第七章 道歉先行策略

第一節 道歉先行策略應用背景

道歉，似乎永遠是和錯誤緊密聯系的，錯誤先行，道歉隨后。這是與人們傳統的觀念相一致的。但是更確切的事實是，人們對于對別人的要求往往更高，人們更喜歡聽到別人的道歉，哪怕僅僅是表象的錯誤傾向于他，而真正的錯誤卻難以歸咎，但人們就是喜歡聽。這大概是源于一種對人性厚道的期望。

說這些并不是廢話，公眾的心理永遠是值得研究的。商場上的決策者們只要肯設身處地地思考，或許有時候開口認個錯就不是個難事，雖然可能錯并不在你。

商場上從來就不講究什么循規蹈矩，效率和利益最大化才是終極的目標。出了問題先是調查，一切事情統統弄得清清楚楚之后，再給公眾一個自認為完滿的交待，是自己的錯誤，就認錯道歉，勇于承擔；不是自己的錯，就據理力爭，決不背別人的黑鍋。這樣的思維太過于理性，更過于理想。全世界不可能沉寂下來什么話也不說而去等待企業的最終調查結果。

時刻記住身處于一個信息時代會使決策更趨于理智。當危機爆發的那一瞬間，確實可能事態不明，到底問題出在什么地方也難馬上明白，采取積極的措施去調查澄清是必須的，但不是企業唯一可以做的。公眾的怒火一旦被點燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形勢的發展是當務之急，而最好的手段，就是道歉先行。第一時間的誠懇道歉，向消費者顯示對自己產品所引起的問題的勇于承擔和認真對待的負責任態度。這樣的舉動一般能夠起到減弱火勢的作用，至少能夠控制局勢不向更壞的方向發展。

在西方公關管理教案中，往往強調危機爆發的第一時間如何處理，因為那對企業來說是黃金時間，企業必須發出自己的聲音。傳播學上沉默的螺旋原理同樣在這里得到印證,當一個企業忙于調查事件忙于開會商討策略時,公眾卻可能根本沒有半點等待這個馬拉松式的結論的耐心。如果有一家媒體說企業態度不夠端正,那么流行的聲音在一夜之間將淹沒企業今后任何聲音的表達,對于一個“不負責任的企業”的稱號,當事企業是無法承擔的。一些公眾消費者被情緒化后,也很容易將情緒“傳染”給更多的公眾，企業的“問題”將被無限地傳遞。

或許當事企業會有質疑，如果最后問題調查清楚，錯不在我，那么之前的道歉以及傳統觀念中道歉與錯誤的先天聯系會不會達到適得其反的效果？這確實應該是決策的時候應當予以考慮的一個因素，但絕不應當是一個阻礙企業行事的因素。

我們說任何的措施都有它應對的情境，凡事不能一概而論。道歉先行原則往往是在產品質量危機尤其是快速消費品質量危機爆發時最具適用性。

不管問題出在哪個環節，不管到底錯在誰，總之報道出來的是你的產品出現了問題，或者是使消費者受到了傷害，只要不是假新聞，而是確有其事，那么企業為此說聲“對不起”是不為過的，畢竟無論是直接還是間接，消費者因此而受傷害了或者可能受傷害。再退一步，企業此后肯定會去調查問題產生的原因，即使真的是誤會了，只要加大澄清力度，就完全可以將公眾心中的疑慮全部打消，這樣小的代價是值得的。

如果堅持不道歉，一定要等事情真相水落石出，或者一定能打包票果真問題不可能出在企業。如果不能百分之百地肯定，那么以公眾對產品對企業的信心情緒來做賭注為調查結論的不確定性賭博，是不是太過于冒險，太過于兒戲？寧愿在前面吃點小虧，也不要等到損失無法彌補時才去竭盡所能。說聲對不起，在公眾面前表示謙遜而不是自傲，這對一個企業而言，并非什么難事，但效果卻可能顯著，它可以省去今后企業不停補漏的麻煩，省卻事態嚴重化后的擴大損失；如果幸運的話，問題最終與企業無關，企業的大度也會讓公眾產生好感。

基于此，不僅從現實利益出發，從“痛苦”的理性出發，而且從一個企業對消費者、對社會公眾的責任心、同情心出發，都應該首先道歉，對企業才是最有利的，對市場是最有效的。

而如果順序顛倒，將道歉放在后期、放在事件處理的第二階段，則會給企業帶來滅頂之災。

第二節 案例

肯德基的順利渡過難關，與光明牛奶沒有很好地應對危機就證明了這一點：晚道歉不如早道歉，道歉放在第二步，不如放在第一步。

案例1：肯德基與蘇丹紅1號

靠“雞”吃飯的肯德基雞年伊始就遭遇了安全危機。

早在2004年6月14日，英國食品標準管理局就此前在超市一批新食品中發現含有潛在致癌物的蘇丹紅1號色素，向消費者和貿易機構發出了警示，禁用產品中的蘇丹紅1號。

所謂“蘇丹紅1號”色素，是一種人造化學制劑，全球多數國家都禁止將其用于食品生產。這種色素常用于工業方面，比如溶解劑、機油、蠟和鞋油等產品的染色。科學家通過實驗發現，“蘇丹紅1號”會導致鼠類患癌，它在人類肝細胞研究中也顯現出可能致癌的特性。

2005年2月初，英國再次提出警告。2月18日至21日，勒令召回419種含有蘇丹紅1號的食品。

英國食品標準署是不久前在“第一食品公司”制造的伍斯特郡辣醬油使用的辣椒粉中查出了可以致癌的“蘇丹紅1號”工業用染料。據查，這種醬油又被許多下游廠商用來制造不同食品，其中就包括“麥當勞連鎖快餐店”、“聯合利華公司”、“亨氏公司”等國際知名企業的產品。

英國食品標準署公布的含有蘇丹紅的麥當勞食品名稱包括：

麥當勞西部燒烤調味汁調味料

麥當勞地戎芥末蛋黃醬調味料

麥當勞凱馓調味汁（普通脂肪型）調味料

麥當勞凱馓調味汁（低脂肪型）調味料

網絡時代使很多新聞全球化、同步化，英國的消息很快通過網絡傳到了中國國內，國家質檢總局發布緊急通知，要求各地質檢、檢疫部門嚴查食品中是否含有“蘇丹紅1號”。

接到通知后，各省市檢驗檢疫局立即行動，其中北京迅速開展檢查，對進口食品進行嚴格排查，有商品涉及的麥當勞、亨氏則紛紛表示，可疑產品在中國市場沒有銷售。

國家質檢總局同時還將可能受影響的產品中英文名單在www.aqsiq.gov.cn網上公布，提醒消費者注意查閱，可以舉報。

2月25日，中國的食品市場部分產品被查出含有蘇丹紅成分，引起市民警惕。號稱中國最大的餐飲集團--百勝集團其下屬的肯德基被查出了新奧爾良烤翅和奧爾良烤雞腿堡里有蘇丹紅成分。里面含有的蘇丹紅是雞翅和雞腿的腌制料，也就是聯合利華所供應的新奧爾良腌制料中所含有的。

肯德基內部經過討論,迅速作出了道歉先行的決定。

肯德基的聲明中說，肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料在15日檢查中被發現含有蘇丹紅1號成分，國內所有肯德基餐廳即刻停止售賣這兩種產品，同時銷毀所有剩余調料。

百勝餐飲集團在“有關‘蘇丹紅(1號)’問題的聲明”中表示：

“我們雖然多次要求百勝的相關供應商確保其產品不含蘇丹紅(1號)成份，并獲得了他們的書面保證，但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中還是發現了蘇丹紅(1號)成份。”

“本著對廣大消費者的食品安全負責的一貫原則，我們已經決定從今日起立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡兩種產品，同時銷毀所有剩余調料。”

聲明最后說，目前肯德基已經安排好重新生產不含蘇丹紅成分的調料，預計在一周內，將可恢復新奧爾良烤翅的銷售。肯德基對此次食品安全事件深表遺憾，并向公眾致歉。

百勝餐飲集團表示將嚴格追查此次供應商在調料中違規使用蘇丹紅(1號)的責任，確保此類事件不再發生。

“主動站出來承認錯誤，總比被人揪出來好得多嘛！敢于承認錯誤的企業是負責任的企業。”公眾的表態是對肯德基化解危機的言行表示理解，銷售開始回升。

調查詳情與整改的消息也在此后傳遞給公眾：中國百勝餐飲集團大中國區總裁蘇敬軾面對新聞媒體稱，中國百勝已經查清了所有使用于肯德基的問題調料的流向，問題調料已經回收，并將按照公司內部廢棄物處理標準程序進行銷毀。肯德基所有停售產品已于23日之前恢復銷售。根據這次蘇丹紅事件的教訓，同時有鑒于部分食品生產供應商不能遵紀守法、嚴把食品安全關的隱患，百勝決定投資不少于200萬元人民幣成立一個現代化的食品安全檢測研究中心，對所有產品及使用原料進行安全抽檢，并針對中國食品供應安全問題進行研究。

4月25日，肯德基新品“咔滋豬扒堡”正式上市。進行為期10天的迎“五一”促銷活動，選擇在這個時候豐富菜單，肯德基意在奪回其原有市場份額。

“五一”之后，肯德基重新恢復往日的生機與繁榮。

策略關鍵詞：

道歉：

百勝餐飲集團的道歉出來后，媒體出現了“分化”，不再是一邊倒的指責，說明了“道歉”的有效性。

跨國企業比本土企業更容易受到媒體的關注。國際品牌是高質量、優質管理的代名詞，一旦它們的產品出現問題，就會讓國內消費者心理落差很大。而且它們也更容易成為別人攻擊的目標。與其等待評說，不如先行道歉。

整改：

整改意味著寬容大度的態度與積極的姿態，企業在危機后這一高關注度時期的一舉一動都強烈地影響著消費者。對于食品來說，調整速度快，比較汽車等其他產品，操作容易得多，在此基礎上答謝消費者既顯得順理成章，也比較便捷。

新產品上架：

食品新品上架，周期非常短，也就是原來的產品可以在一夜之間從公眾餐桌上消失，新的食品在一夜之間在消費者眼前出現。新產品推出也不過是有實力的食品類公司的舉手之勞。

答謝消費者：

答謝消費者雖然經常使用，但是作為危機管理的有效一環，在危機發生后，答謝比平時的節日促銷顯得尤為迫切。答謝消費者尤其需要精心策劃，精心準備，為企業走向正軌畫上圓滿的一筆。

事實上，道歉先行如果與調查整改顛倒一下進行,后果是不堪設想的，也是不可行的，這時候理性不如感性對企業更有保護價值。

案例2：光明牛奶事件

光明牛奶的危機事件更具代表性：

2005年6月6日，河南電視臺播出了一條消息，題為“名牌牛奶如此制造”：最近在超市里很難買到塑料軟包的光明純牛奶，就是我手里拿的這種。記者對此進行關注，沒想到在這牛奶難買的背后，竟然隱藏著一個驚人的秘密。我們的記者喬裝改扮，經過六天的明察暗訪，終于徹底揭開了一個牛奶生產的黑幕……

此后的幾天里，光明牛奶備受大眾的關注，品牌倍受煎熬，信任度受到消費者質疑。

6月7日，也就是事件被公之于眾的24小時內，身兼數職的光明董事長王佳芬代表光明出來說話：大意是作為一個負責任的企業，我們不可能加工過期奶。

6月8日，光明乳業推出告消費者書，闡述他們正在采取的行動，主要包括四點：

總部已派人調查鄭州回奶事件；

鄭州光明聲明沒有做過“將變質牛奶返廠加工再銷售”的行為；

庫存百利包和返廠的報廢產品是兩回事；

鄭州光明正在積極配合有關部門進行檢查。

6月9日，鑒于光明不承認回爐奶的情況，鄭州質檢部門介入全面調查。

6月10日，當地媒體又傳消息：光明乳業杭州生產基地再曝黑幕，亂標生產日期；鄭州政府專門調查組檢測結果即將出爐。

6月11日，媒體繼續曝料，稱光明乳業再曝黑幕：袋裝鮮奶竟是“早產兒”即9日竟生產出12日的牛奶，是廠家的行為還是超市的行為?

上述可稱得上第一階段。即光明迅速表態：立即調查，但表示自己不可能加工過期奶。

6月14日，光明牛奶銷售大幅滑坡。

6月15日，有證券人士粗略分析，光明乳業市值四天“蒸發”過億。

6月15日，基金不斷減持，光明乳業盤中跌停。

上述變化可稱第二階段，即企業的環境雪上加霜，股市震蕩與消費者抵制同時“壓迫”企業。

下列變化可稱為第三階段：企業傳遞信息因子復雜，沒有贏得消費者普遍認同。

6月21日，光明牛奶公告承認“回爐奶”。

6月23日，質檢總局：回爐光明奶不屬免檢產品。

6月24日，光明再次否認存在回產奶和早產奶。

光明牛奶每年投入相當昂貴的廣告費，有看起來穩定的媒體資源，但是媒體上卻有排山倒海的指責。下滑，還在下滑，光明牛奶的銷售在某些局部地區銷售下滑達到了60%！有一點可以肯定，從此乳業的格局將發生變化。伊利和蒙牛都相互選擇了對方為競爭對手，而光明退出了第一梯隊的競爭。

絕大多數媒體都在”聲討光明”，“回產奶”行為是如何的“不檢點”，而一些網上的腔調出奇的一致:光明乳業危機意識淡薄，沒有建立一套危機預警和避免機制。

實際上，事情沒有像某些專家說的那樣復雜，其目標不過是保護品牌，贏得消費者的信任，如果認真思考，仍然能夠找到應對的部署。

策略建議：

第一步：在事件發生后的第一時間，至少在24小時內由公司的新聞發言人向公眾發出聲明，并致以歉意，切切實實地道歉：由于自身管理上的失誤，給消費者帶來嚴重的后果。將以最大努力調查事件的全部過程，給消費者澄清所有的細節真相（PS:簡單說，就是找個替罪羊，開掉，同時書面或口頭“強烈譴責”一下）。

注意，這里道歉必須先行，以體現企業勇于承擔責任、對消費者負責的企業文化，贏得消費者的同情和理解。一個公司的分公司無論有無總部派人來管理，其行為同樣代表著總公司，代表光明這一品牌，分公司的產品同樣是名符其實的光明的產品。

一個小孩子做錯事也是要道歉的，何況一個企業呢?你的把柄已經被抓住，而且是看得見的被抓住：電視臺已經用偷拍設備拍攝出生產過程的一個截面。“我們會原諒一個人的錯誤，但不會原諒一個人說謊。”企業此時只能選擇道歉。

第二步：通過媒體告知公眾，全面整改，處分鄭州分公司的負責人。這樣做的目的是，向消費者說明進展情況，進一步贏得消費者的理解與同情。此后企業需要加大對下屬子公司的監督力度以及企業自身的管理能力，從根本上預防杜絕“回收奶”和“早產奶”的產生.。采取措施加大生產與質量管理力度，生產過程更加嚴格要求，著力保證產品質量，全力預防危機的發生。

第三步：重拾消費者的信任和尊重。光明其實作為乳業技術和管理上的標桿，一直在業內領先。此次行為表面是質量管理上的問題，實際是戰略擴張過快所致。可以安排媒體專訪，可以告訴外界很多很豐富的正面信息。

光明通過控股地方乳制品企業，輸出技術管理和品牌，自己則專注產品研發、銷售服務與品牌推廣。一般光明總部會派人管理地方公司，但是鄭州作為光明試點，讓地方自主管理，埋下了危機的種子。

從1998年起，光明開始實施人才工程，聘請職業經理人林豪、周振揚等人，沒有獲得成功。后又請普華永道作ERP，引入企業管理精髓。光明探索企業發展的用心是良苦的。

此步驟的實施，將進一步獲得消費者同情，約一周時間。

兩周后，召開相關座談會，積極呼吁媒體，不要輕易對企業作情緒化的判斷，要用理性的眼光來看待企業：一個企業的發展是多年積累而成，而毀壞一個企業是一天的事情，媒體更要為企業發展創造一個理性的寬松的輿論環境。

第四步：一個月后，向外界宣布銷售業績，光明已經獲得經銷商與消費者的認可，銷售回復正常。以實際行動感謝消費者，用新產品系列答謝消費者,感謝社會各界。

這四步的實施，應該能為企業贏得喘息的機會。但是前提必須是道歉先行。

案例3:安徽華源醫藥事件

7月22日，青海已現“欣弗”不良反應的群發狀況，8月4日，“欣弗”被國家藥監局緊急通知要求采取停止銷售、使用的急控措施。

8月9日21時30分，內蒙古太仆寺旗頭支箭鎮愛國村出現使用“欣弗”克林霉素磷酸酯葡萄糖注射液藥品不良反應事件1起，目前患者已死亡。

8月12日，安徽華源生物藥業有限公司有關負責人對記者說，該公司對由于使用“欣弗”產生不良反應的患者及其家屬深表歉意，并作出四點承諾:公司將全力配合國家有關部門對此事件的調查；在調查結論的基礎上，公司將對相關責任人進行嚴肅處理；公司將采取更加切實有效的措施，盡快完成規定批次“欣弗”的召回工作；對此次事件造成的不良后果，公司將依據有關部門的醫學鑒定結論，按照國家有關規定積極落實善后處理工作。

不斷發生的醫藥事故，讓消費者都感到心里恐懼。華源醫藥公司面對如此觸目驚心的事故在這次事件出現的半個多月才給了消費者一個道歉,一個承諾。說明華源與前二家公司相比，從危機應變的程序與對外界表明態度的時間來看,完全不具有可比性（肯德基是規范的，根大樹大；光明乳業則是健康的，并不斷向規范化的標準靠攏），因此，華源后面的管理已經不再重要，已經無須討論。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的中国式危机公关9加1策略(第七章 道歉先行策略)的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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