文 | 曾響鈴

來源 | 科技向令說（xiangling0815）

從未滿足于“賣產品”，而是致力于做“挖井人”，這樣的邏輯讓京東數科歷經幾次大刀闊斧的改革，面向不同行業的數字化服務得到升級，ToB戰略版圖不斷擴大。 京東數科副總裁楊輝將戰略轉變形象地概括為，“從賣珍珠，到賣珍珠項鏈”，這背后的邏輯是順應京東數科整體從“以產品為中心”向“以客戶為中心”的市場策略轉型。

這意味著京東數科要將數年來積累的數字科技能力沉淀至平臺，加強自身的服務能力，長期持續地服務客戶，做多個行業的“首席增長官”，而這并不是任何一家垂直類ToB企業所能做到的。

業內認為，作為數字化解決方案提供者，京東數科“以客戶為中心”的戰略，進一步鞏固了其在行業中的巨頭地位，這也是其提出“幫助客戶和行業做增長”的底氣所在。

“以客戶為中心”的“挖井人”

如同從“賣水”到“挖井人”的轉變，“賣水” 意味著是一錘子買賣，而“挖井人”則是可以持續給客戶帶來收入。

在楊輝看來，支撐其架構調整的邏輯是，遵循ToB服務的規律，從以產品為中心向以客戶為中心轉移。如果ToB業務繼續延續ToC業務的邏輯思維（就產品賣產品），很難真正在ToB市場成為引領性企業。

從ToC到ToB，實質上商業模式和服務模式的切換。京東數科定位為“首席增長官”，旨在通過連接實體經濟場景和用戶，以AI等前沿數字科技為基礎能力，深入到各行業產業鏈、供應鏈，推動產業數字化，與行業企業重塑新的增長。

這需要了解目標客戶的產業、了解其在產業中的位置和問題，懂客戶運營、懂數據、懂技術，并有相應的解決方案提供。這種綜合化的能力需求，也成為巨頭系公司決勝垂直類公司的壁壘。

對此，京東數科副總裁、金融科技群組總裁許凌表示，“這種綜合性的業務協同能力，或許是巨頭系公司的獨特優勢。有客戶反饋稱和我們的合作是買水，但現在感覺是打了一口井，源源不斷可以帶來增收”。

從“賣水”到“挖井人”的蛻變，并非易事。從2019年中開始到今年4月，京東數科為了配合產業數字化戰略調整，完成了對組織機構的徹底調整。

在此之前，京東數科擁有十多個自成體系的大業務板塊。這些業務板塊不但具備完整的研發設計能力，還能實現前端銷售和維護運營。調整之后，各個業務線中包括銷售在內的前端功能被全部遷移，合并組建成行業部門，與原來的產品線形成前后協同關系。這樣產品線可以專心研發產品，行業線則可以整合各個產品線的能力，對有需求的行業機構進行打包銷售，以解決方案的方式提供整合服務。

而上述調整的最終目的則是為了更好地服務客戶，為客戶提供一站式解決方案，這也意味著要比以往更深入地參與到客戶的實際業務運營當中去，雙方的合作模式從以往賣出一套系統就結束的短期關系轉變為長期合作共贏的關系。

組織框架調整已經讓京東數科部分人群享受到了效率收益，也讓有些部門開始忙碌不停。“僅僅一兩個月時間，資管科技領域實施的大項目就有4個，簽約有7個，在談商機有50個，我們看見前端都已經有點怕跟他們交流了，一交流又給我們拉一大串客戶過來。”京東數科副總裁徐葉潤曾透露。

在金融科技領域，讓整個京東數科都倍感意外的是，架構調整之后，金融行業部不僅僅整合銷售金融科技類產品，還在金融行業打開了數字營銷和機器人市場。據了解，短短一兩個月時間，該部門帶動的金融領域的數字營銷業務規模就達數千萬元。

事實上，在組織架構調整完畢后，今年6月，京東數科提出“幫助客戶和行業增長”的目標，希望通過數字化技術，助力產業降本增效，提升用戶體驗，最終實現新增長。提出這個目標的底氣在于，經過多年積累，京東數科已經能夠將其金融科技數字化服務能力移植到其他實體產業應用。

許凌就表示，京東數科進入產業的標準有三個關鍵點：首先是這個產業空間足夠大，規模天花板高；其次是數字化程度還比較低，具有改造和增長空間；第三是京東數科的核心競爭力適用于該產業的數字化需求。

“賣珍珠項鏈”背后的數字化能力

實際上，“用數字解決業務問題”是京東數科CEO陳生強還在京東創立經分體系的時候就提出來的基本邏輯。

2010年以前，京東訂單執行變慢，用戶體驗不好，就是不斷加人加倉。陳生強抽出人手去第一線去觀察細節。把諸如某打包員一天打了多少包，每包的貨量和體積，這個人習慣把箱子豎著還是橫著等細節統計出來，找到效率最高的模型，然后規定每個庫管必須照模子抄。不僅僅是倉庫，陳生強把所有關鍵點都數字化，找到最佳實踐。

經分體系的建立，將京東的決策流程進一步數字化、規范化。而后，陳生強也將經分體系延續到了京東數科，“用數字解決業務問題”的邏輯在這里可以說持續深入，做到了極致。

京東數科要做的是數字化解決方案提供者，不論是咨詢服務、系統還是平臺、運營經驗，核心是解決客戶業務的增長問題。而從實際效果來看，作為數字科技領域的巨頭，京東數科在助力企業增長方面所能做的，是普通垂直類企業無法比擬的。

以大宗商品這一典型傳統行業為例，目前國內大宗商品物流服務商大多各自獨立經營，交易商不得不自己去整合多家合作倉庫，工作量和管理難度非常大，各倉儲單據不統一，存在潛在的流通成本。此外，交易不透明，權屬不清晰，交割不便利等問題也導致貸款難度大。

而上述涉及倉儲、物流、供應鏈、甚至風控等一系列的服務需求，垂直類公司很難解決。目前京東數科已經深入到大宗商品物流與供應鏈管理的實際場景，通過與中儲股份合作，搭建起大宗商品供應鏈協同平臺——貨兌寶，解決了狹長倉儲供應鏈上的透明度問題，同時通過建立電子倉單體系，降低信貸風險。其中涉及的產品和服務覆蓋企業征信、企業支付、風險管理、區塊鏈BaaS、區塊鏈數字存證、供應鏈金融等等。

7月17日，貨兌寶平臺與建行青島自貿區支行、青島諾頓進出口有限公司、中儲發展股份有限公司青島分公司共同合作的首單基于區塊鏈技術的電子存貨倉單質押融資，在“海陸倉轉現貨倉”的業務模式中已放款成功。

除了大宗商品領域，相比以往的導流角色，京東數科目前可以進一步深入金融機構的數字化轉型。以銀行為例，京東數科可以將自身多年所積累的信貸科技、財富管理科技、支付科技以及資管科技等能力進行開放式服務，分別對應銀行的貸款、存款、支付和資管業務。

上述一系列服務都進一步證明京東數科提供的一整套數字化解決方案，幫助客戶不斷解決業務增長問題。從“賣珍珠，到賣珍珠項鏈”，體現的是京東數科在數字科技領域無可替代的能力。

正如楊輝所說，散點的產品就如同珍珠，業務條線拆分過程中，高價值的珍珠被分揀出來，分類后被串成項鏈。這些項鏈又可以依據客戶需求，整合為白珍珠項鏈、黑珍珠項鏈等等。

如果說金融業務曾經是京東數科的“獨生子”，那么其現在有了二胎、三胎。不管是哪項業務，京東數科其中的邏輯沒有變，就是用數字和技術服務金融那一套擴展到商戶與企業，政府及其他 。

截至今年6月末，京東數科服務客戶已縱貫個人端、企業端、政府端，累計服務涵蓋數億個人用戶、700多家各類金融機構、30余座城市的政府及其他公共服務機構。

國信證券研究報告指出，京東數科發展戰略是做一家高度ToB的數字科技服務公司，通過搭建“科技+產業+生態”的聯結模式，商業模式的核心是技術，發展戰略體現了更強的ToB屬性。

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【完】

曾響鈴

1鈦媒體、品途、人人都是產品經理等多家創投、科技網站年度十大作者；

2虎嘯獎評委；

3作家：【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】等暢銷書作者；

4《中國經營報》《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家報刊、雜志特約評論員；

5鈦媒體、36kr、虎嗅、界面、澎湃新聞等近80家專欄作者；

6“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現演變為“自媒體”，成為一個行業；

7騰訊全媒派榮譽導師、多家科技智能公司傳播顧問。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的数字科技行业的“挖井人”：京东数科不做一锤子买卖的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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