上個月參加了某咨詢公司舉辦的關(guān)于華為IPD集成產(chǎn)品開發(fā)的培訓(xùn)，結(jié)合目前我廠的實際情況與個人多年的工作經(jīng)驗，略做總結(jié)與大家一起分享。首先說個結(jié)論，如果企業(yè)的營業(yè)額在100億以下，IPD聽聽就好，長長見識，千萬別一沖動就實施了。

在分享之前，我覺得很有必要澄清一個誤區(qū)，就是華為在很草根的階段就痛下決心引入IBM進(jìn)行流程變革。也許對華為來說，98年的時候的確草根，但是對大多數(shù)企業(yè)來說，那時的華為真的草根嗎？

98年華為銷售額是89億元人民幣！為了讓大家對這個數(shù)字有個直觀的概念，我們用中國的GDP來類比。98年中國的GDP是8.52萬億，2019年是99萬億。如果華為的增速與GDP增長保持同步，相當(dāng)于2019年銷售額達(dá)到1034億元人民幣。這個數(shù)字放在2019年可以排進(jìn)上市公司銷售收入前100名。所以在草莽階段的華為，已經(jīng)野蠻生長到一個非常夸張的體量了。家電巨頭海爾在98年的銷售收入是162.7億（第一），格力是53億（第4），如果把華為放到家電行業(yè)已經(jīng)可以穩(wěn)居第二。所以建議在學(xué)習(xí)華為之前先考慮一下，公司的業(yè)務(wù)是否發(fā)展到足夠大，足夠復(fù)雜，需要一套完整的流程體系來約束規(guī)范重新賦能？

為什么華為學(xué)IBM而不是其它巨頭？比如摩托，朗訊，還有微軟。因為從學(xué)習(xí)的角度來說，IBM自身有著豐富的學(xué)習(xí)案例，包括成功與失敗兩方面的。90年代郭士納帶領(lǐng)IBM完成了轉(zhuǎn)型，建立了“以客戶為導(dǎo)向”的企業(yè)文化。同時，針對IBM技術(shù)強(qiáng)大但反應(yīng)遲鈍的頑疾，郭士納大膽采用IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的研發(fā)管理模式，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來縮短產(chǎn)品上市時間并提高產(chǎn)品利潤，并最終使IBM完成了由技術(shù)驅(qū)動向市場驅(qū)動的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。在更早則有小沃森在60年代主導(dǎo)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。而且企業(yè)服務(wù)咨詢也是IBM的一塊重要業(yè)務(wù)，能夠?qū)?nèi)部經(jīng)驗系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化的對外進(jìn)行輸出。而當(dāng)時通訊業(yè)的巨頭摩托，朗訊等公司則基本屬于含著金鑰匙出身的富二代，天生憑借技術(shù)優(yōu)勢引領(lǐng)行業(yè)，沒有逆境反轉(zhuǎn)，也沒有從落后到領(lǐng)先反超的經(jīng)驗。另外還有一個重要原因，做為競爭對手，即使想學(xué)習(xí)也只能自己看著去琢磨，老師是不會派人來手把手的教你。IBM不僅能手把手的教你（雖然收費昂貴），還能做為出海做海外業(yè)務(wù)的一個重要背書。

IPD的思想來源與美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》，但首先系統(tǒng)付諸實施的是IBM。從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市實時間，提高產(chǎn)品利潤，有效的進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，為顧客和股東提供更大價值的目標(biāo)。變革的核心在于原先各個部門都像獨立王國，各自為戰(zhàn)，采用了IPD之后，以客戶問題為抓手，整合公司內(nèi)部資源統(tǒng)一對外輸出。同時在內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃上，統(tǒng)一產(chǎn)品組合管理，從市場導(dǎo)向出發(fā)整合產(chǎn)品規(guī)劃，通過一系列流程規(guī)范產(chǎn)品立項與開發(fā)流程，提高產(chǎn)品市場成功率，減少資源浪費。簡單說就是采用一種“過關(guān)制”的產(chǎn)品規(guī)劃管理模式。

在培訓(xùn)鐘提到了IPD包含如下管理要點：

但是在行業(yè)中，關(guān)于IPD的聲音也不是一致的，目前國內(nèi)看到的標(biāo)桿是華為，包括阿里騰訊等一線互聯(lián)網(wǎng)巨頭都沒有系統(tǒng)的采用IPD方法。在《How?Google?Works》書里L(fēng)arry就這樣批評過：你見過哪個團(tuán)隊的表現(xiàn)能超越既定目標(biāo)？呃，沒有。你的團(tuán)隊研發(fā)過比計劃中更出色的產(chǎn)品嗎？也沒有。如果是這樣，計劃還有什么意義？計劃只是在拖我們的后腿罷了。一定有比計劃更有效的方式，去和工程師談?wù)劙伞?/strong>

其實IBM和Google屬于兩個非常極端的情況。IBM和華為的業(yè)務(wù)類型其實非常相似，主要面向企業(yè)級用戶，研發(fā)投入巨大，系統(tǒng)一旦啟動慣性巨大無法輕易調(diào)整。一套產(chǎn)品/解決方案投入市場后生命周期很長，與客戶業(yè)務(wù)深度綁定。但Google的產(chǎn)品則非常靈活，試錯成本極低，隨時可以調(diào)整方向，產(chǎn)品生命周期不固定，根據(jù)市場情況隨時可以發(fā)生變化。而且Google（包括國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭）與客戶（特別是B端客戶）綁定并不深入，隨時可能在某個領(lǐng)域突破后重新定義該領(lǐng)域的業(yè)務(wù)形態(tài)。

華為一個部門業(yè)務(wù)規(guī)模在千億級別，業(yè)務(wù)輸入復(fù)雜，且慣性巨大。如果沒有復(fù)雜的流程規(guī)范約束，一旦方向出現(xiàn)偏差挽回成本巨大。相對來說我廠業(yè)務(wù)規(guī)模很小，業(yè)務(wù)形式也相對簡單。可以吸取IPD的思想，規(guī)范產(chǎn)品立項以及評審考核機(jī)制。但是如果直接照搬華為IPD機(jī)制，流程成本與學(xué)習(xí)成本都非常高昂，且無法立即產(chǎn)生收益。而且團(tuán)隊能力也有著比較大的差距，華為在學(xué)習(xí)IBM的時候業(yè)務(wù)已經(jīng)野蠻成長到了一個很龐大的規(guī)模，團(tuán)隊的能力在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中已經(jīng)有了很好的積累，這時引入外部大腦正好對歷史經(jīng)驗進(jìn)行梳理，規(guī)范，提高。

通過這次培訓(xùn)，對于中小企業(yè)來說，IPD有以下內(nèi)容值得借鑒和注意：