廣義動(dòng)量定理與系統(tǒng)思考——戰(zhàn)爭(zhēng)、管理學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)通論

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2.5 作用點(diǎn)與管理理論

廣義動(dòng)量定理Fαt=MV中，選擇合適的作用點(diǎn)，可以增加成果MV。在管理學(xué)中，聚焦理論，定位理論和TOC制約理論都是通過(guò)選擇合適的作用點(diǎn)來(lái)增加成果的。

2.5.1 作用點(diǎn)與聚焦理論

聚焦戰(zhàn)略就是縮小力量的作用點(diǎn)，從而使力量在此作用點(diǎn)上的成果增加。在物理學(xué)上，使用凸透鏡聚焦陽(yáng)光可以增加焦點(diǎn)的熱量，將紙張點(diǎn)燃。喬布斯通過(guò)聚焦戰(zhàn)略拯救蘋(píng)果。他的一個(gè)過(guò)人之處就是知道如何做到專(zhuān)注。喬布斯剛回到瀕臨破產(chǎn)的蘋(píng)果公司時(shí)，蘋(píng)果的產(chǎn)品線十分不集中，光是Mac就有很多版本。“我讓他們給我解釋了三個(gè)星期，”喬布斯說(shuō)，“我還是搞不明白。”最后他干脆開(kāi)始問(wèn)一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題，比如：“我應(yīng)該讓我的朋友們買(mǎi)哪些？”當(dāng)無(wú)法得到簡(jiǎn)單的回答時(shí)，他就開(kāi)始大刀闊斧地砍掉不同的型號(hào)和產(chǎn)品。很快他就砍掉了70%。幾個(gè)星期過(guò)去了，喬布斯終于受夠了。“停！”他在一次大型產(chǎn)品戰(zhàn)略會(huì)議上喊道，“這真是瘋了。”他抓起記號(hào)筆，走向白板，在上面畫(huà)了一根橫線一根豎線，做成一個(gè)方形四格表。“這是我們需要的，”他繼續(xù)說(shuō)。在兩列的頂端，他寫(xiě)上“消費(fèi)級(jí)”和“專(zhuān)業(yè)級(jí)”。在兩行的標(biāo)題處，他寫(xiě)上“臺(tái)式”和“便攜”。他說(shuō)，他們的工作就是做四個(gè)偉大的產(chǎn)品，每格一個(gè)。

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結(jié)果，蘋(píng)果的工程師和管理人員突然高度集中在四個(gè)領(lǐng)域。專(zhuān)業(yè)級(jí)臺(tái)式電腦，他們開(kāi)發(fā)出了Power Macintosh G3；專(zhuān)業(yè)級(jí)便攜電腦，開(kāi)發(fā)出了PowerBook G3；消費(fèi)級(jí)臺(tái)式電腦，后來(lái)發(fā)展成了iMac；消費(fèi)級(jí)便攜電腦，就是后來(lái)的iBook。到1997年9月喬布斯成為臨時(shí)CEO時(shí)，之前的一個(gè)財(cái)政年度蘋(píng)果已經(jīng)虧損了10.4億美元。“我們離破產(chǎn)不到90天。”他回憶說(shuō)。1998年整個(gè)財(cái)年，蘋(píng)果實(shí)現(xiàn)了3.09億美元的臝利。喬布斯歸來(lái)，蘋(píng)果歸來(lái)。

2.5.2 作用點(diǎn)與特勞特的定位理論

定位理論是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)理論，通過(guò)選擇合適的營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)，增加銷(xiāo)售量。定位理論是 杰克·特勞特和阿爾·里斯開(kāi)創(chuàng)的，被美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)會(huì)評(píng)為“有史以來(lái)對(duì)美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)影響最大的觀念”。

2.5.2.1 營(yíng)銷(xiāo)定位介紹

1981年，《定位》面世，書(shū)中寫(xiě)到：“定位要從一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)始。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)人，也許就是你自己。但是，定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事。定位是你對(duì)預(yù)期客戶要做的事。換句話說(shuō)，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位，確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個(gè)真正有價(jià)值的地位。新版《定位》寫(xiě)到：“定位的新定義是：如何讓你在潛在的客戶的心智中與眾不同。”杰克?特勞特說(shuō)：“所謂定位，就是令你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)受眾而言，即鮮明地建立品牌。”阿爾·里斯說(shuō)：“定位就是在顧客頭腦中尋找一塊空地，扎扎實(shí)實(shí)地占據(jù)下來(lái)，作為“根據(jù)地”，不被別人搶占。”

1985年，兩人合著的《營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)》將《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中的思想，成功地運(yùn)用到“營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)”之中，從戰(zhàn)爭(zhēng)的角度出發(fā)，為處于不同行業(yè)地位的企業(yè)選擇不同的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)四種戰(zhàn)略形式——防御戰(zhàn)原則、進(jìn)攻戰(zhàn)原則、側(cè)翼戰(zhàn)原則、游擊戰(zhàn)原則。

商業(yè)中的戰(zhàn)略概念源自軍事領(lǐng)域，本義是“驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)”。杰克?特勞特與阿爾?里斯根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位。具體而言，是指企業(yè)必須在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中界定能被顧客心智接受的定位，回過(guò)頭來(lái)引領(lǐng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，才能使企業(yè)產(chǎn)生的成果（產(chǎn)品和服務(wù)）被顧客接受而轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)。

杰克?特勞特說(shuō)：“彼得·德魯克自1954年開(kāi)始，終其一生都在說(shuō)：企業(yè)存在的唯一目的是創(chuàng)造顧客。我則花了40多年時(shí)間，來(lái)告訴全球的企業(yè)人士如何創(chuàng)造顧客：關(guān)鍵在于通過(guò)精準(zhǔn)定位獲得顧客心智的認(rèn)同。”

品牌定位四步驟

定位，就是使品牌實(shí)現(xiàn)區(qū)隔。

第一步：分析行業(yè)環(huán)境。

第二步：尋找區(qū)隔概念。

第三步：找到支持點(diǎn)。

第四步：傳播與應(yīng)用。

定位方法：

定位方法1：搶先占位

原理：發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者心智中有價(jià)值的階梯位置無(wú)人占據(jù)，品牌就第一個(gè)全力去占據(jù)它。

定位方法2：關(guān)聯(lián)

原理：發(fā)現(xiàn)某個(gè)階梯上的首要位置已被別人占據(jù)，品牌可以努力與階梯中的強(qiáng)勢(shì)品牌或產(chǎn)品關(guān)聯(lián)起來(lái)，使消費(fèi)者在首選強(qiáng)勢(shì)品牌/產(chǎn)品的同時(shí)，緊接著聯(lián)想到自己，作為第二選擇。

定位方法3：為領(lǐng)導(dǎo)者重新定位

原理：當(dāng)強(qiáng)勢(shì)品牌有著潛在的弱點(diǎn)，而且易于引起消費(fèi)者的注意和認(rèn)同，可以借助打擊此弱點(diǎn)的方法，擠開(kāi)對(duì)手，取代其位置。

特勞特定位理論的核心是選擇合適的作用點(diǎn)；從廣義動(dòng)量定理Fαt=MV的角度來(lái)看，選擇合適的作用點(diǎn)，成果MV會(huì)增加。

2.5.2.2 定位理論的分析與局限

定位理論介紹中寫(xiě)道：“商業(yè)中的戰(zhàn)略概念源自軍事領(lǐng)域，本義是“驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)”。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位。”

杰克·特勞特的定位理論來(lái)自于軍事，并且他是作者所知道的最了解克勞塞維茨《戰(zhàn)爭(zhēng)論》的人，他和阿爾·里斯合著的《商戰(zhàn)》的核心思想就來(lái)自《戰(zhàn)爭(zhēng)論》，他們?cè)跁?shū)中大量引用了《戰(zhàn)爭(zhēng)論》的文字。

戰(zhàn)爭(zhēng)論中總結(jié)的會(huì)戰(zhàn)四原則為:（1）用最高的精力使用我們所可能動(dòng)用的一切兵力。（2）盡可能集中兵力在準(zhǔn)備作決定性打擊的點(diǎn)上。（3）不可浪費(fèi)時(shí)間，行動(dòng)快速始可制敵機(jī)先。奇襲，為獲致勝利的最強(qiáng)力因素。（4）最后，用最高的精力來(lái)追隨已獲的成功。追擊已敗的敵人實(shí)為獲致勝果的唯一手段。

特勞特的定位理論就來(lái)自與第二條原則，集中兵力于決定性的打擊點(diǎn)上，其中的決定性打擊點(diǎn)就是特勞特所說(shuō)的定位。

從廣義動(dòng)量定理Fαt=MV來(lái)說(shuō)，會(huì)戰(zhàn)第一條原則為力量F，第二條為時(shí)間t和方向α（奇襲），第三條為力的作用點(diǎn)。第四條原則屬于系統(tǒng)思考。前三條原則論述了廣義動(dòng)量定理過(guò)程四要素，力量F，方向α，時(shí)間t和作用點(diǎn)，改變過(guò)程的四要素，就能改變成果MV。特勞特的定位理論強(qiáng)調(diào)改變作用點(diǎn)來(lái)增加成果MV，是有理論根據(jù)的。但是定位營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家將企業(yè)的成功歸結(jié)為定位的成功，將企業(yè)的失敗歸結(jié)為定位的失敗是不可取的，這會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)只重視定位而忽略了其他，從而錯(cuò)失了其他企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)失去發(fā)展的機(jī)會(huì)。作者舉幾個(gè)反例來(lái)說(shuō)明定位戰(zhàn)略的局限。1）三星智能手機(jī)的產(chǎn)品是寬泛的，三星只對(duì)其中幾款手機(jī)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，其他手機(jī)的銷(xiāo)售量也在增加，這一點(diǎn)定位理論解釋不了，因?yàn)檫@條戰(zhàn)略屬于系統(tǒng)思考中的協(xié)同戰(zhàn)略。2）當(dāng)年蘋(píng)果和微軟在操作系統(tǒng)上的競(jìng)爭(zhēng)，蘋(píng)果《1984》的廣告震撼人心，堪稱經(jīng)典，蘋(píng)果將自己定位為反叛者的形象深入人心，為什么最后勝利的是微軟呢？定位理論也解釋不了，因?yàn)檫@條戰(zhàn)略屬于系統(tǒng)思考中的正反饋戰(zhàn)略，正反饋的效果要比定位大得多。3）對(duì)于家電企業(yè)的多品類(lèi)產(chǎn)品，如生產(chǎn)冰箱，洗衣機(jī)，電風(fēng)扇等眾多家，定位營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家說(shuō)這是品牌延伸陷阱，家電企業(yè)應(yīng)該聚焦只生產(chǎn)一個(gè)品類(lèi)，否則會(huì)被專(zhuān)業(yè)化的廠商打敗。定位專(zhuān)家看到了縮小作用點(diǎn)可以加強(qiáng)該點(diǎn)的成果，但是沒(méi)有看到家電企業(yè)產(chǎn)品的協(xié)同作用。家電企業(yè)生產(chǎn)的這些產(chǎn)品在原料采購(gòu)，研發(fā)，設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，渠道，營(yíng)銷(xiāo)，銷(xiāo)售上是類(lèi)同的，企業(yè)在不同品類(lèi)之間的轉(zhuǎn)換成本很小，在這些環(huán)節(jié)上都有協(xié)同的作用。比如冰箱的渠道建立之后，洗衣機(jī)和電冰箱也可以利用；營(yíng)銷(xiāo)電冰箱，大品牌下的洗衣機(jī)的銷(xiāo)量也會(huì)增加。并且不是所有的企業(yè)都適合在產(chǎn)品的功能上進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的。中國(guó)的格力只做空調(diào)，取得了很好的結(jié)果，這算是定位的成功，而如果又多幾家企業(yè)定位于空調(diào)的話，格力的境況會(huì)比現(xiàn)在差很多。對(duì)于功能寬泛的產(chǎn)品是不適合定位的，因?yàn)槿魏我粋€(gè)功能的定位都會(huì)減少其他功能所帶來(lái)的銷(xiāo)量，比如電腦。

從廣義定量定理Fαt=MV來(lái)說(shuō)，包括6條戰(zhàn)略：力量最大化戰(zhàn)略（F），歧異化戰(zhàn)略（α），競(jìng)時(shí)戰(zhàn)略（t），聚焦戰(zhàn)略（營(yíng)銷(xiāo)定位屬于聚焦戰(zhàn)略），競(jìng)質(zhì)戰(zhàn)略（M），競(jìng)速戰(zhàn)略（V，ZARA屬于競(jìng)速戰(zhàn)略）。從需求定律，戰(zhàn)爭(zhēng)和系統(tǒng)思考，還有十一種企業(yè)戰(zhàn)略，一共就至少有十七種企業(yè)戰(zhàn)略，定位戰(zhàn)略只是十七種戰(zhàn)略的一種，以一種戰(zhàn)略來(lái)解釋所有企業(yè)的成功和失敗過(guò)于局限，解釋力也太弱。作者明白定位專(zhuān)家將所有企業(yè)的成功和失敗均歸結(jié)為定位是一種營(yíng)銷(xiāo)，只是定位理論的成功營(yíng)銷(xiāo)也容易使企業(yè)只關(guān)注于定位戰(zhàn)略而忽略了其他企業(yè)戰(zhàn)略，從而使企業(yè)喪失了發(fā)展的機(jī)會(huì)，也喪失了對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)。所以對(duì)于所有企業(yè)，一律采取縮小定位點(diǎn)（作用點(diǎn)）的做法是不明智的，這需要衡量企業(yè)自身的環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的環(huán)境，市場(chǎng)的環(huán)境以及市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)再做決策，而不是直接縮小定位點(diǎn)。

我們來(lái)分析一下定位能取得的成果。一旦企業(yè)縮小作用點(diǎn)，選擇了產(chǎn)品的定位，那么這個(gè)定位一般是不改變的，因?yàn)槿绻ㄎ蛔兓?#xff0c;在這個(gè)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)等積累的優(yōu)勢(shì)就不存在了。如果企業(yè)將定位戰(zhàn)略作為企業(yè)的唯一戰(zhàn)略，那么企業(yè)可以取得的成果最大值也就確定了，因?yàn)槎ㄎ粺o(wú)法提供持續(xù)的力量，在產(chǎn)品上的定位不改變，那么可以取得成果的最大值也就不會(huì)改變，定位是有成果上限的。企業(yè)至少有17種戰(zhàn)略，我們僅拿廣義動(dòng)量定理來(lái)對(duì)比就能分析出定位的成果局限。在廣義動(dòng)量定理Fαt=MV中，過(guò)程量有4要素，力量F，方向α，時(shí)間t，和作用點(diǎn)。對(duì)應(yīng)著就有4種企業(yè)戰(zhàn)略：力量F最大化戰(zhàn)略，歧異化戰(zhàn)略（α），競(jìng)時(shí)戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略（定位戰(zhàn)略）。成果MV還對(duì)應(yīng)著競(jìng)質(zhì)戰(zhàn)略和競(jìng)速戰(zhàn)略。我們僅分析4個(gè)過(guò)程量的戰(zhàn)略。從廣義動(dòng)量定理可知，為了增加成果，增加力量，增加方向的正確度，增加時(shí)間和縮小作用點(diǎn)都可以增加成果。定位戰(zhàn)略只是廣義動(dòng)量定理過(guò)程4種戰(zhàn)略的一種，一旦定位戰(zhàn)略確定下來(lái)，定位是不變的，那么最大成果也就確定了。既然定位理論來(lái)自于軍事中的“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”，那么選擇了決戰(zhàn)地點(diǎn)就能勝利嗎？力量最大化和競(jìng)時(shí)戰(zhàn)略，可以通過(guò)增加力量和有效工作的時(shí)間來(lái)增加成果，他們的成果是可以增加的，力量最大化戰(zhàn)略在理論上可以無(wú)限增大，可以取得的成果也是沒(méi)有上限的，而定位戰(zhàn)略的最大成果是有上限的。在實(shí)際中，一般力量最大化戰(zhàn)略的成果上限是市場(chǎng)的容量。

杰克?特勞特當(dāng)年企圖通過(guò)《人生定位》這本書(shū)來(lái)挑戰(zhàn)安東尼羅賓在個(gè)人培訓(xùn)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，最后宣告失敗。作者認(rèn)為他可能沒(méi)有明白自己會(huì)失敗的原因。我們?cè)诖俗龊?jiǎn)要的分析。

安東尼?羅賓基于NLP等理論創(chuàng)造了神經(jīng)聯(lián)想科學(xué)(NAC)，NAC有三大要素：1）對(duì)自己下決心，2）干擾原形：干擾現(xiàn)有的負(fù)面聯(lián)想的形態(tài)，3）創(chuàng)造新的聯(lián)想。安東尼?羅賓舉了他家找人為一架老鋼琴調(diào)音的例子，老鋼琴需要調(diào)音師多次來(lái)調(diào)音才能使鋼琴的聲音一直好聽(tīng)。這指出了時(shí)間t的重要性。

所以NAC是和廣義動(dòng)量定理相符合的，下決心去改變自己才能真正的用力F，干擾原型和創(chuàng)造新聯(lián)想是改變?cè)胸?fù)面聯(lián)想，并以新聯(lián)想取代，是指改變方向α，持續(xù)不斷的付出努力是指時(shí)間t。并且安東尼?羅賓注重顧客的需求就是重視力量的作用點(diǎn)。安東尼?羅賓的理論包括了廣義動(dòng)量定理的四要素，力量，方向，時(shí)間和作用點(diǎn)，所以安東尼?羅賓可以取得更大的成果MV。而杰克?特勞特只關(guān)注于定位（作用點(diǎn)），他的理論能產(chǎn)生的效果要比安東尼的NAC理論少許多，挑戰(zhàn)失敗在所難免。

2.5.2.3 品牌，消費(fèi)者，感性和理性

一件產(chǎn)品會(huì)包含感性的因素和理性的因素，理性的因素一般指產(chǎn)品本身的性能，質(zhì)量，可靠性，價(jià)格等因素，而感性的因素則包括品牌，文化，，價(jià)值觀，受眾的人群等因素。

一個(gè)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)一雙耐克的運(yùn)動(dòng)鞋，不僅看重鞋本身的舒適性，耐用性，也關(guān)注耐克品牌帶來(lái)的價(jià)值。不同的產(chǎn)品所包含的感性因素和理性因素不相同；不同消費(fèi)者對(duì)于同一品類(lèi)產(chǎn)品的感性因素和理性因素的偏好也不相同。低收入者更關(guān)心產(chǎn)品性價(jià)比，實(shí)用性；高收入消費(fèi)者更關(guān)注除了產(chǎn)品自身屬性之外的品牌等因素。消費(fèi)者也分為感性消費(fèi)者和理性消費(fèi)者，他們按照自己的偏好購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。在企業(yè)市場(chǎng)中，消費(fèi)者更加傾向理性消費(fèi)，他們更關(guān)注產(chǎn)品本身的性能指標(biāo)，比如汽車(chē)企業(yè)采購(gòu)零件，他們考量的重要因素是產(chǎn)品性能是否達(dá)標(biāo)，價(jià)格是否低廉。營(yíng)銷(xiāo)除了宣傳產(chǎn)品的屬性外，還會(huì)增加產(chǎn)品的感性因素，塑造品牌。營(yíng)銷(xiāo)在個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)中比企業(yè)消費(fèi)市場(chǎng)更流行，因?yàn)閭€(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)塑造的品牌因素可以增加購(gòu)買(mǎi)量；而在企業(yè)市場(chǎng)中，企業(yè)客戶衡量的重要因素不是品牌，而是產(chǎn)品本身的性能和價(jià)格。

2.5.3 作用點(diǎn)與高德拉特的TOC制約理論

TOC制約理論通過(guò)系統(tǒng)思考的方法，從整體上進(jìn)行分析來(lái)確定系統(tǒng)的瓶頸。然后是將力量作用于系統(tǒng)的瓶頸（關(guān)鍵作用點(diǎn)），從而產(chǎn)生更大的成果。

艾利·高德拉特博士是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理大師，“TOC制約法”的創(chuàng)造者。TOC提供一套基于系統(tǒng)方式的整體流程與規(guī)則，去挖掘復(fù)雜系統(tǒng)固有的簡(jiǎn)單性，通過(guò)聚焦于少數(shù)“實(shí)體的”和“邏輯的”“杠桿點(diǎn)”，使系統(tǒng)各部分同步運(yùn)行，從而達(dá)成系統(tǒng)整體績(jī)效持續(xù)改善的理論。

TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)制約因素——瓶頸，否則它就可能有無(wú)限的產(chǎn)出。因此要提高一個(gè)系統(tǒng)（任何企業(yè)或組織均可視為一個(gè)系統(tǒng)）的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的瓶頸。任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最薄弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門(mén)是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說(shuō)，如果這個(gè)瓶頸決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該瓶頸著手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。

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彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中寫(xiě)道：“

系統(tǒng)思考還指出：微小的、集中的行動(dòng)，如果選對(duì)地方，有時(shí)會(huì)帶來(lái)可觀的、可持續(xù)的改善。系統(tǒng)思考學(xué)者們把這個(gè)原則叫做“杠桿作用”（leverage）。管理方針：此時(shí)不要嘗試去推動(dòng)成長(zhǎng)，而要除掉限制成長(zhǎng)的因素。”

彼得圣吉和高德拉特的方法都是系統(tǒng)思考的方法，他們都認(rèn)為集中力量于限制因素會(huì)使系統(tǒng)的產(chǎn)出有持續(xù)的增加。

系統(tǒng)最終的產(chǎn)出將受到系統(tǒng)內(nèi)最薄弱環(huán)節(jié)的限制。換言之，任何一個(gè)鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。TOC理論的約束與木桶理論很像，是木桶最低的那塊板決定木桶能裝水的高度，而不是最高的那塊板。

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作者會(huì)在廣義速度V的章節(jié)詳細(xì)介紹TOC理論。

2.4.4 作用點(diǎn)與克里斯坦森的破壞性創(chuàng)新

消費(fèi)者對(duì)商品的需求焦點(diǎn)會(huì)隨著商品的發(fā)展而從功能性到可靠性，到便利性，最后轉(zhuǎn)移到價(jià)格。克萊頓?克里斯坦森(Clayton M. Christensen)所創(chuàng)造的破壞性創(chuàng)新就是指消費(fèi)者需求焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，最開(kāi)始成功的企業(yè)是商品功能最好的企業(yè)，但隨著商品功能的發(fā)展超過(guò)了主流消費(fèi)者的需求時(shí)，功能的進(jìn)步不會(huì)再成為消費(fèi)者選擇的重點(diǎn)，消費(fèi)者的需求焦點(diǎn)開(kāi)始向可靠性，便利性和價(jià)格轉(zhuǎn)移，而此時(shí)破壞性的創(chuàng)新恰以更可靠，更便利或更便宜的商品出現(xiàn)，滿足了消費(fèi)者需求的轉(zhuǎn)移，而打敗了在功能研發(fā)上最強(qiáng)的企業(yè)。比如DELL打敗IBM。

在《創(chuàng)新者的窘境》中，克里斯坦森提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么管理良好的企業(yè)會(huì)遭遇失敗。他的結(jié)論是，讓這些企業(yè)取得成功的管理模式阻礙了公司進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新。而這些新技術(shù)最終使公司的業(yè)務(wù)遭到淘汰。

克里斯坦森在《滑向未來(lái)利潤(rùn)源》中寫(xiě)道：“

破壞性技術(shù)模型把技術(shù)進(jìn)步的速度同客戶利用這種進(jìn)步的能力作了對(duì)照。根據(jù)這一模型，每個(gè)市場(chǎng)中都存在兩種性能軌跡。陰影區(qū)域所描繪的那一條軌跡顯示了在一段時(shí)間內(nèi)某種產(chǎn)品或服務(wù)的改進(jìn)有多少能被客戶吸納。另一條用實(shí)線表示的軌跡描述了行業(yè)創(chuàng)新者在推出新型改良產(chǎn)品時(shí)性能的提高幅度。

第二條軌跡反映的是技術(shù)創(chuàng)新的速度，它幾乎總是會(huì)超越某一特定市場(chǎng)層級(jí)上客戶的吸納能力。這就為創(chuàng)新型公司憑借“破壞性技術(shù)”——價(jià)格更低，功能更簡(jiǎn)單，使用更方便的產(chǎn)品或服務(wù)——進(jìn)入下級(jí)市場(chǎng)提供了可能性。而大多數(shù)情況下，占主導(dǎo)地位的公司總是太過(guò)于熱衷于在高端市場(chǎng)搞創(chuàng)新來(lái)滿足他們最老練，最有利可圖的客戶，結(jié)果卻錯(cuò)失了破壞性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。破壞性技術(shù)導(dǎo)致許多曾經(jīng)最成功的公司陷入危機(jī)和失敗。”

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本田的Super Cub摩托車(chē)及英特爾的8088處理器就是兩個(gè)絕好的例子，它們改寫(xiě)了競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律。這兩家公司推出產(chǎn)品時(shí)沒(méi)有宏大的商業(yè)計(jì)劃，它們從市場(chǎng)的底層打入后，逐步擴(kuò)展，最終在市場(chǎng)高端將對(duì)手?jǐn)D走。

克里斯坦森的破壞性創(chuàng)新其實(shí)講的是客戶需求的轉(zhuǎn)移。一件產(chǎn)品會(huì)同時(shí)具有若干屬性，而這些屬性的重要性是不同的。當(dāng)?shù)谝粚傩砸呀?jīng)能滿足客戶的需求時(shí)，客戶就不會(huì)再重點(diǎn)關(guān)注這一屬性，而此時(shí)第二屬性的重要性就會(huì)增加，而更受到關(guān)注；而當(dāng)?shù)诙傩砸惨呀?jīng)能滿足客戶需求時(shí)，第三屬性的重要性就會(huì)提升，以此類(lèi)推。而許多企業(yè)只關(guān)注或更關(guān)注產(chǎn)品的第一屬性，當(dāng)產(chǎn)品的性能已經(jīng)超過(guò)主流客戶需求時(shí)，此性能客戶已不關(guān)注，而超出的性能并不能為客戶帶來(lái)利益。并且更高的性能一般都伴隨更高的價(jià)格。當(dāng)性能超過(guò)主流客戶需求時(shí)，性能的提高不能帶來(lái)消費(fèi)者利益的提高，而產(chǎn)品的價(jià)格提高了，則消費(fèi)者盈余（=消費(fèi)者利益-價(jià)格）降低了，所以更高的性能如果降低了消費(fèi)者的盈余，銷(xiāo)售量會(huì)下降。

產(chǎn)品的功能性一般為產(chǎn)品的第一屬性，如能打電話是電話的第一屬性；其次下來(lái)一般為可靠性，便利性和價(jià)格等。

克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中寫(xiě)道硬盤(pán)的例子。對(duì)于硬盤(pán)來(lái)說(shuō)，存儲(chǔ)容量是硬盤(pán)的第一屬性。而容量更小，體積更小的硬盤(pán)就是破壞性技術(shù)，雖然開(kāi)始它的容量很小，占有市場(chǎng)很少，但隨技術(shù)的進(jìn)步，容量逐漸增大，在第一屬性上的差距與體積大的硬盤(pán)差距變小，而體積小的優(yōu)勢(shì)的重要性變大，后逐漸取代了體積大硬盤(pán)所占領(lǐng)的主流市場(chǎng)。

消費(fèi)者盈余=消費(fèi)者利益-代價(jià)

消費(fèi)者盈余決定銷(xiāo)售量，價(jià)格決定最低消費(fèi)者層次。

產(chǎn)品給消費(fèi)者所帶來(lái)的利益包括產(chǎn)品的所有屬性，是產(chǎn)品所有屬性所帶來(lái)利益之和。比如體積更小，容量更小的硬盤(pán)雖然在容量這個(gè)屬性上提供的消費(fèi)者利益不如體積大的硬盤(pán)提供的多，但體積更小這個(gè)屬性又帶來(lái)了新的消費(fèi)者利益，并且如果它的價(jià)格較低的話，消費(fèi)者盈余是增加的。企業(yè)過(guò)分注重產(chǎn)品的第一屬性時(shí)，產(chǎn)品的第一屬性超過(guò)了主流客戶的需求，那么超出的屬性并不能創(chuàng)造消費(fèi)者利益，并且更高的性能意味著更高的價(jià)格，這樣就將低端的消費(fèi)者排除在外了，因?yàn)閮r(jià)格決定消費(fèi)者的最低層次。此時(shí)一些破壞性廠商通過(guò)降低性能而降低產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)入低端市場(chǎng)，消費(fèi)者盈余不一定就是減少的，因?yàn)閮r(jià)格和消費(fèi)者利益都在減少。而當(dāng)?shù)投耸袌?chǎng)的廠商可以使消費(fèi)者利益的增長(zhǎng)超過(guò)價(jià)格的增長(zhǎng)時(shí)，消費(fèi)者盈余在擴(kuò)大，則銷(xiāo)售量在擴(kuò)大，市場(chǎng)占有率在擴(kuò)大，最后侵蝕到高端市場(chǎng)。

當(dāng)消費(fèi)者的需求焦點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)也應(yīng)該隨之轉(zhuǎn)移。當(dāng)然還有第二種方法，當(dāng)消費(fèi)者的需求發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)等方式，將消費(fèi)者的需求焦點(diǎn)拉回到產(chǎn)品的性能上。克里斯坦森的破壞性創(chuàng)新就是消費(fèi)者的需求焦點(diǎn)從產(chǎn)品的性能向可靠性，便捷性和價(jià)格過(guò)渡，所以導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，破壞性創(chuàng)新的本質(zhì)是廣義動(dòng)量定理中的力的作用點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。

在個(gè)人電腦市場(chǎng)上，摩爾定律說(shuō)每18個(gè)月芯片的性能會(huì)提高一倍或價(jià)格降低一半。而此時(shí)，隨著時(shí)間的推移，電腦芯片的性能提高速度很可能會(huì)超出消費(fèi)者的需求，而此時(shí)消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)可能會(huì)轉(zhuǎn)移到價(jià)格上。當(dāng)有許多廠商的CPU的性能都能達(dá)到消費(fèi)者的需求時(shí)，消費(fèi)者將關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到價(jià)格上，會(huì)引起CPU廠商的價(jià)格戰(zhàn)，而價(jià)格戰(zhàn)勝出的廠商不是CPU性能最好，研發(fā)能力最強(qiáng)的廠商，而是成本控制最好的廠商。此時(shí)，intel可能就被打敗了。所以，在個(gè)人電腦市場(chǎng)中，intel等廠商通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)等方式，將消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)吸引到CPU的性能上。在微軟推出Window XP的多年后，硬件廠商的產(chǎn)品性能有超越消費(fèi)者需求的趨勢(shì)，所以intel，硬盤(pán)，PC兼容機(jī)等廠商迫切的希望微軟能推出新的操作系統(tǒng)，此操作系統(tǒng)必須需要更高的硬件配置來(lái)支持，這樣就會(huì)又將消費(fèi)者的主要需求拉回到產(chǎn)品的性能上，也會(huì)促使消費(fèi)者的更新硬件，使硬件廠商產(chǎn)生新的銷(xiāo)售。甚至于許多硬件廠商的產(chǎn)品都不支持XP操作系統(tǒng)，或者使該硬件在運(yùn)行XP操作系統(tǒng)時(shí)的性能會(huì)降低很多，迫使消費(fèi)者產(chǎn)生新一輪的追求硬件性能的需求。而在微軟方面，也放棄了對(duì)XP系統(tǒng)的技術(shù)支持，迫使XP消費(fèi)者使用新的操作系統(tǒng)。這樣微軟會(huì)增加銷(xiāo)售額，intel等廠商會(huì)增加銷(xiāo)售額，PC兼容機(jī)廠商也會(huì)增加銷(xiāo)售額。

消費(fèi)者利益有上限，成本有下限。消費(fèi)者利益的上限通常較難達(dá)到，而一旦達(dá)到消費(fèi)者上限，很容易促發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。成本有下限，成本越降，進(jìn)一步下降的難度越大，而成本的極限是0，但不可能降到0。

從消費(fèi)者的角度看，破壞性創(chuàng)新是消費(fèi)者的需求轉(zhuǎn)移，消費(fèi)者的關(guān)注重點(diǎn)從功能性向可靠性，便利性和價(jià)格轉(zhuǎn)移；從企業(yè)的角度看是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，其本質(zhì)是廣義動(dòng)量定理中的作用點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。在市場(chǎng)初期，消費(fèi)者的關(guān)注重點(diǎn)是產(chǎn)品的功能，此時(shí)市場(chǎng)勝利的衡量標(biāo)準(zhǔn)是性能，所以市場(chǎng)初期的勝利者都是研發(fā)能力最強(qiáng)的企業(yè)。而市場(chǎng)后期，產(chǎn)品的性能已過(guò)度滿足消費(fèi)者需求，消費(fèi)者的關(guān)注重點(diǎn)從功能性轉(zhuǎn)向價(jià)格，市場(chǎng)的勝利標(biāo)準(zhǔn)也轉(zhuǎn)向了價(jià)格，此時(shí)的市場(chǎng)勝出者不是功能研發(fā)能力最強(qiáng)的企業(yè)，而是成本控制最好而價(jià)格最低的企業(yè)。在電腦市場(chǎng)，最初的勝利者是研發(fā)能力最強(qiáng)的IBM，而后期的勝利者則是依靠直銷(xiāo)降低成本的DELL。

克里斯坦森的破壞性創(chuàng)新的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移；從廣義動(dòng)量定理Fαt=MV的角度來(lái)看，是作用點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。作用點(diǎn)發(fā)生變化，成果MV也會(huì)不同。

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總結(jié)

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