自從成立以來，京東商城一直處于聚光燈下。圍繞著京東，各種傳聞迭出，如同上演的是一部懸疑片。從有質疑京東商城的2010年銷售額，再到當當網CEO李國慶質疑京東的現金流，李國慶甚至認為京東商城的現金流不能堅持到10月。京東商城巨大的影響力也帶來了巨大的質疑聲，可以說，京東是中國最受關注的公司之一。

　　面對種種質疑，劉強東笑言，“京東是最受市場關注的一家企業，不如說我們是最受市場爭議的一家企業。在中國互聯網發展歷史上，不管是成功的還是失敗的，沒有哪一家公司像京東這樣一樣，能夠遭遇五年多的時間質疑。從2006年年底我們開始做物流，到2007年拿到第一輪融資，從誕生的第一天開始，爭議和質疑從來沒有停止過，而且這種爭議和質疑還是會持續下去”。

　　作為一個企業家，應對質疑最好的辦法就是以經營業績回應。劉強東認為經營企業第一重要的就是戰略。他表示經營企業就不要怕被質疑，“不管有多少質疑的聲音，我們從來沒有改變過，我們從來沒有為任何一個媒體的報道、任何一個質疑的聲音而改變，哪怕全天下都質疑，我們從來沒有改變過我們的想法，更沒有改變過我們的戰略”。

　　2003年非典之后，劉強東正式創辦京東商城，帶領公司進入電子商務領域。從2001年的30多個員工，到現在的27452個員工，甚至未來還要擴大到四萬人的規模。京東商城可謂“大躍進”。而要駕馭這家飛速奔跑的企業，就需要強大的管理能力，劉強東認為，京東商城的秘密就在于一個倒三角形：團隊、戰略、執行。

　　1998年6月18號，劉強東創業時，整天思考的就是如何怎么生存、立足和發展。他笑談在中國的企業有四條路可以走：第一條路你的老爸是李剛，是官二代，做生意相對比較簡單，現在幾乎每一個當官的家庭都在做；第二，有一個李嘉誠老爸，生下來就有一千億；第三，擁有一項別人沒有的技術；第四類企業，既不是李剛，也不是李嘉誠，也沒有技術，什么都沒有的時候，要成功，只有一條活的辦法，就是搞好團隊。

　　劉強東強調：如果企業失敗了，一定是團隊的失敗；如果你企業成功了，也一定是擁有一支優秀的團隊，能敢于接受變化，及時跟得上變化，這其中管理層承擔了責任，要真正對股東負責。他表示，“我相信京東商城沒有任何一個同事、沒有任何一個員工有能力，能夠把京東帶領走上失敗。只有我一個人有這個能力。所以如果我失敗，一定是京東的團隊出了問題，而這其中99%是我的問題，是公司的CEO不行”。

　　京東商城也一直在用最優秀的團隊去打造三個核心系統。第一，信息系統，京東商城從軟硬件下手打造了一個強大的信息系統；第二，物流系統，2006年，京東商城第一家做電商的公司投資物流，第一個發現了投資物流的價值。在劉強東看來，物流行業的時間門檻非常高，先進入就能搶得先機；第三，財務系統，其中融資能力也是財務系統很重要的。在企業經營上穩定的現金流是制勝的關鍵， 2010年沃爾瑪全球凈利潤里40%來自帳上現金流的收益貢獻。劉強東認為財務系統的管控、現金流的投資和人的能力都是三個非常重要的。

　　可是如何判斷京東商城三個系統是合格的？劉強東表示主要看兩個大的考核指標。

　　第一，成本。當別人都在打價格戰時，劉強東無時不在思考如何降低成本。他認為整個電子商務成本可變的最大的是物流成本，員工的工資不能降、房租不能降，只能在物流成本上下功夫。而效率，就要看現金的資金周轉率和產品的風險，跟所有的財務指標都是關聯的。帳上的現金流越多，可以現金投資，賺了更多的利潤。

　　第二，運轉效率。去年一年，京東商城在中國開了80多個城市的物流。在電子產品上，京東商城的平均周轉率只有15到18天。而國美、蘇寧的庫存周轉率也需要45到60天之間。京東商城不會比拼同樣的價格，而是要比拼用戶體驗和成本優勢。

　　劉強東表示毛利率從來不是京東商城追求的目標，降低成本才是，提高用戶體驗才是。而在劉強東看來電子商務的用戶體驗就是產品、價格、服務。而談到服務，劉強東認為電商公司不能靠品牌、服務賺溢價，無論是電商還是像沃爾瑪這樣的零售商，打價格戰是天經地義的事情，而服務好都是企業的分內事，服務好的同時價格還要比別人便宜，服務不是漲價的理由。他指出京東商城的商業邏輯是——不是要靠忽悠客戶、漲價獲利、提高毛利率獲利，而是要通過降低成本獲利，只要成本能夠做到足夠低，就可以在保持長期持續低價的同時獲利。他認為，電商只有將銷量做得足夠大，才能提高供貨的議價能力，拿到最低的進價提高盈利能力。

　　京東商城增長速度依然超過120%，是行業平均的兩倍，占有51%的市場份額，不是只靠價格。他總結認為：前端靠用戶體驗，后端靠成本效率。

　　劉強東曾經表示要“驕縱消費者”，他不會苦苦留住為了便宜5毛錢就跑的消費者。他認為，電子商務一定要打價格戰，但一定要壓低成本。他說，“我們為什么說價格戰打到今天為止，再打八十年我們還要打下去。如果不降低成本，光有用戶體驗能取勝嗎？”

　　而無論是打價格戰還是建設強大物流體系需要足夠的資金，京東商城在2009年年底的時候趕上了資本市場的“黃金期”，從 7家投資者拿到15億美金。劉強東回憶道：“2009您下半年，你只要說是做電子商務的，立馬過來十個人要給你錢，每個人都害怕你不拿他的錢”。拿到錢后，京東商城并不像其他電商那樣去拼命做廣告，而是建設了一整臺完善的物流、后臺系統。而這些，就是現在劉強東和京東商城最強大的后盾。

　　有強大的實力還需要轉化為盈利，當談到京東商城什么時候才能盈利時，劉強東說，“一家不賺錢的公司一定是非常可恥的，所以我也很羞恥，有羞愧的感覺，不能夠給股東創造現實的利益。但是如果一家公司在不該賺錢的時候賺錢了，那是非常愚蠢的。所以我寧愿忍受暫時的羞愧，也不愿意持續的愚蠢。”

　　他透露，京東商城龐大的投資項目只進行到10%，還有90%還沒有進行，現在物流覆蓋了306個城市，還有2400個城市物流配送隊伍還沒有覆蓋到。在劉強東看來，只要這個網絡建設完成，盈利就是水到渠成的事情。他自信地表示：“什么時候我們的物流覆蓋能力能夠讓中國大部分網友滿意，我們的成本能夠持續保持比行業內地低30% 以上，我們的增長速度比行業內高兩倍以上，那個時候，京東商城就實現盈利了。”

總結

以上是生活随笔為你收集整理的京东商城刘强东他的创业经验和京东的发展思路的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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