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單說快餐吧，我們的餃子、餡餅、面條、
包子等等，哪個沒有幾百年的歷史？中餐那么多以雞肉為主料的辣子雞、文昌雞、
白切雞、手撕雞、燉土雞等等，哪一個口味不比肯德基的麻辣雞塊好吃？但為什
么時至今日，依然難登大雅之堂？關鍵在于沒有形成標準化、規(guī)范化，每去一家
餐館總會發(fā)現(xiàn)諸多不稱心和重復出錯之事。

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　在肯德基于20世紀90年代初進入上海以后，上海的新亞集團搞了一個“
榮華雞”跟它對抗。說做雞嘛，中國人從來就會做，用不著你美國人來教我們怎
么做雞。榮華雞的老總口袋里揣了一個懷表，到肯德基去排隊買雞，看他們怎么
炸。看他們放進去以后，到15秒往左邊翻了一下，到第24秒往右邊翻了一下，
最后再翻過來一下；就這么掐著秒表，看它的油炸時間，估計它的油溫。老總回
來后，自己配制了幾種調料，做了油炸雞，當時是榮華雞的一個產品：上面一
個雞腿，有國人比較喜歡吃的羅宋湯，還有一個上海人最喜歡吃的咸菜炒毛豆
和一個酸辣菜。從口味來說，絕對適合中國人的口味，價格也比肯德基要便宜。

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這樣，上海榮華雞快餐公司便于1991年12月28日成立了。剛成立的兩年
內，公司最高日營業(yè)額11.9萬元，月平均營業(yè)額達150萬元，兩年累計營業(yè)額
達1500萬元，職工兩年內發(fā)展到近300人，收到表揚信8.5萬封，堪稱“中國
第一餐”。

　　榮華雞快餐堅持“弘揚國貨，大力發(fā)展祖國烹飪文化，與美國肯德基家鄉(xiāng)
雞進行友好競爭，逐步提高發(fā)展自己”為目的，并以“規(guī)模經營、科學管理、立
足本市，面向全國，走向世界”為宗旨。榮華雞在上海、全國乃至世界聲譽日隆，
有口皆碑。當時，有19個新聞單位、43篇文章高度贊揚了榮華雞敢于競爭、勇于
開拓的精神面貌。北京、天津、深圳等24個省市地區(qū)紛紛向榮華雞發(fā)出邀請，歡
迎“榮華雞”落戶他鄉(xiāng)。新加坡、捷克等外商也要求“榮華雞”飛出國門，把中
華民族的烹飪文化在異國他鄉(xiāng)開花結果。1994年，榮華雞在北京開了第一家分
店，并聲稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”

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當榮華雞揚起挑戰(zhàn)“肯德雞”大旗之時，一時間門庭若市，效益最好的黃
浦店，一年就有300多萬的利潤。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字“榮華
雞”的分店。在一些地段，榮華雞的生意的確超過了洋雞，讓中式快餐著實揚眉
吐氣了一番。可是，隨著時光的慢慢推移，“榮華雞”在與肯德基的較量中逐漸
落入下風，到了2000年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出，“榮華雞
”為期6年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個不太圓滿的句號，在與肯德基的大
戰(zhàn)中落荒而逃。

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2.榮華雞為什么干不過肯德基？(2)
　　相反，與榮華雞宣布撤出北京形成顯明對比的是，2000年當年，肯德基在
中國的23個新的城市里就新增開了85家連鎖店，并在北京正式宣布當年其在
中國的連鎖店第一次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中國發(fā)展的速度甚至超過
了實力雄厚的麥當勞。正是這樣，肯德基在全球每年有超過一半的利潤來自中國。
《亞洲周刊》2000年4月刊登了世界著名調研公司AC尼爾森公司在中國30個城
市所做的一份調查，在“顧客最常惠顧”的國際品牌中，肯德基排名第一，超
過了可口可樂等品牌。有統(tǒng)計顯示，２００１年，它在中國大陸的營業(yè)額接近４
０億元人民幣，而它在全球的營業(yè)額更是驚人地達到了２２０億美元，居世界
餐飲業(yè)之首。

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在競爭越來越激烈的國內餐飲市場，想和洋快餐一較短長的中國餐飲企業(yè)
何止“榮華雞”？繼“榮華雞”之后，又有紅高粱叫板麥當勞，并一鼓作氣10
個月便紅遍全國；接著便是“馬蘭拉面一拉一大片”的壯舉。可以說，自洋快餐
進入國門后，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐
始終沒能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。

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　上海新亞集團是上海旅館業(yè)、餐飲業(yè)中最大的集團。集團內的國家級的廚師
大概有幾百名；要說產品開發(fā)能力，吃的口味，肯德基絕對比不過它，但是存
在的問題在哪里？問題在于這些名師。這些名廚都是手工化操作，教徒弟沒辦法
標準化。一個廚師如果昨天晚上多喝了一口酒，今天的口味可能不一樣；今天早
晨如果多吃了一點咸菜，與昨天的口感又不一樣。所以，每天燒出來的口味是不
一樣的；教出來的徒弟也不一樣。因而，食品就沒辦法根據標準進行批量化生產。
　　集團的領導層總結認為，肯德基的真正優(yōu)勢在于其產品背后的一套嚴格的
管理制度。肯德基在進貨、制作、服務等所有環(huán)節(jié)中，每一個環(huán)節(jié)都有著嚴格的質
量標準，并有著一套嚴格的規(guī)范保證這些標準得到一絲不茍的執(zhí)行，包括配送
系統(tǒng)的效率與質量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的
先后順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更
改）、清潔衛(wèi)生的具體打掃流程與質量評價量化，乃至于點菜、換菜、結賬、送客、
遇到不同問題的文明規(guī)范用語、每日各環(huán)節(jié)差錯檢討與評估等等上百道工序都有
嚴格的規(guī)定。比如肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期，一定要殺，到第八星期雖
然肉長得最多，但肉的質量就太老。而包括榮華雞在內的所有中式快餐，恐怕就
沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有細致到這種份上。這正是榮華雞在與肯德雞
的較量中敗走麥城的原因。

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傳統(tǒng)餐飲與現(xiàn)代快餐有著本質的不同。比較起來，傳統(tǒng)餐飲是作坊式、以手
工加工為主的單店形式，管理上憑借經驗；而現(xiàn)代文明賦予現(xiàn)代快餐的定義是
工廠化、規(guī)模化、標準化、依托現(xiàn)代化管理的連鎖體系。比如，中國的食品無論是
小吃、菜系還是快餐，都有著悠久的歷史。單說快餐吧，我們的餃子、餡餅、面條、
包子等等，哪個沒有幾百年的歷史？中餐那么多以雞肉為主料的辣子雞、文昌雞、
白切雞、手撕雞、燉土雞等等，哪一個口味不比肯德基的麻辣雞塊好吃？但為什
么時至今日，依然難登大雅之堂？關鍵在于沒有形成標準化、規(guī)范化，每去一家
餐館總會發(fā)現(xiàn)諸多不稱心和重復出錯之事。

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在肯德基就餐的那種休閑、消遣的感覺在榮華雞那里就感覺不到。與肯德基、
麥當勞形成鮮明對比的是為數眾多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感覺昏暗的鋪
面、表情木訥的服務員、油乎乎的桌椅似乎已經成了國內同行的通用標簽，總有
蒼蠅在餐館內飛舞，也是中式快餐難以消除的惡疾。當年榮華雞的店員就曾當著
顧客的面在柜臺內用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯雞腿的柜臺根本就不加遮蓋…
…。由此也就不難琢磨，為什么人們寧肯端著托盤站在肯德基的夾道里等座位，
也不想到幾十米外的榮華雞就餐！目前，中式快餐店的環(huán)境能與之相當的還不
多見，這也是中式快餐難以勝過洋快餐的因素之一。

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○到肯德基不只是吃飯
　　一個成熟的快餐企業(yè)，除了提供美味的食品外，還應向客人提供舒適的就
餐環(huán)境和溫馨的服務。肯德基、麥當勞的餐廳，從布局到燈光乃至洗手間等配套
設施，事事替顧客想得周到，處處透著溫馨的氣息，讓客人感受到的是輕松享
受地用餐，甚至可以在餐廳娛樂、做作業(yè)、談生意。置身于肯德基或麥當勞的任何
一家分店，你都能感覺到那種無處不在的怡然自得：看報紙的老爺爺和兒童天
地里縱情自娛的小孫子，歡聲笑語的女高中生和風塵仆仆的小推銷員。他們能從
善于烹飪的中國人手中攫取市場份額，依靠的不單單是標準化、美式食品本身的
品質；他們所經營的還有色調明快的裝潢、輕柔悅耳的音樂、窗明幾凈的店堂和
文明體貼的服務。許多人來到這里不再是為了傳統(tǒng)意義上的一頓飯，而是把它當
成休閑放松的絕佳場所。

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　○肯德基是如何選擇經營地點的

　　對“一步差三市”規(guī)律理解深透的肯德基在進入某個城市之前，在選址方
面，要做細致科學的調查研究。通常，要做的第一件事，就是通過有關部門或專
業(yè)調查公司收集這個地區(qū)的資料，然后，根據這些資料開始劃分商圈。商圈規(guī)劃
采取記分的方法。比如，某個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在１０００萬元
的加一分，５０００萬元算５分；有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路
加多少分。通過細致的打分，把商圈劃分成幾大類。以北京為例，有市級商業(yè)型、
區(qū)級商業(yè)型、定點消費型、社區(qū)型、社區(qū)商務兩用型、旅游型等等。在商業(yè)圈的選擇
上，肯德基既考慮餐館自身的市場定位，也會考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。肯德
基的原則是一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入。

　　確定商圈之后，還要考察這個商圈內最主要的聚客點在哪里。如北京的前門，
是個熱鬧的商業(yè)區(qū)，但不可能前門的任何位置都是聚客點。肯德基的目標是：力
爭在最聚客的地方開店。

　　確定地點后，還有下一步：在這個區(qū)域內，人的流動線路是怎樣的。人從地
鐵出來后往哪個方向走等等，都要派人實地掐表測量，之后，將采集到的數據
輸入專用的計算機軟件，就可以測算出在此開店的前景以及投資額最多是多少

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○員工培訓計劃
　　為了保證員工能夠服務到位，肯德基對餐廳的服務員、餐廳經理到公司的管
理人員，都要按其工作性質的要求，進行嚴格培訓。例如，餐廳服務員新進公司
時，每人平均有２００小時的“新員工培訓計劃”，對加盟店的經理培訓更是
長達２０周時間。餐廳經理人員不但要學習引導入門的分區(qū)管理手冊，同時還要
接受公司的高級知識技能培訓

反觀榮華雞的所做所為，我們會在相互比較中看到雙方的差距。

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我們看到了人家成功的輝煌，卻很少去關注他們管理細節(jié)的用心。沃爾瑪在
全球共有20多個分銷中心，再由分銷中心送往近3000個分店。沃爾瑪的每一家
商店，林林總總共20000種商品，從在計算機上開始下訂單，到貨物上架，耗
時不超過48小時。公司總部有一臺高速電腦，同各個發(fā)貨中心及各多家商店連
接起來，通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。公司
為此專門設有一個6頻道的衛(wèi)星系統(tǒng)，可以同時和各家商店進行視頻通話。為此
沃爾瑪一共花費了7億美元，才建成了現(xiàn)在的計算機衛(wèi)星系統(tǒng)。這是世界上最大
的民用數據庫，比美國電話電報公司的還要大。我們的商場都很懼怕沃爾瑪的
強大競爭攻勢，卻很少去研究人家的服務細節(jié)，以及為了這些服務細節(jié)做出的
巨大努力。

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一個真實的故事：武漢市鄱陽街有一座1917年修建的6層洋樓，這座名叫
“景明樓”的樓宇在度過80個春秋后的一天，該樓的設計者——英國一家設計
事務所遠隔萬里來信一封，告知：景明樓為本所1917年設計，年限80年，現(xiàn)
已超期服役，敬請業(yè)主注意。還有一個故事，臺灣有一位博士，在意大利某名牌
鞋店買鞋。最合腳的尺碼賣完了，選了一雙小一號的，但有一點緊。反正鞋穿穿
會松的，于是要掏錢買，可售貨員拒絕賣給他，理由是顧客試穿時表情不對勁，
“我不能將顧客買了會后悔的鞋子賣出去”。1992年美國國家品質獎服務獎的
得主——麗滋·卡爾登飯店，在全球聯(lián)網的電腦檔案中，詳細記載了超過24萬
個客戶的個人資料。這就是成熟的企業(yè)客戶服務的細節(jié)。

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　再說說創(chuàng)立“倒寶塔組織結構”的諾頓百貨公司。諾頓百貨公司成立于
1963年，由8家服裝專賣店組成，并確定了靠服務取勝而不是靠削價的競爭策
略。諾頓百貨公司服務內容有：替要參加重要會議的顧客熨平襯衫；為試衣間忙
著試穿衣服的顧客準備飲食；替顧客到別家商店購買他們找不到的貨品，然后
打七折賣給顧客；在天寒地凍的天氣時替顧客暖車；（有時甚至會）替顧客支
付交通違章的罰款。總裁約翰先生，在高峰時間從樓梯走上走下，不占用可以多
容納一位顧客的電梯空間。有位企業(yè)主管在出差前拿了2件西裝到該店修改，在
他要趕往機場時，該店還沒把西裝改好，但等他到達了另一個城市的旅館時，
發(fā)現(xiàn)有一個他的快遞包裹，里面正是已改好的西裝，還附有三條價值25美元的
領帶，以表歉意。諾頓百貨公司大批忠實的顧客稱自己是“諾家?guī)汀薄?/p>

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　在廣告問題上，還有一點也非常重要，那就是要充分考慮小媒體。我國中小
企業(yè)2930萬戶，占我國企業(yè)總數的95%，中小企業(yè)一樣要上廣告，但哪可能
象“哈藥六廠”和“腦白金”那樣一年投幾個億的廣告費？小媒體就必須高度
關注，在一些小地方用心思。我的一個姓劉的客戶在陜西的一個小城市渭南做一
個油漆產品的廣告，他沒有學過廣告學，中學也還沒讀完，沒有多少廣告技巧，
同時也沒有多少錢投入廣告，他苦苦尋找，發(fā)現(xiàn)了一個很有價值的小媒體。渭南
市有出租車，還有150輛三輪摩托車投入城市客運。這種三輪摩托車跑一趟每次
收費2—3元，且車身都有斗蓬。于是，劉先生就在這些三輪摩托車上做廣告，
斗蓬上書“ｘｘｘ免費送你去買漆”，“發(fā)布費”每輛車每月10元，3個月共
4500元，來人到了“米奇牌油漆專賣店”，由店長給付乘摩托車的錢，每天掏
100元左右，3個月下來，連廣告發(fā)布、制作在內總費用15000元。科班出身的
廣告人對此是不屑一顧的，小氣，沒創(chuàng)意，不登大雅之堂。但事實上，這個小媒
體的小廣告管用，滿渭南市與家裝有關的人都知道了“米奇牌油漆專賣店”；
而且，不少上門的人即使沒買“米奇牌油漆”，也或多或少買點什么走。如果同
樣多的錢，做一塊路牌廣告，只能掛2個月，做當地報紙廣告，只能半個版2
次。

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轉載于:https://www.cnblogs.com/JasonDeignVip/archive/2010/01/04/1638910.html

總結

以上是生活随笔為你收集整理的中国鸡荣华鸡为什么干不过洋鸡肯德基的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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