《伟大是熬出来的》冯仑与年轻人闲话人生之三
第三章 厚德載物——領導者的影響力修煉
12.大肚能容的胸襟
愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之。
——《孟子·離婁下》
一位農夫有兩只木桶，他每天都挑著兩只木桶去小河邊取水。兩只木桶中有一只有一道縫隙，因此每次到家時這只木桶總會漏得只剩下半桶水，而另一只桶卻總是滿滿的。完美無缺的桶為自己的完美無缺得意非凡，而有裂縫的桶自然為自己的缺陷和不能勝任工作而羞愧。經過兩年的失敗后，一天在河邊，有裂縫的桶終于鼓起勇氣向主人開了口：“我覺得很慚愧，因為我這邊有裂縫，一路上漏水，只能擔半桶水到家。”
農夫回答它說：“你注意到了嗎？在你那一側的路上開滿了小花，而另一側卻沒有花，我從一開始就知道你有縫隙漏水，于是在你的那一側的路上撒了花籽，我每天擔水回家的路上，你就給它們澆水。兩年了，我經常從路邊采摘鮮花來裝飾我的餐桌，如果不是因為你的缺陷，我怎么會有美麗的鮮花呢？”
這個故事告訴人們，所有人都要正視自己的缺點，要包容不足，發揚長處。屠格涅夫說，不會寬容別人的人，是不配受到別人寬容的。“將軍額上能跑馬，宰相肚里能撐船。”一個企業的領導更是要有容納百川的氣度。
包容也可以說是寬容，寬容地為人處世，可以使你有更多的朋友，有更多的支持者；寬容地經營企業，可以有更多的合作者，有更多的顧客。如果沒有包容，人與人之間就會失去信任，企業與企業之間就會針鋒相對，到頭來，只能是散沙一片或是兩敗俱傷。
蒙牛董事長牛根生，曾在伊利打工16年，最后卻落了個不得不離開的下場。他在求職無望的時期，創辦了蒙牛。然而，事情并不是如此簡單，有些企業根本就不愿讓蒙牛做大，于是百般阻撓。對此，牛根生作出了最大的退讓，制訂了收奶的三不干政策：凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事，蒙牛不干。這種以德報怨的做法，展現了他寬容大度的領導風范。老牛有一句座右銘：小勝憑智，大勝靠德。也許正是因為有著寬容的美德，牛根生才一次次的有貴人相助，渡過一個個的難關。
美國管理學者阿里德赫斯說，能長期生存的公司都是寬容的公司，寬容的公司才會長壽。這是他在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作體驗及對世界上幸存并且壽命很長的公司進行了研究后得出的結論。
寬容不僅是一種領導大度的胸襟，而且是一種可以在企業競爭中獲得更多機會的美德。聯想柳傳志和順馳孫宏斌的事情發人深省。孫宏斌無疑是位人才，在不到兩年的時間里，他從普通員工升到了主任經理，1990年他被破格提拔為聯想集團企業發展部的經理，主管范圍包括在全國各地開辟的18家分公司。而此時，他已經引起了很多人的不滿，以至于柳傳志親自與他談了幾次，都是不歡而散。
誰都沒有想到或者想到卻沒有料到事情會發展得這么快，1990年5月28日，孫宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天后，被正式逮捕，案由是挪用公款。
出獄后，他變得成熟了，開始著手創辦順馳公司。1994年，孫宏斌急需用錢，柳傳志出手借給了他50萬元。1995年初，在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下，順馳和聯想集團、中科集團成立天津中科聯想房地產開發有限公司。1998年，聯想和中科集團
將全部股份轉讓給順馳，公司更名為天津順馳投資有限公司。回首往事，孫宏斌感慨地說：“總的說來，我對聯想還是感恩的心情多一些。”
柳傳志沒有落井下石地對待落獄的孫宏斌，而是在他困難的時候幫了他一把。孫宏斌沒有在出獄后找柳傳志麻煩，而是與他握手和解。他們兩個都是領導者，因為有了這種包容的胸襟才有了后來聯想和順馳的聯手。
企業如果要強大，必須要有與別人合作的機會，而要贏得更多合作機會，必須有一種包容的文化。據了解，全球最著名的咨詢巨頭——麥肯錫公司，把每個曾經在麥肯錫公司工作的員工視為校友，而且每年拿出巨額費用維持關系，其60%~70%的業務都是這些員工帶來的。
一家自傲的企業很難找到合作的機會；相反，如果企業有一種謙和、寬容的文化，就很容易找到合作伙伴。
企業最強大的競爭文化就是寬容，企業沒有和諧包容，就沒有凝聚力。在一個企業中，領導與員工的關系應是相互聯系、相互配合的工作整體。哪一個人離開了其他人的支持與配合，都將是孤立無援的。動不動對這個人怒發沖冠，對那個人“屠刀霍霍”，總是“眾人皆醉而我獨醒”，這樣的企業必然人心渙散，缺乏凝聚力。
但是，包容不等于包庇，包容的前提條件是為了一個共同的利益——企業利益，而不是私利，它不違反制度，是以相互幫助、相互支持、相互配合為前提的。包庇則不然，它是?企業利益置之度外，為了一己私利，逃避制度的約束，以損失企業利益為代價的。為了營造和諧包容的工作環境，作為一個領導者，更應該嚴格維護制度，強化管理，為營造和諧包容的工作環境保駕護航。
如果領導者有著一種大肚能容的胸襟，試問，這樣的領導員工們怎么能不敬愛他？寬容的領導者應該在心里接納別人，理解別人的處事方法，尊重別人的處事原則。要做到這一點并不簡單，領導者要從身邊的一點一滴做起，并長期堅持下去。
13.勇于承擔的大家風范
2002年，我的口號是“成為最后一個倒下的人，即使跪著，我也得最后倒下”。而且，我那時候堅信一點，我困難有人比我更困難，我難過對手比我更難過，誰能熬得住誰就贏。
——馬云
朱利安尼在一本書中寫到：所謂的領導，就是在享受特權的同時，承擔起更大的責任，在風險或危機來臨時，有勇氣站出來，單獨扛起壓力。
有人說，是“9·11”成就了紐約前市長魯道夫·朱利安尼。實際上朱利安尼在上任之初曾花了一年多的時間做危機管理這門功課，諸如生化武器或炸彈攻擊等，并且反復檢討與練習。他的領導才能很早就已經表現出來了。因此，“9·11”的發生雖然出人意料，但在發生時，他能夠堅強理智地帶領著紐約市民走過這場前所未有的變局。
朱利安尼在當時的危急時刻敏感地意識到，“我必須露面，我是紐約市市長，我應對危機的方法就是親臨現場并掌控局面。如果我沒在電視上出現，對這個城市將更加不利。”
在很多時候，生命和崇高的責任是聯系在一起的。尤其是當站在風口浪尖時，更是可以看出一個人的責任感、使命感和一種勇于擔當的氣度。
面對經濟危機，中國政府已經在第一時間行動起來，出臺政策措施，承擔大國責任。然而企業家有沒有意識到自己的責任，有沒有積極行動起來呢？“在國際金融危機和全球經濟不景氣的背景下，企業一定要有社會責任感，要更多些擔當。”全國人大代表、遼寧盼盼安居股份有限公司董事長韓召善說：“在這個特殊時期，作為一名企業家，應該盡力幫助國家渡過難關。”
居安思危是領導者的必備素質。2000年、2004年、2008年，這是3個看上去并沒有什么關聯性的年份，可就在這3個年份里，任正非都提出了“冬天來了”這樣的警告。當時，華為的收入正從152億元人民幣增長到125.6億美元，在國際市場上也有所突破，這不能不讓人感到驚訝。任正非強烈的居安思危意識推動著華為不斷向前，他同時向大家發出警告，要準備“儲糧”。
在一封內部郵件中，馬云也曾提出大家要準備“過冬”的觀點。在2008年2月，阿里巴巴的股價已經超過發行價3倍的時候，馬云就已經向全體員工大聲疾呼要“過冬”了。并且他呼吁企業家要承擔起責任，幫助小企業共同過冬。
馬云認為，“目前世界缺失的不是錢，商業社會缺失的是企業家的精神。”越是在困難中就越需要企業家精神，企業家不要忘記當初創業時擁有的那種堅韌的毅力、對理想的追求、敏銳的商業觸覺，把這些力量發揮出來，積極地謀劃應對之策，就有望帶領企業擔當起促使經濟復蘇的使命，參與到世界經濟力量重建中來。
20世紀30年代，失業人口眾多，美國陷入經濟大蕭條時期，巧克力制造企業“好時”也因此開工不足。其創始人并不愿意看到自己的工人失業，他發起了一個名為“大建設運動”的計劃，給所有員工工作機會。“好時”為社區建立了醫院、活動場所、教堂、體育館、劇場、博物館，并擴建了學校和旅館，這些新的設施需要大量的勞動力，從而解決了就業問題。對于企業而言，當它處于一個設施完備、公民友善的社區時，它也為自己營造了良好的外部氛圍，促進了企業有活力地發展。
這就是擔當，企業家只有敢于擔當才能算是一位合格的企業家。有人說，真正可怕的是，我們丟掉了責任！沒有責任感的人怎么能讓別人信任他呢？
在金融危機中，不少企業經營不下去，老板只求個人的利益少受損失，外部賴賬，內部欠薪，有的索性卷鋪蓋走人，留下員工遣散、債務償還等爛攤子讓別人去收拾。這樣不講誠信的企業、不負責任的老板，背負著法律、經濟和道德的三重債務，在社會上已是寸步難行。
冬天里，并不是所有的企業家都是這樣，有些企業家懷揣現金心里不慌，但面對能夠迅速收到成效的方法——裁員減薪，他們卻選擇了放棄，這正是有擔當、重責任的企業家精神在關鍵時刻發揮了作用。長虹集團董事長趙勇就曾宣布：“一不裁員，二不降薪，并繼續廣納賢才。”他強調，員工是企業創造價值的主體，企業業績不是靠“裁減人”裁出來的，而是靠“凝聚人”做出來的。
在經濟“寒冬”里，企業負責任、有擔當的做法，給人們帶來了融融的暖意，也贏得了普遍的贊賞。經媒體報道后，好評如潮，絕大多數人表示支持和很受感動，這種無形的財富，也將成為企業“東山再起”的助推器。
最近，越來越多的人開始反思：那些不惜一切代價追求財富的企業家，是不是真正具有企業家精神的人？答案顯然是否定的。在中國，人們不再將那些財富創造者簡單地視為擁有企業家精神的人，而是將那些勇于擔當、誠實守信的企業家視為真正的財富。
“我相信自由，也相信?由和責任是并行不悖的。”
“我相信世上每一個人都有義務去維護人類的尊嚴。”
“我相信幫助他人對社會有所貢獻，是每一個人必要的承擔。”
在北京人民大會堂，李嘉誠一口氣用了八個“我相信”，來勉勵300多位即將從長江商學院畢業的EMBA和MBA學員。在他的引領下，長江商學院EMBA/MBA的畢業典禮，看起來更像是一場企業家關于社會責任的集體宣言。李嘉誠認為，一個有使命感的企業家，在捍衛公司利益的同時，更應重視以努力正直的途徑謀取良好的成就。在過去的三年中，李嘉誠曾三次親自向長江商學院的同學傳授他幾十年從商的寶貴心得。他告訴這些中國企業界的精英，不僅要懂得“管理的藝術”與“賺錢的藝術”，更要學會對社會對人類應有的“奉獻的藝術”。李嘉誠以自己的行動來告訴這些學員，什么是“奉獻的藝術”。他在古稀之年創建了李嘉誠基金會，稱之為自己的“第三個兒子”。基金會自創立至今，已捐資公益事業超過65億港元，主要在教育與醫療兩大領域，長江商學院就是其中之一。
有擔當的領導才有一種引領人的氣質，有擔當的企業才會有更多的盈利機會。企業在享受經濟發展成果的同時，也必須直面經營風險并承擔相應的責任。但遺憾的是，現實中有一些企業欠缺道德自覺，千方百計逃避責任，極力將風險和損失轉嫁到員工頭上。這種老板早晚要吃大虧，只有那些有擔當的領導才能讓企業一直“長壽”。
做到勇于擔當，就要首先強化大局意識。俗話說：“不謀全局者不足以謀一域。”一個沒有大局意識、大局觀念的人，是不可能做到勇于擔當的。其次，領導者要強化責任意識，擔當就是承擔并負起責任。一位偉人曾說：人生所有的履歷，都必須排在勇于負責的精神之后。責任是使命，責任是動力，一個具有強烈事業心、責任感，對工作高度負責的人，才可能有強烈的使命感和強大的內在動力，才能做好本職工作，才能勇于擔當；而一個沒有事業心和責任感的人，是不可能勇于擔當的。
14.說到做到，注重承諾
信用既是無形的力量，也是無形的財富。
——松下幸之助
早晨，螞蟻去找兔子玩耍。兔子說它今天必須去地里拔五百個蘿卜，實在是抽不出空來。螞蟻就說沒有關系的，只要兔子肯跟它去玩，等下午它就去跟兔子一起拔蘿卜，只要它們兩個合作，半天不就可以干完兔子一天要干的活了嗎。兔子想想也是，就跟螞蟻玩耍去了。一上午的時間兔子都沒有去想它的那些蘿卜。
到了下午，螞蟻果然沒有食言，就跟兔子去地里拔蘿卜。螞蟻之前從來沒有見過蘿卜，等看見蘿卜后，登時就傻眼了：蘿卜的個頭那么大，它怎么可能將它們拔起來呢?螞蟻只好向兔子道歉，并表示自己無能為力。兔子想責怪螞蟻說話不算數，可是螞蟻的態度又是那么誠懇，它又無法埋怨螞蟻。于是，兔子只好自己將五百個蘿卜拔出來，為了當天完成任務，它一夜沒有睡覺。
承諾是最容易讓人與人之間產生信任的東西，然而也是承諾可以讓人瞬間失去信任的感覺。領導者們都知道承諾的重要性，所以他們都很少許下承諾，因為承諾這個詞不是隨便說的，你承諾了就一定要實現，即使你做不到也不能說放棄就放棄，因為放棄一個承諾就放棄了一百個機會。
企業經營活動至少涉及買賣雙方經濟利益，而承諾、守信用是維護買賣雙方經濟利益的基本保證。俗話說“君子一言，駟馬難追”。作為一個企業的領導者就應該說到做到，這樣才能維護自己的威嚴，也會讓別人對你產生好感。
法國著名礦泉水生產廠商皮里耶集團，一次有銷往世界各國的1.6億瓶礦泉水，價值2億多法郎。貨已運到各地，貿易合同已經生效，但是被美國人發現含苯量略高。在一般經營者看來，公司可以完全不管，也不承擔任何經濟法律責任。可是皮里耶集團領導經過慎重研究，從道德責任感出發作出決定：通知運往各國的1.6億瓶礦泉水經銷商，讓他們就地銷毀，一切經濟損失由該公司全部承擔。由于該公司嚴守“重承諾，講信用”的行為準則，所以皮里耶集團至今長盛不衰，成為世界著名礦泉水公司。
重承諾、守信用是企業經營活動道德的基本要求，是企業信譽的基礎。有頭腦的企業家們都十分清楚這一點，他們在利益與信譽發生矛盾時，甚至可以為了維護信譽而放棄利益。重承諾，說到做到是企業立足之本。如只顧本企業利益，言而無信；不遵守協議，或者任意撕毀合同等，都是違背經營倫理道德基本要求的不道德行為，應當堅決杜絕。因為，它不僅會給客戶造成損失，甚至也會對社會造成損失，而最后敗壞的是企業自身的聲譽。
連年被評為“最佳外地在深圳企業”美稱的深圳長煉總廠和深長石油公司都是國營企業，他們一直長期堅守“重承諾，講信用”的道德準則。有一次，深長石油公司向長煉總廠告急，各加油站汽油已近尾聲，請按合同準時運送汽油到深圳。長煉總廠接到告急電報后，計算了一下運油時間，發現已不能準時運到深圳，但為了維護合同，重承諾，講信用，經過研究決定，電報通知深長公司，就地用高價購買外商汽油，以滿足顧客的需求，高出的價格，由長煉總廠承擔。這一舉動獲取了大家的信任與好感，從此公司一年四季顧客盈門，經濟效益直線上升，外商石油企業也望塵莫及了。
在世界第40個地球日，由中國企業家俱樂部攜手野生救援協會聯合發起的“保護鯊魚，拒吃魚翅”公益倡議行動在京舉行。王石、馮侖等代表數百名企業家積極呼吁，從自身做起“保護鯊魚，拒吃魚翅”，用行動影響魚翅的主力消費群體，并簽署了“我不吃魚翅、我不以魚翅為禮品送人、積極以自己的行動影響身邊的親人和朋友”的宣言承諾，供公眾監督。此外，還有包括柳傳志、李東升、馬云等百余位商界精英共同在該項宣言承諾上簽名積極響應。
這些人都是有頭有臉的人物，在這種公開場合作出如此承諾，不禁令人心服。因為只有重承諾并守得住承諾的人，才會有這樣的自信，做出這樣的舉動。一個守不住承諾的人如果在這樣的場合下許下承諾，那是很容易被人抓住把柄的。而商場就是講究一個“信”字，自己說過的話都做不到如何讓別人信任你。
曾有人問史玉柱，現在的領導者素質中，哪一樣至關重要？史玉柱回答說：“是‘說到做到’。你只要承諾了，幾月幾日幾點鐘做完，你一定要做完。完不成，不管什么理由，一定會遭到處罰。往往越沒本事的人，找理由的本事就越高。我們干脆不問什么原因了，你部門的事你就得承擔責任，不用解釋。所以現在大家都說實話，不搞浮夸了。”史玉柱是個典型且極端的實用主義領導者，他說：“員工作出的承諾一定要兌現，一定要讓他說到做到，做不到你也要想方設法幫他去做到。一個成功的企業必須要有這個作風。”
守住承諾就等于守住了財富和機會，如果只會開空頭支票，到頭來還是得不償失。有一個員工，老板發現他表現得很好、很出色。于是約他第二天晚上吃飯，想犒勞一下他，鼓勵他好好干下去。可是到了約定好的時間，老板已經忘了自己曾邀請員工一起吃飯的事情，這位員工就在外面等著，等到天都黑了，最后還是被同事給拉走的。從此那位員工再也沒有激情工作了，而且總是莫名其妙地發脾氣，因為他覺得自己被老板給“耍”了，不久以后他就辭職不干了。
身為領導者一定要說到做到，因為領導更是代表了一種權威，如果無法兌現自己的承諾，那就會讓這種權威大打折扣。領導者要說到做到，不僅獎賞要做到，就連懲罰也要兌現。員工是推動企業進步的力量，如果員工對領導失去了信任與好感，那么這個企業的壽命也就不長了。
當然，對于某些企業家來說，經濟利益的誘惑實在是太大了。他們根本不怕批評，不怕曝光，就連懲罰力度小了，對他們都起不到應有的作用。還有些公司甚至奉行“走后門，破財消災”“撈一單走人”的經營理念，這種鼠目寸光者當然要另當別論。
在市場競爭中，誰能夠堅守到最后，誰就是勝利者。有句話說，對人以誠信，人不欺我；對事以誠信，事無不成。如果你是一個說到做到的人，那你帶領的企業會因為有你而更加精彩。
那領導者們怎樣控制自己，做到遵守承諾呢？
首先，將自己做出的承諾寫在記事本或者容易看到的地方，這樣可以時時提醒你，承諾了的事情一定要辦到。
其次，可以對自己實行一些獎懲制度，或者換位思考，想象別人知道你食言的心情。
第三，少做承諾，并要保證自己的 承諾容易做到。
15.令人折服的執行力
核心競爭力就是所謂的執行力，沒有執行力就沒有核心競爭力。
——平安集團股份有限公司董事長 馬明哲
耶穌帶著他的門徒彼得遠行，途中發現一塊破爛的馬蹄鐵，耶穌希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來３文錢，并用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續前進，經過的是茫茫荒野，耶穌猜到彼得渴得厲害，就讓藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十七八次腰。于是耶穌笑著對他說：“要是按我想的做，你最開始彎一次腰，我也就不用一次又一次重復地扔櫻桃，你也就不會在后來沒完沒了地彎腰了。”
很多企業存在這樣的問題，領導所想的和員工所想的往往不能得到有效的統一，由此導致執行力缺失，無論戰略藍圖多么宏偉或者組織結構多么科學合理，都無法發揮其本身的威力。史玉柱曾說過：“現在許多企業，戰略是正確的，但沒有做起來，就是因為缺乏有真正執行力的人。執行力是企業戰略正確之后的決定因素。”
提到華為的執行力，總讓人聯想到任正非的軍人背景，因為連李一男當年領導華為中央研究部時的口頭禪也是軍人常說的“令行禁止”。也許因為中國人受儒家文化的浸染，人情往往大于法制、規章，導致執行力下降，軍事化管理利于規避人情問題，提高效率，強化執行力。軍事化管理是華為成功的一大法寶。
任正非曾經說過：“企業文化的實質就是員工的行為文化。”而在一個組織內部，員工的行為在很大程度上受到其上級的影響。任正非通過自己的行為影響到高級管理者的行為，而各級管理者又將這種行為習慣層層傳遞下去。
1998年，IBM顧問剛開始在華為進行IPD概念導入培訓時，許多員工竟趴在桌子上睡覺，一部分領導干部也經常借故遲到早退。有些員工還沒搞明白“集成產品開發”到底是什么，就開始提出各種各樣的問題，要么質疑IPD是否適合華為，要么就直接告訴顧問，我們的流程比IBM的還要先進。
任正非的領導行為此時發揮了強大的作用，他在IPD第一階段總結匯報會上說：“中國人就是因為太聰明了，五千年都受窮。日本人和德國人并不聰明，但他們比中國人不知要富裕多少倍。中國人如果不把這個聰明規范起來，將是聰明反被聰明誤。”“我們要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”在這次講話中，任正非第一次明確了管理變革的三部曲，就是要先僵化、后優化、再固化。在開始的兩三年內以理解消化為主，之后再進行適當的改進，從而將艱難的管理變革持續地推進下去。
領導行為決定下屬行為，華為人的低調務實，執行力強，與任正非的行為典范有著直接的關聯。對于這次“變革”讓人不由想起我國著名將帥在軍事方面的一句名言：“理解的要執行，不理解的也要執行，在執行的過程中加深理解！”
對一個組織而言：執行力就等于戰斗力！
比爾·蓋茨說，在未來的10年內，我們所面臨的挑戰就是執行力！一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。一個好的企業戰略要靠執行，而執行要靠嚴格的制度。如果沒有嚴格的制度，那無論什么戰略都進行不下去了。
有一天，IBM的老板沃森早上上班時被門衛攔住，要求出示證件。沃森那天要開一個緊急會議，恰好沒有帶證件。沃森的司機下車后向門衛吼道：“不知道車里是誰嗎？這是公司的老板。”門衛堅定地說：“
我知道他是老板沃森，所以我要求他出示證件。”
這時，沃森對司機說：“他是對的，我們回去取。”沃森不但沒有責怪這個門衛，反而表揚了他，因為他是一個執行力很強的人，只有執行力強的人才會遵守公司的制度。
很多企業不是沒有制度，也不是不知道執行制度的重要，可是，制度到了能人或高管那里就不好使了，是因為人們的思想中有太多的“人治文化”。
而破壞制度的人往往是高管和制定制度的人，因為他們的權力可以凌駕于制度之上，在所有人眼中都是可以不用遵守制度的。試想，領導都沒有以身作則，那些員工憑什么來服從你。所以說，如果有了正確的構想，就要完全地去遵守，這樣才能提高執行力，而員工們見到領導都在做了，自然就不會不服從了，因而整個企業就有了很強的執行力。
聯想總裁柳傳志也認為執行力非常重要，他說：“決定一個企業成功的要素有很多。其中，戰略、人員與運營流程是核心的三個決定性要素。如何將這三個要素有效地結合起來，是很多企業經營者面臨的最大困難。而只有將戰略、人員與運營進行有效的結合，企業才能取得成功，結合的關鍵則在執行。”
而且柳傳志認為，部隊的執行能力強是因為用的是行政命令體系，這一雖然與企業不同，但企業要想獲得成功同樣需要強大的執行能力。有一件小事就可以看出柳傳志所塑造的聯想集團的執行力，柳傳志規定聯想開會遲到必須罰站，多年來無一人例外，柳傳志自己也被罰過三次。所以說，領導自己遵守制度，執行力強，那就會帶動整個企業的執行力。
在日益激烈的競爭環境下，提高企業的執行力已經迫在眉睫。要提升企業的執行力，首先要做到明確管理層的責、權、利。管理層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的管理者應擁有權力、利益，應與其承擔的責任密切相關。有的企業在管理過程中，擔心給予個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監督機制。由于監督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入，經常會出現信息不對稱，由此矛盾就產生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為“零”。
另外，企業管理模式與企業領導人的品質息息相關，好的管理體制在結構上有一個合理、恰當的設計，可以激發出領導人和員工身上的企業家能力。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行力的有效氛圍，才能形成具有有效執行力的管理團隊。
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16.遠見卓識和敏銳的洞察力
當前社會不是一場技術的革命，也不是一場軟件、速度的革命，而是一場觀念的革命。
——彼得· 德魯克
驢子遇見了想吃它的大灰狼，就假裝腿上受傷，對狼說：“我的腳上有刺，請你幫我拔去，免得吃我的時候舌頭被刺。”大灰狼信以為真，專心尋刺，結果一下被驢踢傷了，他匆忙地逃走了，路上忍不住嘆氣說：“天派我做送命的屠夫的，我何苦做治病的醫生呢！”
在人生和事業的岔路口，只有具有睿智遠見的人，才會是獲得成功的人。遠見就是在一個機會還沒有顯示出它價值的時候，在別人都不以為然的時候，你能夠發現它潛在的趨勢。就像做生意一樣，大家都去做同樣的生意你可能掙不到錢，甚至會被套住，原因是你到了大家都發現它價值的時候才發現它。只有當所有的人都沒有發現它有投資價值的時候，才會有機會來臨。這就需要睿智和遠見。
經營奇才王永慶，在20世紀50年代初世界塑料工業處于發展初期的時候，憑借其非凡的預見力，看出了發展塑料工業的遠大前景，果斷舉債67萬美元，籌建塑料廠，邁出了成功的第一步。如今他的臺塑公司早已成為一家跨國大企業，王永慶也成為全球有名的華人大富豪。王永慶具有遠見卓識，所以他可以先別人而取得先機。
遠見卓識就是有遠大的眼光和卓越的見解。領導者如果有著遠見卓識，收益的會是整個公司；相反，如果公司的領導總是模仿別人，而沒有遠見，那這個公司早晚會被淘汰。一個企業要根據時代的進步而發展，不能總是跟著別人的公司走。
威勒是18世紀美國最負盛名的房地產商和銀行家，但他在發家之前不過是一家銀行的小職員。由于他勤快肯干、機靈誠實，得到老板的信任，很快升為主管，負責對房地產方面的投資。憑著對房地產方面的了解，他對行業發展前景有著獨到的見解。
18世紀是美國歷史上大規模的開發建設時期，房地產炙手可熱。在華盛頓的近郊有一塊地皮，威勒認為有無限的開發前景，應該買下來，但同事們不同意他的觀點，老板也拿不準。
威勒堅定地說：美國的經濟正處在大發展時期，無數的農民涌到城市里來，華盛頓用不了幾年將會人滿為患，就必須擴大城市規模，而那塊地皮將成為開發建設的首選。老板憑著對威勒的信任，最終同意讓他買下這塊地皮，并由他負責那里的開發工作。
也就在威勒買下地皮后不久，華盛頓政府作出了一個決定，要在那里興建新的商業中心，作為華盛頓的新城。一年后，威勒買下的那塊地皮一夜間飛漲了10倍。所有的同事都對威勒佩服得五體投地，威勒的那個決定讓老板一夜間掙了數百萬美金，威勒也因此獲得了10萬美金的獎勵。
在那個時候的美國10萬美金已是一個不小的數目。威勒決定以這10萬美金為資本，自己干一番事業。他從自己熟悉的房地產開始，逐步擴大到其他許多行業，后來成為美國著名的房地產老板和銀行家。威勒的成功在于他與眾不同的見解和遠見。
具有遠見，就會給整個企業帶來好處，沒有遠見就會總是被落下一步。一個領導者最重要的就是要有遠見卓識。市場競爭十分激烈，千變萬化的市場形勢隨時都會給企業的生存和發展帶來機遇，也隨時可能帶來威脅，甚至災難。這就決定了企業家必須有遠見，具有敏銳的洞察力和先見之明，能夠審時度勢，超前地對市場變化的趨勢、進程和結果作出正確的判斷，從而趨利避害，搶抓商機。
企業家應該對當前和未來的市場有一種敏銳的洞察力，有了這種洞察力就可以預見市場的發展模式，從而由被動變主動。
蘋果公司在20世紀70年代起家后三年之內就進入了世界500強，這是空前絕后的。當時靠的是最早的個人電腦，比IBM的PC還早，叫蘋果II號。它的設計師史蒂夫·渥茲尼克，機器設計得非常好，但缺乏遠見卓識，也沒有敏銳的洞察力，認為所設計的電腦一年只能銷售幾百套。當時的企業家、蘋果公司的另一位創始人叫史蒂夫·喬布斯，20歲出頭創業，他的看法就完全不一樣，認為蘋果電腦將帶來一個巨大產業，一年可銷售幾十萬臺。事實果然如其所料，個人電腦成為一個大產業，史蒂夫·喬布斯后來被里根總統稱為“人們心目中的英雄”。
對未來市場的敏銳洞察力是企業領導者極端重要的素質，領導者的境界是決定企業前途和方向的根本。培養企業家的遠見、智慧與精神，是這個時代提出的新課題。一個不斷壯大的企業需要有敏銳的洞察力和戰略判斷力的領導。
今日的中國，孕育著巨大的發展機會，也是企業家發揮雄心和實現夢想的絕佳時代。企業家要有戰略洞察力，任何有理想的企業家都不應該僅滿足于亦步亦趨和摸著石頭過河，也不應該僅著眼于一時一地的得失，而應該站在全球化競爭的角度，在紛繁復雜中找到線索，在混沌不清中抓住先機。美國有句諺語：如果你明確了目標，世界都會為你讓路。
一個成功的領導者應該有著遠見卓識和市場敏銳的洞察力。知道了企業的發展方向和市場的發展前景，還要洞察客戶群的心理，洞察市場里的一切可行與不可行。一般來說，有了遠見卓識，洞察力就自然有了，因為兩者是聯系在一起的，二者相聯可以發揮更大的效力。
那么怎樣才能做一個有遠見和洞察力的領導者呢？
首先，一個有遠見的企業家是靠機會驅動的，機會來源于環境中的變化，企業家就是善于捕捉這些變化的人。而沒有遠見的人是依靠資源驅動的，他們的思維模式經常是：如果我有什么資源，我將能干成什么事情；而企業家則首先問環境中有什么機會，然后才會想到自己擁有什么資源，并想方設法去獲取這些資源。
其次，在信息化的社會中，信息流動如此之快，信息的不對稱性也大大降低，這些所導致的直接后果就是新技術、新工藝很快就會被模仿。所以，企業家應該不拘一格地利用資源、人才和制度安排，在企業內形成一種新的氛圍，讓企業變得有遠見和洞察力，從而在全球競爭中形成企業獨特的競爭優勢。
17.讓員工一起奮斗的感召力
我不喜歡管理所帶有的特征——控制、抑制人們，使他們處于黑暗中；將他們的時間浪費在瑣事和匯報上；緊盯住他們，無法使他們產生自信。
——韋爾奇
有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
正所謂“得民心者得天下”，一語道出感召力的巨大價值。所謂感召力，是指領導者影響和改變被領導者心理與行為的一種能力，它的最終目的是使被領導群體達到思想意識和行為準則上的相對一致，形成統一的群體目標。感召力一詞，最早由恩斯特·特勒爾奇所使用并由馬克斯·韋伯所采納，是指一種不依靠物質刺激或強迫，而全憑人格和信仰的力量去領導和鼓舞的能力。
有這么一個故事。有一天一個男孩問迪斯尼創辦人：“你畫米老鼠嗎？”
“不，不是我。”沃爾特說。
“那么你負責想所有的笑話和點子嗎？”
“沒有。我不做這些。”
最后，男孩追問：“迪斯尼先生，你到底都做些什么呀？”
沃爾特笑了笑回答：“有時我把自己當做一只小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，搜集花粉，給每個人打打氣，我猜，這就是我的工作。”
童語笑答之間，團隊領導者的角色不言而喻。不過，一個企業的領導者不只是會替人打氣的小蜜蜂，還是團隊中的靈魂人物。正如安迪·格魯夫所言，“領導者，最重要的職責就是時刻要發揮自我的人格魅力，去正面地影響每一個人的工作，甚至終生，而不是死板地去管理他們。”成功的領導者大多是有親和的感召力、經常深入員工、關心員工生活冷暖、平等待人的人。
感召力更多的是一種內在的東西。領導者通過自身的內在與外在素質的培養與修煉，形成一種很強的吸引力。一個成功的領導者，只有擁有強大的感召力，才能一呼百應，吸引更多的被領導者。感召力不是孤立的，它與前瞻力、影響力、決斷力和控制力等主要的領導能力緊密聯系在一起。
回想往事，當年追隨毛打天下的人，個個窮得叮當響，明天的飯在哪里都不知道。那樣的日子還不如過去的一個山大王，山大王起碼還有個根據地。那么是什么促使很多人自覺自愿地跟著他干的呢？那就是一種信念，是毛的人格魅力。
現代管理科學之父彼得·德魯克指出：“領導者的唯一定義是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需。沒有追隨者，就不會有領導者。”所以，要想未來成為一名優秀領導的話，首先要學會培養你的追隨者。
杰克·韋爾奇培養追隨者的方法是給他們充分的自由。在他任職期間，在GE里提出要減少管理的層次，減少管理的量，減少那些不必要的控制——對人的檢查、審核，增加領導——指引人們朝著一個方向去努力。這就是后來韋爾奇為什么要提出優秀CEO“管得越少越好”理念的原因之所在。他希望多給員工提供目標，多給他們提供激勵，讓他們有更多的自主權，更積極地向一個目標努力，而不是對他們進行各種各樣的約束或各種各樣的控制。
有時候，為了贏得員工的“追隨”，企業甚至可以“不惜成本”。慈溪嘉利機械實業有限公司的張總嘗試著將工資集體協商與廠務公開有機結合起來，每月按時公布員工工資情況和公司的產、供、銷等情況，搭建起工資協商的“連心橋”，使員工對企業盈虧了如指掌，從而找準勞資利益的平衡點。張總向員工承諾，職工收入每年增長10％，至今這一承諾每年都兌現甚至超出。不僅如此，張總還一直堅持利潤分配“三七開”原則，即企業純利潤七成用于員工福利。讓員工知道企業的盈虧與自己的責任息息相關，也給員工足夠的福利。這樣一來，員工自然會盡忠盡職地干好工作，在企業需要的時候，他就會挺身而出，因為他早已和企業融為一體。
領導感召力是領導者吸引被領導者的能力，是領導者通過不斷地完善自身而形成的一種獨特的魅力。一個領導者的感召力通常來自于以下方面：
一是要有遠大的理想或愿景、堅定的信念、對未來的夢想等。
二是要有遠見，能夠看清組織未來的發展方向和路徑。
三是要有人格魅力，具備外向、可靠、隨和、情緒穩定、自信等特質。
四是智商高，能力卓著，經歷非凡。
五是充滿激情，愿意和希望迎接挑戰，能夠帶領被領導者實現高遠的目標。
感召力很強的人，一般都是在感情上貼近員工、能為員工考慮、幫助員工成長的人。對員工的重視往往可以使領導者獲得員工的敬重，在企業具有權威、核心的領導地位。不過，領導者一定要避免以自我為中心的情況，過多的自我表現會削弱了你的領導魅力，最終導致感召力下降。
18.有持久的激情
短暫的激情是不值錢的，只有持久的激情才是賺錢的。
——馬云
曾有人做過實驗，將一只最兇猛的鯊魚和一群熱帶魚放在同一個池子里，然后用強化玻璃隔開。最初，鯊魚每天不斷沖撞那塊看不到的玻璃，它試了每個角落，每次都是用盡全力，但每次卻總是弄得傷痕累累，有好幾次甚至渾身破裂出血，持續了好一些日子，每當玻璃一出現裂痕，實驗人員馬上加上一塊更厚的玻璃。
后來，鯊魚不再沖撞那塊玻璃了，實驗到了最后的階段，實驗人員將玻璃取走，但鯊魚卻沒有反應，每天仍是在固定的區域游著。它已經失去了最初的激情。
激情是緣于人們對事物的強烈興趣與熱衷的表現。領導者的激情包括對工作的激情、對人的激情和對組織目標的激情。富有激情是成為一個真正的領導者的先決條件。它為領導者提供了堅持目標的動力，建立了一種表達對人們的熱愛與關懷的環境，點燃了領導者為更偉大的目標而努力的熱情。
成功不僅要有激情，還需要將這種激情堅持下來。創立30年的軟銀，投資過約800家互聯網中小企業，在過去十年中的投資回報達9倍之多，是網絡業中全球投資回報最高的企業。孫正義在回答一位中小企業代表提問時說，他投資的互聯網企業中有100家破產了，但絕大多數生存了下來，相當一部分如阿里巴巴、雅虎等更取得了超級成功。在他看來，失敗的企業與成功的企業相比，除了一部分運氣以外，主要的區別在于管理層是否有創業激情。那些成功的企業憑借創業激情，總是能夠吸引人才，找到解決困難的方案，渡過難關。
孫正義的這一看法，也正是他自己創業踐行的道路。他說，自己創業的方式是先有激情，然后設立愿景，最后確立戰略。現在他的目標是成立全球最大的移動互聯網企業，亞洲第一的互聯網企業。這個行業的技術變遷是如此之快，幾乎無法預知將來會出現什么樣的變革，但是他用激情、意志不斷挑戰自己，終于帶來了累累碩果。 有些企業剛剛成立的時候，企業家壯志凌云，但在滿懷激情地創下一方天下以后，就自滿起來，以致失去了激情不思進取，最終這個企業被時代淘汰了。就像鯊魚一樣，一層玻璃就會讓它失去以往的犀利。
有人說：“燕雀安知鴻鵠之志？”“王侯將相，寧有種乎？”有這樣的創業激情，怎么會有不成功的例子！激情是一種天性，是生命力的象征，有了激情，才有了靈感的火花，才有了鮮明的個性，才有了人際關系中的強烈感染力，也才有了解決問題的魅力和方法。
牟明星從浙江大學軟件學院畢業才3年，已成了上海財客信息技術有限公司技術總監。他創辦的“財客在線”一躍成為中國最大的在線財務管理平臺之一。
他的第一次創業以失敗告終，他和兩個同學參賽的項目是建起“易書網”，做網上零售、批發等，是一個在線交易二手書的平臺。這在當時是個相當新潮的創意，只可惜這個項目開發出以后沒有運營起來。牟明星很遺憾地說：“團隊里缺乏創業的激情，不太堅持得住。”
“易書網”的這段慘痛經歷讓牟明星在后來尋找團隊伙伴的時候格外細心，“就跟找對象一樣，光一方熱情還真不行。”
2005年5月，在軟件學院學滿1年后，牟明星進入上海一家軟件公司實習。牟明星一邊學技術，一邊了解業務。3個月后，基本弄懂了常用技術的他又發現了問題：為什么公司的產品不錯，卻一直賣不出去？
通過調研，他得出了這樣的解釋：缺乏健全的誠信機制，更重要的是，中國信息化建設起步較晚，中小企業的管理水平也較低，不少企業主還是作坊管理，在桌面版管理軟件都不想用的時候，怎么能讓他一步登天到網上來進行管理？
“當時，我想起一個圓珠筆芯的故事。圓珠筆剛發明的時候，發現筆頭的鋼珠不耐磨。每每墨水沒用完，鋼珠先磨壞了。廠家費盡心思，沒辦法解決。于是有人想出了一個極簡單的辦法，解決了這個問題：把筆芯的長度縮短一半，使得鋼珠還沒磨壞的時候，墨水就用完了。”
牟明星用起了同樣的反向思維，“降低一下我的客戶的層次，把客戶從‘中小’企業降為‘小微’企業，甚至個人。這部分用戶對數據安全性要求不高，也不需要很高的管理水平。”解決了這個難題，針對個人用戶的“財客在線”應運而生。
激情如果不能持久，那企業就會像煙火一樣絢爛一時，便歸于沉寂。牟明星的成功來自對事業持久的激情，這種持久的激情讓他在困難面前能夠一如既往地走下去。
領導者的激情一般都是來自挑戰，大多數領導者總是樂于尋求富有意義的挑戰，希望做的事情能夠挑戰自己的能力極限，從而充滿了激情。所以如果要將激情保持下去，這就需要不斷調整自己的目標，讓自己在競爭中提升自己的凝聚力，應對危機中形成自己的獨特風格。
19.懂得尊重員工
企業要走向以人為本的管理，第一步是學會尊重員工。
——比爾·蓋茨
蘇東坡和智永和尚聊天，蘇東坡問智永：“你看我是什么？”智永說：“我看你是一尊佛。”蘇東坡很高興。智永又問蘇東坡：“你看我是什么？”蘇東坡說：“我看你是一堆糞！”說完蘇東坡扭頭就跑。回到家里，蘇小妹問他，發生什么事了，這么高興。他就把剛剛的事情說了。蘇小妹一聽就說：“哥哥你輸了”。蘇東坡就很奇怪，蘇小妹回答：“人家和尚看你是佛，因為人家心里裝的都是佛；你說人家是糞，說明你心里想的只有糞！”
有的企業領導自認為管理很好，“在車間里兩個工人之間絕對不允許發生變化，車間里很多地方都掛著攝像頭，有專門的人監控工人的行為。”殊不知，這樣的企業離倒閉也不遠了。推心置腹一番，不妨設想自己在工作的時候頭頂上還有一個攝像頭監視著你的一舉一動，你是什么感覺，你希不希望自己受到這樣的待遇？己所不欲，勿施于人。員工所感受到的來自組織的尊重或輕視都將會對員工的倦怠情緒產生影響。當員工們認為組織沒有給予他們尊重或者尊嚴時，員工的工作熱情將受此影響而銳減，士氣不振，繼而產生倦怠情緒。
任何人都有被尊重的需要。員工一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大得多的激勵效果。日本松下創始人松下幸之助經常對員工說：“我做不到，但我知道你們能做到。”因而他要求管理者必須經常做“端菜”的工作，尊重員工，對員工心存感激之情。
人都是有感情需要的，而下級又特別希望從領導那里得到尊重和關愛，這種需要得到滿足之后，他們必定會以更大的努力投入工作。
三星集團總裁李秉哲一直堅持“人才第一”的經營理念。他尊重下屬員工，并創造條件使他們充分發揮才能。
在三星商會開業不久，李秉哲大膽地啟用了被人視為危險人物，一直沒找到工作的李舜根。除銀行的巨額貸款、大批量的原材料進口和訂貨等極少數重要問題外，他把期票的發行、印章的管理等幾乎所有的日常業務都交給了李舜根。他主張，用人時要慎重，一旦錄用了，就要放手讓他去干。后來的事實證明，李舜根確實是個可靠的人，對推動三星商會的迅速發展起到了重大作用。
“疑人勿用，用人勿疑”，這是李秉哲從創業初期就開始實行并一貫堅持的用人之道。只要他看準的人才，就大膽提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他們信心十足地發揮自己的潛力。
尊重員工的理念被很多企業奉為圭臬。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司認為，人才最需要的是信任和尊重。“經營之神”松下幸之助曾經這樣告訴他的高層領導者：“要想很好地激勵員工的積極性、責任感，那么你們就要拿出激勵的武器——尊重。”
日本企業界權威人士土光敏夫曾經為日本經濟振興作過巨大貢獻，特別是在他后半生更是業績斐然，而這一切就是得益于其尊重員工的領導作風。土光敏夫就任東芝社長時，已是六十八歲高齡，可是他不辭辛苦，遍訪東芝各地工廠和營業所，同許許多多的員工交談，樂此不疲。
一次，他到了川崎的東芝分廠，當時工廠的職工紛紛說：歷任社長從未來過，如今土光社長一來，他們干勁大增。他在總部的辦公室完全對員工開放，歡迎他們前來討論問題。剛開始時，員工們還不夠踴躍，但他耐心等待，半年之后就變得門庭若市。
土光敏夫認為，領導者的責任是為員工提供一種良好的工作環境，讓每個人發揮所長。如果員工認為自己在哪里最能發揮所長，可以自動申報；同時，公司某個部門需要某一類人才時，先行在公司內部員工中招募，以鼓勵員工在公司內作充分流動。這種尊重員工的做法收到了極好的管理效果，工人們干勁十足，公司業務蒸蒸日上，贏得了全球的美譽。
在工作上，領導對員工的尊重確實是激勵的一個武器。上級和下級之間信息的交流，可以增強彼此的信賴感和了解程度。上級體察到了下級的所干所思、才華能力，運籌帷幄時就能夠知人善任，人盡其用；下級理解了上級的心理活動，吃透了意圖，干起工作來就會得心應手，事半功倍。
那如何才能做到尊重員工呢？
首先，要尊重員工，包括尊重員工的人格、尊嚴、建議、要求等，只有尊重員工、信任員工，員工才能放手大膽地工作，才能拿出百分之百的積極性去工作。尊重員工，尤其要尊重企業的小人物和普通員工的創造性建議，激發出他們想事、想創新、想創造的積極性。
其次，分派工作時，要從最低層級的員工往上指派。不要只一味地指派工作，也要懂得說服。向你選定的員工說明這份工作的寶貴之處：有挑戰性、可以獲得更多成就、工作不再呆板、可能因此獲得晉升、更能引起高級主管的注意、有機會學習新技能等。讓授權成為你支持員工、鼓舞士氣的最佳工具。
尊重員工還有一個方面，那就是當員工工作遇到困難時，主動為員工排憂解難，增加員工的安全感和信任感；當工作中出現差錯時，要承擔自己應該承擔的責任。尊重既是用人的高招，也是激勵員工的辦法之一。
20.微笑是一種武器
微笑無需成本，卻創造出許多價值。
——斯提德
飛機起飛前，一位乘客請求空姐給他倒一杯水吃藥。空姐很有禮貌地說：“先生，為了您的安全，請稍等片刻，等飛機進入平穩飛行后，我會立刻把水給您送過來，好嗎？”
15分鐘后，飛機早已進入了平穩飛行狀態。突然，乘客服務鈴急促地響了起來，空姐猛然意識到：糟了，由于太忙，她忘記給那位乘客倒水了！當空姐來到客艙，看見按響服務鈴的果然是剛才那位乘客。她小心翼翼地把水送到那位乘客跟前，面帶微笑地說：“先生，實在對不起，由于我的疏忽，延誤了您吃藥的時間，我感到非常抱歉。”這位乘客抬起左手，指著手表說道：“怎么回事，有你這樣服務的嗎？”空姐手里端著水，心里感到很委屈，但是，無論她怎么解釋，這位挑剔的乘客都不肯原諒她的疏忽。
接下來的飛行途中，為了補償自己的過失，每次去客艙給乘客服務時，空姐都會特意走到那位乘客面前，面帶微笑地詢問他是否需要水，或者別的什么幫助。然而，那位乘客余怒未消，擺出一副不合作的樣子，并不理會空姐。
臨到目的地前，那位乘客要求空姐把留言本給他。空姐認為他一定要寫自己的投訴信，然而打開本子卻驚奇地發現，那位乘客在本子上寫下的并不是投訴信，相反，這是一封熱情洋溢的表揚信。
在信中，空姐讀到這樣一句話：“在整個過程中，你表現出的真誠的歉意，特別是你的十二次微笑，深深打動了我，使我最終決定將投訴信寫成表揚信！你的服務質量很高，下次如果有機會，我還將乘坐你們的航班！”
無論企業家用什么激勵技巧，目的無非只有一個——激活員工的創造力。這其中最關鍵的還是我們要把眼光放長遠，明確自己的工作重心，實行人性化的人本管理，從人力資源入手，形成企業核心競爭力最強有力的后盾。然后還有一種武器叫微笑，微笑能展現你非凡的領導魅力。
微笑可以讓領導與員工之間更容易溝通，可以使企業形象更深刻地印在客戶的腦海中，能夠為企業帶來意想不到的收獲。很多領導者一直提倡實施“微笑管理”。他們認為，不論是服務業還是其他行業，這種積極的工作氛圍才適合員工工作。如果企業內部人際關系“像鋼鐵般冷漠”，后果將是員工之間勾心斗角，企業形象必定會大打折扣，更不要談盈利了。
美國著名的企業家吉姆·丹尼爾靠一張“笑臉”神奇般地挽救了瀕臨破產的企業。丹尼爾把“一張笑臉”作為公司的標志，企業的廠徽、信箋、信封上都印上了一個樂呵呵的笑臉。他總是以“微笑”飛奔于各個車間，執行公司的命令，進行自己的管理。結果，員工們漸漸被他感染，企業在幾乎沒有增加投資的情況下，生產效益提高了80％。公司員工友愛和諧，上下同心同德，其樂融融，企業的信譽和形象大增，客戶盈門，生意紅火，不到5年，企業不僅還清了所有欠款，而且盈利豐厚。
說起微笑，不禁讓人想起永遠微笑的肯德基大叔哈蘭·山德士，曾經艱難度日，三餐不繼，但是他并沒有忘記笑對人生。后來他發明了“肯德基炸雞”，開創了“肯德基快餐連鎖”業務，肯德基成為世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有11000多家餐廳，以山德士形象設計的肯德基標志，已成為世界上最出色、最易識別的品牌之一。
如果你盡量保持微笑，你將會發現因你的改變，世界變得多美好。一般來說，你怎么對別人，別人也會怎么對你。情緒是可以感染的。聯想有一句經典的廣告語：如果沒有聯想，世界將會怎樣。當我們想成為優秀CEO的同時，如果沒有微笑，你所領導的企業一定會變樣——變得沒有生氣，變得沒有了創新的力量，那么你永遠都成為不了出色的首席執行官。
開心的笑臉和提高生產效率應該是相輔相成的，競爭的加劇，使員工面臨越來越多的壓力，如何讓員工的士氣高漲，同時又能激發他們的積極性和創造力顯得比任何時候都重要。運用幽默進行管理，領導者往往可以取得很好的效果。
據美國針對1160名總裁的調查顯示：77％的人在員工會議上以講笑話來打破僵局；52％的人認為幽默有助于其開展業務；50％的人認為企業應該考慮聘請一名“幽默顧問”來幫助員工放松；39％的人提倡在員工中“開懷大笑”。
當領導者對事業充滿信心，并在工作中保持心情舒暢，以微笑管理時，企業的員工必定精神振作，任何困難都將不在話下。從領導者角度看，企業實施微笑管理，可以表現領導者的宏大氣度。出現矛盾時，微笑可以使雙方恢復理智，化干戈為玉帛；當員工創造出良好業績時，領導者的微笑代表了肯定和贊許，員工能從微笑中受到鼓舞，獲得力量，并煥發出更高的工作熱情。
世界最大的零售企業沃爾瑪的創始人山姆?沃爾頓曾向他的員工們提出一個挑戰——如果員工們能在財政年度內實現創紀錄的利潤，那么他將在華爾街上跳草裙舞。結果，員工們看見了不可思議的事情，山姆穿著草裙當眾在美國金融中心跳舞。
從員工角度看，當領導者適時運用微笑管理時，一張滿面春風的笑臉能夠間接消除員工的緊張和對抗情緒，并保持一種輕松的心情進行工作，辦起事來也會干勁十足，效率極高。讓微笑伴隨每個員工，員工之間也能做到微笑交流，并將微笑很自然地帶給客戶，這樣不僅可以提升企業的外在形象，更有可能為企業創造更多的利潤。
那企業領導者應該如何做到微笑管理呢？
首先，言情一致。領導在與員工進行工作交談時，不論遇到什么問題，一定要冷靜處理，語言與表情要保持一致，盡量用微笑替代僵硬的表情。當表揚員工的工作成績時，口頭贊許并加微笑，可以激發員工的士氣。
其次，以關心、幫助人的態度處理工作中的矛盾。指導工作時，我們一定要放下領導的架子，要學會扮演教練和朋友的角色。不要以命令式的口吻進行交談，錯誤地以為臉色越沉，聲音越大，威信就會越高，這樣做的結果往往適得其反。
第三，當員工出現工作失誤時，切忌當眾嚴詞批評與指責。這樣只會把事情搞得更糟，會傷害員工的自尊心，造成員工工作心情不佳，出現逆反心理或行為。領導者應經常把微笑掛在臉上，微笑會傳染給每一位員工，使原本緊張的工作氣氛變得輕松活潑起來。員工心情愉悅，就會愉快地接受各項指令，工作效率也會隨之提高。
21.情商是領導力的核心
人際大富翁——微笑、握手、贊美、分享、幫助。
——俗語
一群孩子在一位老人門前嬉鬧，叫聲連天。幾天過去了，老人實在是難以忍受了。
于是，他出來給了每個孩子25美分，對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧，我覺得自己年輕了不少，這點錢表示謝意。”
孩子們很高興，第二天仍然來了，一如既往地嬉鬧。老人再出來，給了每個孩子15美分。他解釋說，自己沒有收入，只能少給一些。15美分也還可以吧，孩子們仍然興高采烈地走了。
第三天，老人只給了每個孩子5美分。
孩子們勃然大怒：“一天才5美分，知不知道我們多辛苦！”他們向老人發誓，他們再也不會為他玩了！
在這個寓言中，老人的算計很簡單，他將孩子們的內部動機“為自己快樂而玩”變成了外部動機“為得到美分而玩”，而他操縱著美
分這個外部因素，所以也操縱了孩子們的行為。這就是情商，身為領導，情商更是必不可少的。
眾多叱咤風云的企業家幾番成敗輪回的經歷說明：情商比智商對于成功者來說更關鍵。在高級管理者中，情商的重要性是智商重要性的9倍。
企業家的情商是指企業家個人除知識素質以外的綜合素質的總和，是企業家自我認識能力、情緒管理能力、自我激勵能力、了解他人的能力和成功社交能力的內在表現。用公式表示即：企業家情商=企業家個人情緒控制能力（社會溝通能力+個人成就+社會影響力）/個人犯低級錯誤次數+錯誤程度+人生短板的個數。
企業家的情商高，意味著他的綜合素質就高，他對企業和市場的駕馭能力就強，他與企業內各個層級的管理者及員工、與市場運作的各有關方面的溝通和聯系能力就強，他管理的企業就能揚帆萬里。
企業家必須具有無限的想象力，對于任何問題，他都能夠找出答案，在他的字典中沒有不能解決的問題，也沒有不能實現的事業，他的思考結果往往是別出心裁的，即使是面對相同的事情，也能有新的方法。
他只有一張小學文憑，卻能用不同的語言跟人打交道；父親因為一美元的貸款被人打死，他卻無息把錢貸給分文不名的貧民。他以一種極不正統的經營方式打破了美國傳統的民主，并在法律禁止壟斷的空隙間，秘密建成了遍布歐美的意大利銀行分行網。他在晚年的時候，終被推上了“全美第一銀行家”的寶座，成為改寫美國金融歷史的巨人之一，他就是賈尼尼。
1928年夏天，積勞成疾的賈尼尼離開了刀光劍影的紐約華爾街，回到風光旖旎的家鄉意大利米蘭休養。一天，賈尼尼突然被一條新聞驚呆了：“賈尼尼的控股公司紐約意大利銀行的股票暴跌50％，加州意大利銀行的股票亦出現36％的跌幅。”
原來，意大利銀行收購舊金山自由銀行之后，金融巨頭摩根懷疑賈尼尼野心勃勃要控制全美國的銀行業，因此在摩根控制下，紐約聯儲銀行以意大利銀行涉嫌壟斷為由，強迫賈尼尼賣掉公司51％的股權，私下里摩根財團則暗暗吸納意大利銀行的股份。
這個時候以高情商著稱的賈尼尼寶刀未老，他力挽狂瀾。賈尼尼的行動迅速而又果斷。他一方面以退出意大利銀行為條件，以求拖延時間；另一方面到德拉瓦注冊成立了一家新公司——泛美股份有限公司，該公司的最大股東就是意大利銀行，但由于它的股票分散在大量的小股東手里，因而外人很難再懷疑它有壟斷嫌疑。
他再以這家公司的名義，把別人控制下正在暴跌的意大利銀行的股票低價買進，這樣一來，便挫敗了摩根等人欲置意大利銀行于死地的陰謀。意大利銀行不僅沒有垮掉，而且越來越發展壯大，后來它甚至還吞并了美洲銀行，并將各分行都全部改名為美洲商業銀行，真正創立了自己的帝國，平安渡過危機。
情商的管理已經從領導擴展到員工，從個人擴展到企業。不僅領導者有意識地在提升個人的情商，而且開始有企業讓員工接受情商培訓，特別是從事客戶服務和銷售的員工。中國企業對情商的認知和管理已經上升到一個新的高度。
威廉姆斯曾作過一個研究：他們偽稱一種銷售前景看好的新式代用箱即將上市，請幾組人各設計一套廣告，結果發現，如果一個團隊有一些低情商的人，整個團隊的進度就可能停滯。比如，有一組的個別人特別熱衷于表現自己，喜歡控制或主宰別人，另有個別人又缺乏熱情。研究發現，影響團隊表現最重要的因素在于成員是否能營造和諧的氣氛，讓每個人的才華都充分發揮出來。一個低情商的團隊中如果存在著嚴重的情感障礙，比如恐懼、憤怒、惡性競爭、不平等待遇等，各成員的才能就很難得到充分的發揮，他們的能量都消耗在內耗之中了。
領導力是整個企業的靈魂支柱，高情商的領導者就會打造一支高情商的團隊。領導者的情商主要來自?自己的認識，因為只有認識自己，才能成為自己生活的主宰；領導者還要有適當地調控自己情緒的能力，并要有認知他人情緒的能力，這是與他人正常交往，實現順利溝通的基礎；最重要的還要有自我激勵的能力，它能夠使人走出生命中的低潮，重新出發。
領導者具備高情商，必然大大提升領導力；而一個團隊如果有了高的團隊情商，工作效率也必然隨之提高。團隊情商的高下，取決于以下兩個因素：
第一，領導者是否具備高情商。因為在一個團隊或者組織里，人們通常將領導者對某事的反應作為最有效的反應，這意味著在某種程度上，領導者設立了情感標準。領導者的情緒或者態度會感染和影響整個團隊或者公司的情感氛圍。
第二，在招聘時，就盡量選擇情商高的員工，并經過培訓，提升員工的情商。
沒有高情商，在規范化的市場經濟環境下想經營好一個企業是難以想象的，縱觀世界成功企業，在其發展壯大的歷程中，可以說無不與企業家卓爾不群的情商有關。
總結
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