唐骏的性格密码
唐駿的性格密碼
發(fā)在中國企業(yè)家上的《就這樣，他成為了唐駿》，獲得了不少反饋，有人說，這是唐駿復出以來文章的終結版，這很出我的意料。一方面，唐駿的確有他非一般的價值，看你怎么去發(fā)現。另一方面，我要推薦一下我的同事雷曉宇，她是中企最有靈性的記者，文筆機敏而水靈，這使得我們的聊天變得有趣而且深具人性。這也給我一個啟發(fā)，以后可能會有頗多這樣的“跨界”采訪：我的“商業(yè)理性”+曉宇的“人性”，將來可能會做一個類似“刀”+“雷”的高端訪談，聊一下那些有故事的商業(yè)大佬，歡迎各位提點意見。
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另外，在采訪唐駿之前，我在博客上征集“向唐駿提問”，在此一并謝過，我想，這篇文章回答了你們的問題。
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唐駿在通往10億級經理人之路上的技巧、智慧與悲哀
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要了解一個人，有個直接又膚淺的辦法。你干脆問他：有沒有人說過你很像某個誰誰誰？好家伙，我在唐駿那兒得到的人名是羅納德·里根。
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那回唐駿上《波士堂》，曹啟泰讓他選個偶像，他沒選微軟十年的老上司鮑爾默，選了里根。“老有人說我像他，后來我發(fā)現我真跟他有點像：陽光、幽默、樂觀、心態(tài)非常好，演講有激情，跟太太關系還特別好。很多地方我至少是在學他，引為同道。”
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唐駿獲得的公眾評價似乎和他的自我評價有所出入。有一回他去參加《頭腦風暴》節(jié)目，就有觀眾直截了當地質疑：“唐駿整場給我一種迷迷糊糊的感覺”。言下之意，唐駿說話避重就輕，為人城府甚深。唐駿的回應則是：“我是清醒中的迷糊。因為他問的問題應該陳天橋回答，我回答不合適。”
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所謂“唐駿式聰明”往往體現在這點上——他和里根一樣，有著演員般清晰的角色意識。他在盛大4年，幾乎從未進過下屬的辦公室，幾乎從未和陳天橋私下約會相處，他的“圈子理論”、“圓心理論”一直印證著這種距離感。他就是個職業(yè)人。
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他太清醒了，分寸感太好了。這分寸感有時候被刻意調整到了不可思議的地步，使他都不像個真人，倒像個永遠彬彬有禮笑口常開的人形立牌。他甚至連口頭禪都沒有。“如果有人給我提出唐駿你有口頭禪，我一定會在很短的時間內改掉。”這話不是說說而已。有一次演講，有人告訴他：“你有一個口頭禪：那就是說。”一聽這話，唐駿立刻有意識地改，“不到兩星期就沒了”。難道他的精神潔癖到了這種地步，覺得口頭禪也是一種需要打磨的錯兒？
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多年來，唐駿一直精心又刻意地打磨自己的個性，以至于他的大學同學老感到狐疑：這是我們大學時候的那小子嗎？按他自己的說法，他大學時候的性格比較像藝術家：自私、冷漠、情緒不穩(wěn)定、還老愛挑剔別人。不過現在，對于唐駿來說，這些情緒化的表達方式已經都成為往事——他上一次哭是在離開微軟的告別派對；上一次發(fā)怒是大學畢業(yè)的時候打了室友一下；他秘書跟了他十幾年沒見過他發(fā)脾氣，不過這沒什么好大驚小怪的——他太太跟他過了二十幾年也沒見過他發(fā)火呢。
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唐駿覺得，性格是職業(yè)經理人獲得成功的核心因素。他甚至提出了一個“成功4+1”的理論——1代表性格，其他4個分別代表：勤奮、激情、機遇和智慧。只要性格好，搭配另外4個里的隨便哪個都能成功。他對于好性格的標準又頗高：好的性格就是不挑剔別人的任何性格。也許就因為這個，他才不斷自覺修正自己，他身上沖動的人性部分不斷讓位于精準的職業(yè)部分。
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不過也有人說，就因為中國的職業(yè)經理人缺乏制度保障和精神資源，才使得他們不得不犧牲自己的本能沖動來彌補制度缺陷。
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唐駿說他的性格其實也有陰暗面（具體什么陰暗面，他可不說），他有自己的兩個抗壓辦法。一個是回避所有關于自己的負面報道，拿到了也不看，完全排斥掉。一個是建立一個心理底線——最多我不在你這公司干了，那就再沒什么可擔心害怕的了。后來，唐駿又從蘋果的喬布斯那里看到了一個說法。喬布斯說他的心理底線就是——一想到明天就可能死去，那所有的發(fā)明創(chuàng)造就都得趕緊，可不能再耽誤時間了。
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“你瞧，我和喬布斯想一塊去了。不過他是天才的心理底線，我是職業(yè)經理人的心理底線。”
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看起來，唐駿似乎能夠搞定一切。他甚至不乏“分手的才華”。他的每一次跳槽都能獲得前東家的祝福，不像很多職業(yè)經理人搞得兩敗俱傷老死不相往來，身后留下洪水滔天。但是世上怎會有完人。也許只有跟唐駿長期相處，才有可能揣摩到他的性格弱點。
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但是，唐駿性格密碼的背后，是他有一個清晰的目標：做中國職業(yè)經理人的標桿。很難想象，這一目標產生于2005年年底——唐駿職業(yè)生涯最艱難的時候，這讓唐駿重新審視自己的定位：我是誰？我要到哪去？
在唐駿告訴我他的阿喀琉斯之踵前，我先要告訴他一件事：唐總，其實你還是有一個口頭禪。你的口頭禪就是：我唐駿如何如何。從以下自述中，大家可以發(fā)現這一點。
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潛規(guī)則：董事長就是CEO
我從來沒有跟人講過為什么我選擇離開微軟——因為我和當時微軟大中華區(qū)總裁黃存義有權力之爭。我是中國區(qū)總裁，他是大中華區(qū)總裁。那時候我跟他的權力之爭非常明確，外人看了還是蠻激烈的。我有一些決定從來不告訴他，就直接做了。
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后來我跟總部反映，微軟不需要有雙重架構，應該把它取消。但美國人判斷不是架構的問題，是人的問題，只要派一個好的人就能解決，所以很快換了一個陳永正進來。
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陳永正來的那一天我就心涼了。那是8月17號，我一到辦公室就接到黃存義的電話。他說唐駿你知道嗎，網上說陳永正要來加盟我們。我趕緊上網，一看果然是。我們倆馬上同時打電話給總部，那時候總部是凌晨，說你們等著，公司會發(fā)郵件就這件事跟大家做解釋。這下我們知道，這已經是一個結果了。
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悲哀。這是職業(yè)經理人的悲哀，也是美國公司的悲哀。這是對自尊心的極大挑戰(zhàn)：在沒有協(xié)商的前提之下，一下子挖來一個人。黃存義連有人要取代他的位置了都不知道，還是從網上看到的。
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當然總部安慰我說，Tim（陳永正英文名）是一個非常好的人，你可以跟他好好合作。可我知道誰來都沒用，不是黃存義的問題，也不是誰的問題，是架構的問題。我跟陳永正說，要解決問題，只能讓我離開，你也別再去招任何一個中國區(qū)總裁。事實上，我是最后一任微軟中國區(qū)總裁，我之后就取消了。
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有了這次經歷，后來我去盛大的時候就對“權力”二字有了新的認識。陳天橋一開始說要跟我分工，我說不用，我是輔佐你的，不是來跟你分江山的，你不做的事情，我做。這是我的簡單哲學。我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情，這些事情就是我的權力。
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很多職業(yè)經理人在民營企業(yè)失敗就是因為權力——他們一定要“這個事兒歸我決定”。曾經好幾個職業(yè)經理人來跟我訴苦：我們簽好的合約，我擁有人事權、財務權，我的審計權是1000萬，結果臨了連100萬都沒有。我說你對民營企業(yè)太不了解了。這可是中國的民營企業(yè)，它會跟你簽1000萬，但是審批的時候還有最終審批權。你不要去跟他玩文字游戲，中國的民營企業(yè)沒有文字游戲這一說。你要做的第一件事情就是讓他放心：我不是來跟你爭權的，我不要權力。
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其實他們不明白，這是中國企業(yè)的一個潛規(guī)則：董事長就是CEO。你別看他把CEO的職稱給了你，其實他還是公司最重要的。這是集權式、帝國式管理，有點像中國的傳統(tǒng)政治，一人說了算，權力極其集中，其他人幾乎都沒權力。你應該看淡權力，甚至放棄權力。而外企就不一樣，是分權式管理。外企就是權力為中心的，最重要的就是權力，而且外企的小員工都有權力，美國一個小的移民官的權力就超過任何一個人。
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唐駿模式三秘籍
盛大在我職業(yè)生涯中是這樣一個轉折點——它讓我了解了中國企業(yè)的一些潛規(guī)則，總結出了中國職業(yè)經理人的一些關鍵詞。第一個是剛剛說到的權力。
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第二個是溝通。職業(yè)經理人和老板之間的關系，我覺得用溝通是最合適的。我跟陳天橋4年當中沒紅過一次臉。碰到情況我就跟他溝通，他也會來跟我溝通，溝通變成了我們倆的一個默契。默契有什么好處？溝通有什么好處？做成功了兩個人都是功臣，做不成功誰也不會來指責誰。因為很多決定到最后已經說不清楚是陳天橋的還是唐駿的決定。我把它叫做“夾心餅干決定”，一個餅干里面有唐駿的成分有陳天橋的成分，每個人都參與了進去。
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如果說是我的決定，最后成功了人們會說這個人很了不起。但是你不要忘了，成功不重要，失敗是最重要的。避免失敗有最簡單的一個方式，就是讓你所有的決定都變成交叉的。
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這點也是民企和外企不一樣的。外企最重要的就是，這是不是你做的決定。因為外企上面還有領導，我決定做得好我還可以提升，但是在民營企業(yè)里面已經沒有提升的空間了，已經到頭了。唐駿已經到頭了，就不需要在陳天橋面前去顯示有多大的本事。你不犯錯誤就是最大的本事，但是你又不能無為，不能讓人說怎么花了這么多錢找了這么一個人來。這很微妙，這是種生存智慧。
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第三個關鍵詞是利益。為什么很多職業(yè)經理人最終選擇自己去創(chuàng)業(yè)？因為他看到了利益分布的不均衡。他看企業(yè)家這么賺錢，而且也沒覺得企業(yè)家有多么大的能力，你有這樣一個市場，那我挖一些公司里面的人，分一杯羹，創(chuàng)業(yè)去。
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所以股份和期權還是很重要的，可以讓職業(yè)經理人安心在企業(yè)當中。那么職業(yè)經理人如何爭取自己的利益呢？我覺得兩種人不要跟別人爭利益和價值回報。
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第一種人就是剛剛進入企業(yè)的人，頭5年千萬不要說你能不能多給我一點工資，最重要的是能在企業(yè)當中學到什么，對發(fā)展是不是有利。另外，金字塔頂上的這批人，也千萬不要跟你的老板來那一套，沒必要，完全看他。你把這個球踢給他，讓他來決定，其實他更難。你提出了反而他會認為你這個人怎么這樣？其實他心里已經有一個秤了。
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當然，還是可以有一些暗示。比如我跟陳發(fā)樹提的時候，我說我在盛大已經工作了4年，過去我在盛大是拿期權的方式，可期權對我來說已經沒有太大的吸引力了，你不能靠期權來給我報酬。這樣才會有我來新華都的10億轉會費，這在中國應該是第一例。
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二號人物的生存智慧
當然，在集權管理結構中，做一個二號人物是很難的事情。
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第一是心態(tài)。這是所有職業(yè)經理人都繞不過的一件事——我一直做老大的，突然做老二了，我也是很牛的一個人呀。我在微軟的時候呼風喚雨，一來盛大，必須進行這么一個屬于老二的心態(tài)調整。
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第二是技巧。說穿了它也是一些潛規(guī)則，你一定要找到這種潛規(guī)則。比如說，我去盛大的時候，陳天橋就跟我說，盛大現在最需要人才，微軟是人才最多的地方，你去挖4、5個。我知道他本意一定是好的，可我就是一個人都不帶，連秘書都不帶。他當時很不解——難道你不喜歡盛大，為什么不愿意挖人來盛大？還是你挖不過人來？我說，真的我們盛大不需要挖，我們盛大很多優(yōu)秀的人才，完全可以利用盛大的人才走完事業(yè)發(fā)展的歷程。
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盛大人才優(yōu)秀嗎？優(yōu)秀。但跟微軟比肯定部分不如微軟，我沒有挖人的原因是什么？假如我?guī)?0個微軟的人，一定會形成微軟幫、盛大幫，本來沒有幫派的，被我?guī)硪粋€。雖然這些人我好用，他們知道我的價值觀和做事的方式，頭3個月一定很好用，但是3個月以后一定出大問題。
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盛大員工一定會說：微軟員工怎么這樣，來了之后還自以為是，其實對我們也不了解。只要對一個人不滿，就一直會衍生到對我的不滿，那我為什么要造成別人的忌憚？任何一家公司，任何一個人帶了自己的舊部來，一定是錯誤的開始。
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再比如，我從剛進盛大的時候開始，堅持每天工作12小時，堅持了兩年。現在想想其實也有點做作，我真需要每天在辦公室坐12小時嗎？不見得。但是盛大是創(chuàng)業(yè)文化，每個員工都是工作12小時，如果你按照外企8小時工作，沒人看得上你。一定要通過這12小時，讓他們在初期階段就認同你，說唐駿也是抱著創(chuàng)業(yè)之心來盛大做事的。
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第三個是理解。你要得到周圍很多人的理解，員工的理解，陳天橋的理解。我不挖人，陳天橋都不理解我，我最后做成了事來說服他。
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但是最重要的還是能力——你到底能給盛大帶來什么？很多人也置疑，唐駿你就是一個花瓶，用一年就差不多了。為什么經常有謠傳說唐駿離開？就因為是花瓶嘛。花瓶這東西看完了就夠了，又不是結婚，結婚還能用。你這經理人就是花瓶，把盛大名聲做大了就可以走人了。我唐駿是有點明星化，但是我在基本面上從來不會放松我自己，人家最終也是看你的基本面：勤奮、辦事能力、為人，這些我永遠不會放棄。向來，我在戰(zhàn)略上藐視一切問題，覺得一切都可以搞定，但是具體做事的時候總是搞不定的心態(tài)：哎呀這個問題可能搞不定，得認真搞。
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但是說到底，這些總結都來自于對人性的預估。我在街上看到一個陌生人，我會想他在想什么。對人性的琢磨已經成了我的習慣了。第一我喜歡簡單，第二我喜歡坦誠。
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如果你了解我比較多，你會發(fā)現我是一個很簡單的人。簡單有什么好處呢？就是碰到復雜的人他拿你也沒有辦法，因為你簡單。他很復雜，他很會玩術的人，你也會玩，但是你玩不過他，你會受傷。反而你玩我不玩，我們兩個的游戲規(guī)則不一樣、套路不一樣的話，他沒法跟你交手。你做到簡單，最后沒有人跟你交手。無招勝有招，或者說以靜制動，我不動，你來好了。這是我在過去的職業(yè)生涯當中給自己得出的結論。
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最終，我希望唐駿的成功是可以復制的。這種成功的核心就是要有一個好的性格。比如陽光、開朗、負責。如果一個男人一定要選擇一樣品質，我選厚道。最好的性格就是不挑剔別人的性格。這不是沒性格，而是說，這性格已經經歷考驗，固定成了一種唐駿模式，任何人都可以很好地跟這種模式相處，好的話還能喜歡上它。
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打破輔佐者的悲哀宿命
在中國古代，輔佐者有個宿命，像李斯、張良、蕭何、韓信，他們的結局都不幸。
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我覺得我的輔佐有一個非常清晰的方式和未來目標——不是一輩子輔佐，永遠的輔佐是沒有好的結果的。我的輔佐是階段性的輔佐，完成使命我就離開，這就是我的價值。中間可能這個站我會下車，然后上下一趟。比如微軟這趟列車我已經搭過了，我知道鐵路是怎么運作的。下一站馬上趕了盛大這個列車，盛大下來了又趕上新華都，一步步是有節(jié)奏的。
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其實我是在經營我的職業(yè)人生，我把自己當成一個企業(yè)在經營。經營企業(yè)有自己的品牌，我也在經營我的品牌、我的影響力、我的價值。我經營我唐駿的職業(yè)生涯和經營企業(yè)是一模一樣的，有明確規(guī)劃。企業(yè)會轉型，我也會轉型。進入微軟那一跳是進入主流、結束創(chuàng)業(yè)期。我從盛大跳到新華都，我的價值得到提升了。我從微軟跳到盛大，提升了資本市場運作能力。微軟到盛大是跳平臺，盛大到新華都是跳高度。
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有人說諸葛亮是中國職業(yè)經理人的標桿，我恐怕有異議。那些中國古代政治人物是以別人為中心，所有的一切都是為了他，為他嘔心瀝血。我是以我為中心的經營模式，我是在經營我自己，為了提升我自己，你不過給我一個平臺。
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職業(yè)經理人的個人品牌和公司品牌怎么進行適度調整又能有效區(qū)隔？
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剛去盛大的時候，一定是我的品牌大于盛大的品牌，但是如果我光關注唐駿的品牌，這個品牌一定是往下走的。第二步一定是經營盛大的品牌，有了盛大的品牌，這時候才有唐駿的品牌，因為我是盛大的總裁。不可能永遠以唐駿的品牌支撐盛大的品牌，很難，一個人支撐一個公司，支撐不住的。先通過我來把盛大品牌提升一個階段，剩下的更多是經營盛大的品牌，等盛大提升以后，因為我是盛大的總裁，我的品牌自然也就提升了，就有交集了。這時候我是在盛大之上的品牌。
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說到個人品牌，我在中國的職業(yè)經理人里也算個明星。職業(yè)經理人被明星化又好又不好。不好是因為老板總覺得你沒干正事，好是因為，總得有人幫著中國職業(yè)經理人去呼吁：他們待遇是低的，在社會上不那么受尊重，也不被認為是一條成功的路。我愿意做這個代言人。
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我一直說想做中國職業(yè)經理人的標桿。這等雄心壯志的第一顆火花并不是一開始就有的。它出現在我職業(yè)生涯最艱難的時候——我在盛大2005年底、2006年初的時候。
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當時盛大處在一個低迷狀態(tài)，業(yè)績不好，內部員工開始懷疑我們的能力，媒體也說，盛大已經走下坡路了，這個產業(yè)是不是已經到頭了？盛大的股價跌到了12塊，我的期權價是11塊，基本是沒價值了。這時候，幾乎所有的職業(yè)經理人都會離開。職業(yè)經理人應該是水往低處流人往高處走，走下坡的時候唐駿還不走，別人會懷疑你是不是沒地方去了，只能窩在盛大了？我當時想，一定要頂住，一定要堅持做下去，為中國職業(yè)經理人爭口氣。
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那時候我沒走，不單單是一個職業(yè)選擇，是一個有寄托的事情。當時我父母在美國，他們說你回來吧，你不缺錢，還受那么大的苦，受那么大的委屈，還有可能受氣，有必要嗎？
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我問我自己，我是不是在受苦？我覺得我不是在受苦。一個人看他是不是在受苦，首先看他追求什么。那時候，我第一次明確了，我的追求是做一個職業(yè)經理人，職業(yè)經理人就是我的事業(yè)。一般中國人說一個人想在商場上做一番事業(yè)，是說他要做企業(yè)家，這種邏輯。所謂打工皇帝，職業(yè)經理人不過是一個活兒而已。可是我覺得我的角色終于清楚了——我做職業(yè)經理人是在做一份事業(yè)，而不是傳統(tǒng)意義上的做企業(yè)家才是做事業(yè)。
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唐駿10億級CEO的6個密碼：
1、? 目標：把做職業(yè)經理人當作事業(yè)。我做職業(yè)經理人是在做一份事業(yè)，而不是傳統(tǒng)意義上的做企業(yè)家才是做事業(yè)。
2、? 權力。中國企業(yè)的一個潛規(guī)則：董事長就是CEO。你應該看淡權力，甚至放棄權力。
3、? 溝通。避免失敗有最簡單的一個方式，就是讓你所有的決定都變成交叉的。
4、? 利益。職業(yè)經理人如何爭取自己的利益呢？不爭是爭。
5、? 調整心態(tài)：必須進行這么一個屬于二號人物的心態(tài)調整。
6、? 簡單+坦誠。你做到簡單，最后沒有人跟你交手，無招勝有招。
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總結
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