通能力

你想想，你自己工作是依賴你的腦和手完成任務達到目標；管理別人，你是依賴別人的腦和手，實現團隊的目標。

這里面一個依賴自己，一個依賴別人，這二者之間，就差在溝通，通過溝通把你的想法，變成別人的行動。

這就要求你通過文檔、口頭、郵件等方式表達清楚你想要什么，而且還要表達出為何讓別人這么做。所以推進項目過程中，產品經理就可以提高溝通能力，這對未來走向管理崗位大有裨益。

3. 產品經理工作，可以培養責任擔當

產品經理是產品的第一責任人，這和一個團隊的管理者也很像。

團隊管理者，需要對團隊目標負直接責任，但是團隊任務是通過每個團隊成員完成，不是團隊管理者事必躬親，完全靠自己完成的。

產品經理的工作難道不是這樣嗎？

設計、開發、測試都是靠別人完成的。但是，產品的成敗、產品目標的完成，誰來負責？

當然是產品經理。

所以，產品經理在日常工作中，就可以培養責任承擔能力，培養擔當，而不是放手不管，等著最后背鍋，甘當背鍋俠。

4. 產品經理與管理者一樣，核心能力是決策

產品經理把握產品方向，這是要選擇“做正確的事兒”，這就是決策能力。

公司CEO把握公司的發展方向，產品經理把握產品的方向，只是決策的事兒大小不同而已。

決策能力的提高，需要從小決策一步一步練起。

所以，產品經理要在日常的產品功能規劃、產品迭代中，逐步鍛煉自己決策的能力，逐步鍛煉自己在動態環境下，從全局角度看問題，處理問題的能力；為以后堪當大任打下堅實基礎。

由此看來，產品經理工作，就非常能培養管理能力。所以，它早為產品經理走向管理崗位，提供了大量的實踐機會。在日常工作中，注重管理能力的提升，是初、中階產品經理尋求破局之道一個不可多得的途徑。

04

寫在最后

誰的職場不曾迷茫？

正在迷茫的產品“功能經理”們不要迷茫，找到方向、穩扎穩打，你每天的努力，會在不久的將來換來豐厚的回報的。

日常工作中注意提升產品技能，這是你立足產品崗位的根基；

日常工作中注重提升商業思維、行業認知，無論你以后做職業經理人還是去創業，都離不了；

日常工作中注重提升管理能力，同樣對你做產品總監、職業經理人、創業，都是離不了的。

掌握了這些技能，相信未來你能過足經理癮，再也不像搬磚壘墻一樣，天天壘產品功能了。

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每個「在看」，都是一次鼓勵 ▼

總結

以上是生活随笔為你收集整理的女生做产品经理好吗_请做产品经理，别做功能经理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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