1. 初創(chuàng)公司作為產(chǎn)品經(jīng)理怎么有效的進(jìn)行項(xiàng)目管理，推動項(xiàng)目發(fā)展？

問題描述：初創(chuàng)公司一般不設(shè)項(xiàng)目管理崗，一般是產(chǎn)品經(jīng)理或者技術(shù)負(fù)責(zé)人擔(dān)當(dāng)。如果產(chǎn)品經(jīng)理來進(jìn)行項(xiàng)目管理，產(chǎn)品經(jīng)理通常不懂技術(shù)，在時間節(jié)點(diǎn)的把控上并沒有把握。如果技術(shù)負(fù)責(zé)人來進(jìn)行項(xiàng)目管理，那么如果產(chǎn)品需求有變動的話通常跟產(chǎn)品經(jīng)理溝通不暢，導(dǎo)致項(xiàng)目延誤，無法達(dá)到實(shí)際效果。

答：我個人建議由產(chǎn)品經(jīng)理來承擔(dān)項(xiàng)目管理的角色，這是產(chǎn)品經(jīng)理未來發(fā)展必不可少的技能之一，當(dāng)然由于目前此前各大公司設(shè)置專崗：項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅是要具備單項(xiàng)目管理的能力，還要具備多項(xiàng)目管理，項(xiàng)目集管理，項(xiàng)目組合管理以及組織級別項(xiàng)目管理的能力，這樣才有益以后更高的進(jìn)階以及更大的職責(zé)和擔(dān)當(dāng)，然后我們回到問題本身，如果在這樣的環(huán)境下，首先明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么？目標(biāo)是通過大家的通力協(xié)作完成項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期的目標(biāo)，然后才是誰擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的角色更有益于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一般來說公司的制度以及規(guī)范會定位角色崗位，此問題中已經(jīng)有兩個傾向了，產(chǎn)品經(jīng)理或者技術(shù)負(fù)責(zé)人，一旦成為了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就應(yīng)該具備基本的項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，而不是基于自身已有的立場的屬性，運(yùn)用專業(yè)的方法和工具解決項(xiàng)目過程中的各種沖突和問題。

去哪兒案例：

我剛來去哪兒的時候也面臨著同樣的情況，許多初創(chuàng)公司不會設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，絕大部分產(chǎn)品、開發(fā)leader兼任，以技術(shù)leader為主。

為什么要用這種形式？去哪兒至今沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理。如果有15個項(xiàng)目經(jīng)理，就會出現(xiàn)一個271法則，20%的人是靠譜的，70%的人差強(qiáng)人意的，10%的人是讓你不放心的，會把項(xiàng)目帶到溝里去。

所以當(dāng)時我們定了一個原則，我們不設(shè)立專職的項(xiàng)目經(jīng)理，把項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)轉(zhuǎn)移到對產(chǎn)品經(jīng)理的要求中去，尤其是對高級產(chǎn)品經(jīng)理，對能力的要求比如對項(xiàng)目的培訓(xùn)、帶重點(diǎn)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)非常高，我們對整個團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目能力更細(xì)化，而不是需要打造一個項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問題時，我們有4個人——產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)的leader、QA的leader、產(chǎn)品的leader存在，當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，我們有4個可以力挽狂瀾的機(jī)會。如果這4個人都出現(xiàn)問題，我們還有專業(yè)的PMO，把項(xiàng)目帶向成功。

所以讓產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)任這個角色好還是開發(fā)的leader擔(dān)任這個角色好？其實(shí)沒有什么傾向性。只要他們有項(xiàng)目管理的能力，他們的背景、業(yè)務(wù)能力只能是溝通的加分項(xiàng)，不是必選項(xiàng)。國際上對項(xiàng)目經(jīng)理的角色定位是，他不一定需要具備業(yè)務(wù)的能力，但他要了解項(xiàng)目，這樣有助于他了解業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更好地跟團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通。

一個有技術(shù)背景的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，有利有弊，好處是他了解技術(shù)，能夠跟技術(shù)團(tuán)隊(duì)打成一片；壞處是如果他不是專家，沒有專家能力，他就會帶入主觀意見，不能客觀地看待項(xiàng)目和處理問題，就會把項(xiàng)目帶到溝里。

所以更多的業(yè)界傾向于非專業(yè)的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理這一角色，對項(xiàng)目經(jīng)理的軟能力要求會很高，對業(yè)務(wù)背景比如技術(shù)背景的要求不是很高。

2. 有出現(xiàn)產(chǎn)品成長期的管理與項(xiàng)目管理沖突打我情況嗎？如果有，可否分享學(xué)習(xí)下？

問題描述：經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品的需求實(shí)現(xiàn)與項(xiàng)目上線進(jìn)度沖突，一般會根據(jù)需求的優(yōu)先級做取舍，您在這方面都會怎么處理？有沒有具體案例分享下，謝謝！?

答：這個問題要分兩塊來看，第一個是看兩個項(xiàng)目間的優(yōu)先級問題，還是一個項(xiàng)目的時間的優(yōu)先級和需求的優(yōu)先級之間的PK。我們一開始講帶項(xiàng)目管理的時候會講項(xiàng)目管理的策略，一開始的時候會出現(xiàn)項(xiàng)目的一個三角優(yōu)先級的約束。就是范圍、時間、成本跟質(zhì)量的三個優(yōu)先級的一個匹配。

首先我們把項(xiàng)目分成P1-P5。

P1是那些緊急，需要響應(yīng)的一些項(xiàng)目，這些都是客觀市場變化導(dǎo)致的，必須去做的。這些P1的項(xiàng)目只能影響P2以外的項(xiàng)目。

P2項(xiàng)目是無論出現(xiàn)什么樣的原因，都要保住的一類項(xiàng)目。這類項(xiàng)目用團(tuán)隊(duì)里面的俗話來說“死了老爹老娘都要保住的項(xiàng)目”。這類項(xiàng)目沒有任何借口跟原因，遇到后該加班的加班，必須要搞得定。既然大家確認(rèn)他是P2，那一定要搞得定。你可以在優(yōu)先級PK的時候去argue，但是一旦確認(rèn)，目標(biāo)一致，那就必須搞得定。這些P2項(xiàng)目是產(chǎn)品跟業(yè)務(wù)非常核心的項(xiàng)目，定級的時候一定要慎重。

然后再說是P3項(xiàng)，P3項(xiàng)目相對P2項(xiàng)目稍微弱一點(diǎn)。他是有帶line的一些項(xiàng)目，有時間。上面有一個嚴(yán)格的要求的。這些要求那就是必須在這某一個確定的時間之前要搞定的。然后P3的項(xiàng)目的可以受P1的影響。

隨后就是P4的項(xiàng)目，P4項(xiàng)目是沒有帶line的，但是也是有一定的時間要求的，這個要求那不是那么精確或者嚴(yán)格，可能在某一個時間段之內(nèi)搞定就可以了。然后P4的項(xiàng)目一般定為是說一般排期的項(xiàng)目了。

然后再者就是P5的項(xiàng)目，P5的項(xiàng)目就是沒有任何時間要求。這類項(xiàng)目就是說可以給某些新的團(tuán)隊(duì)成員去練練手，也可以是做到哪算哪的項(xiàng)目。

然后整個業(yè)務(wù)的核心主要是集中在P2跟p3的項(xiàng)目上。所以說，一般來說P2、P3的項(xiàng)目，必須在排期的時候排進(jìn)去。如果排不進(jìn)去了，一兩次還算正常。如果是多次排不進(jìn)去了，就證明一個問題，你整個業(yè)務(wù)的發(fā)展人員變成了一個瓶頸，缺資源了。這個時候，要么橫向去掉配資源，要么通過HRBP去招聘更多的資源部補(bǔ)充進(jìn)來。所以說，這個時候你們就很容易根據(jù)數(shù)據(jù)去要人了。

然后P4的項(xiàng)目是為了更好的調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)節(jié)奏。就是說，我的排期的時候，P4的項(xiàng)目多排一點(diǎn)，我團(tuán)隊(duì)就緊一點(diǎn)，少排點(diǎn)。就松一點(diǎn)。這樣子來把整個團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏控制在自己的手里。

至于P3類的項(xiàng)目排不進(jìn)去的話，我們剛剛說了，一方面是證明缺資源了。第二個說也不是完全不可以，那必須有一定的機(jī)制保證，假如說排不進(jìn)去的話，必須經(jīng)過某個PO老大確認(rèn)后才可以這樣子，制造一點(diǎn)約束力，是告訴大家不要輕易把某個項(xiàng)目delay了，或者說某個項(xiàng)目因?yàn)槭裁丛蚺挪贿M(jìn)去。

優(yōu)先級控制策略呢，就讓大家的目標(biāo)非常一致。假說P1來了，我們應(yīng)該放下所有的項(xiàng)目就把他搞定，除了P2。P2項(xiàng)目來了，也沒有任何借口，必須把它做完，因?yàn)檫@個代表業(yè)務(wù)的核心。我們的PK優(yōu)先級的時候基本上就認(rèn)定他了，而不是在做的過程中說我們的項(xiàng)目不重要。那P3的項(xiàng)目，只是有時間要求的，如果來了P1，受影響的話也是可以的。如果說有問題需要你delay或者需要調(diào)整的話，你可以經(jīng)過某個程序、某個既定的流程去走一遍。但是在走之前你要考慮清楚，這個上升會可能給你帶來一定的負(fù)面影響。所以說，盡可能不要走某個流程。

P4項(xiàng)目，那就很簡單了，就變成一個非常正常的項(xiàng)目，是平時一些運(yùn)營類的修修補(bǔ)補(bǔ)類的這些項(xiàng)目，更多的是為了調(diào)節(jié)整個團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏。

所以說我們在嘗試這個優(yōu)先級策略的時候，覺得是行之有效的，因?yàn)檫@樣子大家都明白，這個項(xiàng)目既然定好優(yōu)先級以后就應(yīng)該怎么去辦。這是不同項(xiàng)目優(yōu)先級的一個策略分享。

然后我再說一下單項(xiàng)目的優(yōu)先級的確定。我們剛剛前面已經(jīng)提到了，單項(xiàng)目的優(yōu)先級有三角優(yōu)先級的確認(rèn)，一共有四個緯度，一個是時間緯度、質(zhì)量緯度、成本緯度和范圍緯度。范圍緯度就是大家通常所說的需求范圍和時間。前面已經(jīng)提到的說，當(dāng)需求跟時間遇到問題的時候，我應(yīng)該怎么去PK？這個時候，其實(shí)不應(yīng)該在過程中遇到分歧了，應(yīng)該在一開始的時候，一開始項(xiàng)目啟動時，就應(yīng)該知道這個項(xiàng)目的優(yōu)先級是什么樣的，是時間優(yōu)先為主還是范圍優(yōu)先為主。當(dāng)然，我們經(jīng)常遇到一種情況，我們?yōu)榱粟s著上線，會進(jìn)行需求刪減，或者把核心需求先上線，非核心需求錯開上線，這些都是一種很好的控制策略。

3. 需求方屢屢變方案，導(dǎo)致項(xiàng)目無法按時上線怎么辦？?

問題描述：我現(xiàn)在在做品牌廣告項(xiàng)目，客戶老是在中途改方案，導(dǎo)致排期一變再變，團(tuán)隊(duì)情緒受影響，上線進(jìn)度也被耽誤。

請問，在這種情況下：

1、怎么才能在確保項(xiàng)目按原定日期上線？

2、如何處理被打亂進(jìn)度的其他項(xiàng)目呢？

答：這是甲乙雙方的合作項(xiàng)目最棘手的問題，但是有點(diǎn)共性就是大家都希望把項(xiàng)目做成，又沒有十足的信任感，所以項(xiàng)目伊始的策略和約束很重要，其實(shí)項(xiàng)目變更的流程必須在雙方合同或者協(xié)議里提現(xiàn)和明確，否則會陷入無休止的惡性循環(huán)中，這個就是典型的例子，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為啥懼怕變更，然而客觀的變更后帶來的收益增減或者損失的減少等應(yīng)該是認(rèn)同，最怕的是由于人為（主觀）導(dǎo)致的變更的往復(fù)，需求分析不到，需求review不到位，需求溝通不到位，需求的傳達(dá)或者文檔描述不到位等，本來可以避免而發(fā)生的變更，一般來說變更都是正向的，大家樂于接受的，所以變更的評估，審核很重要，評估變更是否影響項(xiàng)目的進(jìn)度基線，如果影響？是否可以調(diào)整？如果需要調(diào)整由誰審批？這些都需要體現(xiàn)在變更控制流程里。

變更控制的核心是要搞定所有利益相關(guān)者，避免溝通補(bǔ)充帶來后果，最怕的是變更商務(wù)知曉，沒有或者沒有及時正確的傳達(dá)到產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

然后評估后需要審批了，就是我們選擇增加+調(diào)整進(jìn)度基線，還是可以增加成本+趕回進(jìn)度了

這個基于項(xiàng)目的本身狀況以及合同條約來進(jìn)行選擇，可以跟之前項(xiàng)目優(yōu)先級進(jìn)行對照。

如果是deadline類的項(xiàng)目就應(yīng)該想方設(shè)法去搞定了，所以評估內(nèi)容和審批過程很重要，要去權(quán)衡一些東西，如成本，時間和風(fēng)險(xiǎn)等。

4. 多個項(xiàng)目并行PRD來不及的處理方式？

問題描述：正常情況下prd走在rd前面，在多個項(xiàng)目并行時，如何協(xié)調(diào)prd未出，rd處于空檔期情況？?

答：該問題反映在一個團(tuán)隊(duì)上，團(tuán)隊(duì)里多項(xiàng)目，尤其是某個產(chǎn)品線，我們知道產(chǎn)品的輸出是開發(fā)的輸入，而現(xiàn)在存在產(chǎn)品的輸出跟不上開發(fā)的輸出這個問題，

RD走在PRD之前存在的問題出現(xiàn)可能是：①產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)輸出能力有問題；②產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)資源不足；

短時間的處理方式：①鼓勵開發(fā)團(tuán)隊(duì)做系統(tǒng)架構(gòu)的升級，為更好響應(yīng)產(chǎn)品的項(xiàng)目打好基礎(chǔ)去做一些技術(shù)類的項(xiàng)目；②提升產(chǎn)品輸出能力，或者適當(dāng)在PRD與工期之間做個妥協(xié)，使得輸出能力跟得上開發(fā)能力；

反過來的話產(chǎn)品輸出有很多項(xiàng)目，是開發(fā)團(tuán)隊(duì)消耗不了的，嚴(yán)格按照優(yōu)先級控制，挑選應(yīng)該立馬被響應(yīng)的項(xiàng)目，利用有限的資源做有價(jià)值的項(xiàng)目，反映了團(tuán)隊(duì)可能組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，或者團(tuán)隊(duì)的拼配能力有問題，所以這個時候團(tuán)隊(duì)LEADER根據(jù)情況去調(diào)整，缺資源補(bǔ)資源，如果能力不足置換資源或者培養(yǎng)，我們最好的狀態(tài)為產(chǎn)品輸出的20-30%是開發(fā)團(tuán)隊(duì)消化不掉的，這樣的可以在整個隊(duì)列里面挑選最有價(jià)值的項(xiàng)目，使得產(chǎn)品得到很好的發(fā)展。

如果長時間研發(fā)跟不上產(chǎn)品了，就有可能代表我們并不需要那么多的資源，或者說我們的業(yè)務(wù)發(fā)展沒有找到一個很好的發(fā)展方向，需要不同時期不同的團(tuán)隊(duì)去觀察做調(diào)整。由于某些項(xiàng)目因?yàn)槟承r間要求，PRD也有相對應(yīng)的質(zhì)量要求，當(dāng)如果我們產(chǎn)出一份100%質(zhì)量的PRD的時候可能開發(fā)的時間就被縮短了，這樣子對于項(xiàng)目的如期上線也是不利的，那我們在制定策略的時候也要反推，比如說我們我們PRD需要3天，但是產(chǎn)出高質(zhì)量的PRD需要5天，如果5天的話有可能對項(xiàng)目會有2天的推遲，那我們可以按照3天的節(jié)奏出PRD，在一定范圍內(nèi)降低PRD的質(zhì)量，降低不代表沒有要求，RD/Q&A/PD/UI/UE等要站在一起，要質(zhì)量的輸出是大家可以接受，所有的妥協(xié)都是為了項(xiàng)目能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)來制定某些策略，包括PRD的產(chǎn)出策略，正常的項(xiàng)目有正常標(biāo)準(zhǔn)，不正常的項(xiàng)目按照特殊的要求來對待，盡管是特殊要求，但有最起碼的基礎(chǔ)是團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致，對于項(xiàng)目的推進(jìn)是沒有問題的，對于風(fēng)險(xiǎn)是可控的。

5. 需求不明確情況下的項(xiàng)目不斷延期問題如何處理？

問題描述：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很容易遇到需求不明確的情況下立項(xiàng)執(zhí)行，也往往導(dǎo)致項(xiàng)目不斷出現(xiàn)延期，這種情況下應(yīng)該如何做好項(xiàng)目管理？? ? ?

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答：項(xiàng)目管理里有種項(xiàng)目管理方式叫做極端項(xiàng)目管理，也就是目標(biāo)和需求全部不明確的情況下推進(jìn)項(xiàng)目，這個時候我覺得將核心需求（拆小的情況下）快速上線更重要，這個時候可以將流程無限的簡化，等到一定的時機(jī)的時候恢復(fù)正常節(jié)奏，這在去哪兒早起我們經(jīng)常如此的做，約束團(tuán)隊(duì)，人，范圍，讓團(tuán)隊(duì)不受約束快速迭代往前走，定期reivew的形式來規(guī)避問題和風(fēng)險(xiǎn)，從而進(jìn)行策略的調(diào)整。這個review周期基本1周，特殊的嘗試可以1-3個月，一般都是一個月，這樣團(tuán)隊(duì)既有了自由度也有了約束，這是不能簡單按照延期與否來考量了，有的時候需要團(tuán)隊(duì)leader拍著胸脯去對賭下，這類項(xiàng)目有個特殊的名稱-戰(zhàn)略或者戰(zhàn)術(shù)項(xiàng)目，一旦成功即納入正常軌道。

追問：但如果分拆需求，最小化需求快速上線往往會遇到老板評審需求不充分、考慮不全而被否定的情況，怎么辦？

答：老板本身是沒有足夠精力去了解整個項(xiàng)目的，建議你申請更高的自由度，以一個小組一個固定時間周期，按照自己的方式推進(jìn)項(xiàng)目執(zhí)行，定期跟老板溝通一些基本情況即可。

6. 什么階段的公司需要項(xiàng)目管理，項(xiàng)目經(jīng)理一定要懂研發(fā)么，如何排期？

問題描述：之前有專職項(xiàng)目管理崗的互聯(lián)網(wǎng)公司并不多，而如今這個崗位越來越火，是整體行業(yè)發(fā)展趨勢造成的么，那么公司進(jìn)入到什么階段開始需要專職的項(xiàng)目管理人才，他們的價(jià)值體現(xiàn)在哪？項(xiàng)目經(jīng)理要對項(xiàng)目進(jìn)行整體把控，那么項(xiàng)目經(jīng)理來排期么？研發(fā)自排期的話，如何確認(rèn)真實(shí)度？? ?

答：“首先我來回答下，為什么這個崗位會越來越火？因?yàn)樽钪饕脑蚴?#xff1a;互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)行業(yè)不一樣，但是傳統(tǒng)行業(yè)都有專職的項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)檎麄€傳統(tǒng)行業(yè)里面都是靠項(xiàng)目來區(qū)分整個自己公司的發(fā)展的，他需要以項(xiàng)目的形式進(jìn)行推進(jìn)，那互聯(lián)網(wǎng)公司的項(xiàng)目都是非常小的，我們叫小步快跑的，很快的一個節(jié)奏，所以說有的時候反而不需要專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理。但是為什么后面對這個角色需要的越來越多呢，或這個職位越來越重要呢，更多的是因?yàn)槭袌龅淖兓突ヂ?lián)網(wǎng)這樣的背景，導(dǎo)致我們的團(tuán)隊(duì)或公司有這樣的一個狀況，我們有越來越多的項(xiàng)目，沒有足夠的資源去消化他，去很快的實(shí)現(xiàn)他。

所以說，大家都寄望于更好的排期，或者更好的資源配置，來把更有價(jià)值或者說把絕大部分最好的所有項(xiàng)目給消化掉。各大互聯(lián)網(wǎng)公司對項(xiàng)目經(jīng)理單一的專職的崗位的要求不是那么高了，絕大部分要求項(xiàng)目經(jīng)理這要角色的要求都是團(tuán)隊(duì)成員偷懶導(dǎo)致的，因?yàn)橛袑I(yè)的人幫他做專業(yè)的事當(dāng)然最好了，我覺得兼任就可以了，但是更多的需要有自己的項(xiàng)目管理，像類似于PMO這樣的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，幫助大家具備項(xiàng)目管理的能力，把組織的項(xiàng)目管理能力給提上去，而不是某一個人或者是一個小的團(tuán)隊(duì)。另外我在說一下排期，排期指的是什么，狹義上指的是一個schedule。

排期其實(shí)就是項(xiàng)目計(jì)劃，做schedule，項(xiàng)目規(guī)劃中一小部分，排期其實(shí)不是某個人的排期，排期最忌諱的是部分人的計(jì)劃或者一個人的計(jì)劃，這都是閉門造車的表現(xiàn)，項(xiàng)目計(jì)劃是所有相關(guān)人的計(jì)劃整合而成的schedule，是大家公共共同對于項(xiàng)目時間是的承諾，由項(xiàng)目經(jīng)理組織并且優(yōu)化schedule，不能角色的項(xiàng)目成員對于時間計(jì)劃的承諾很重要，只有共同努力按期完成才能讓項(xiàng)目如期完成，至于如何趕進(jìn)度，壓縮工期那是有很多方法的，這里就不追贅述了。這里面有一個問題是說開發(fā)的排期如何保持真實(shí)度，所以說每個團(tuán)隊(duì)成員之間如果缺乏最起碼的信任那就玩蛋了。

但有一點(diǎn)，里面有一個問題是，信任和約束是兩碼事，就是項(xiàng)目的排期你可能需要10天，但據(jù)我的理解是要不了10天，可能是你留了一個buffer2天，也可能是你把一個簡單的事情做復(fù)雜了，可能需要5天結(jié)果你干了10天，所以只要坐下來看，你為什么需要10天，你10天的wbs是什么，每個WBS需要的工期是什么，對應(yīng)的資源是什么，這些WBS拆分的越細(xì)的話，我們對每一個細(xì)的wbs工作包的時間的認(rèn)知基本是一致的，如果你還不放心的話，可以對比下這個開發(fā)的工作量的估時和另一個工程師的估時看有多大的差異，差異太大的話那就坐下來看一下，差異的原因是什么，得出一個相對合理的工作量的估時。但是我覺得產(chǎn)品和不同的人去argue和chanllage別人說為什么你需要10日,你要能說出原因，然后你能夠說的清楚這個也ok了，不要被別人說10你就嗯是10日不能接受，沒有這回事。你只要能拆分到一個簡單的工作包，最小可控單元的工作包，每個人都可以估工時，包括開發(fā)包括產(chǎn)品。所以說不用擔(dān)心這個問題。

我覺得大家在團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程中，既要有合作，也要有信任，更多的需要約束。我需要10天，結(jié)果你需要12天，為什么，我們能不能相辦法把工作效率從12天提到10天，其實(shí)有很多很多的方法的。你對他約束，他也會對你約束，都是相互的，我們只有一個共同的目標(biāo)，就是把項(xiàng)目給搞定。

追問：之前遇到過產(chǎn)品經(jīng)理拆分產(chǎn)品需求，研發(fā)拆分工作包，這兩個可能不完全對應(yīng)。

答：這兩個是有一定的對應(yīng)關(guān)系的，產(chǎn)品的一些工作包的拆分和研發(fā)的工作包的拆分其實(shí)是有一定的聯(lián)系的，但不是完全一致的，你可能說一個產(chǎn)品的功能可以拆分到一個很小的單元，但是開發(fā)去實(shí)現(xiàn)的話可能需要若干的功能去實(shí)現(xiàn)，是有一定的對應(yīng)關(guān)系的，不是完全一一對應(yīng)的。也有很多的一些歷史的項(xiàng)目進(jìn)行對比，假如做一個登錄，在別的項(xiàng)目里需要2人日，為什么這個項(xiàng)目要需要5人日，他告訴你各方面的原因是什么，那我們有沒有辦法跟他做一樣2人日，甚至更短，或者有沒有現(xiàn)成的功能可以直接拿來用，有些問題有些argue是非常必要的，你argue兩次，下次就不會這樣了。

這是基于信任的基礎(chǔ)上了，有些團(tuán)隊(duì)的leader為了保護(hù)自己的團(tuán)隊(duì)或成員會留過多的buffer，如果這個項(xiàng)目不需要buffer，你就要把buffer擠出去或者撐握在自己的手里。更重要的點(diǎn)是，我們要根據(jù)這個項(xiàng)目目標(biāo)，由其是那些有時間要求的，我需要你2人日，結(jié)果改成4人日，我們就坐下來聊聊，有沒有可能2人日搞定，然后想辦法，更多的是為這個項(xiàng)目本身的目標(biāo)服務(wù)的。如果說這個項(xiàng)目在一定時間要求的基礎(chǔ)上，某個項(xiàng)目成員的工作不在關(guān)鍵路徑上，可能5天的活讓他干10天，那沒有關(guān)系，就讓他干10天。如果是在關(guān)鍵路徑上就需要去agrue了，他需要2天還是3天，可能對整個項(xiàng)目的工期是有影響的。第一反應(yīng)是要根據(jù)項(xiàng)目的整體目標(biāo)走。

7. 在沒有項(xiàng)目經(jīng)理也沒有pmo的公司，項(xiàng)目推動和進(jìn)度把控該由誰承擔(dān)？

問題描述：我們公司即沒有項(xiàng)目經(jīng)理也沒有pmo，項(xiàng)目進(jìn)度該由哪個角色負(fù)責(zé)？現(xiàn)在項(xiàng)目進(jìn)度由測試經(jīng)理監(jiān)管，所以項(xiàng)目前期的風(fēng)險(xiǎn)要等提測的時候才暴露出來！? ?

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答：當(dāng)公司沒有項(xiàng)目管理方面的專業(yè)人員時，那現(xiàn)在有測試經(jīng)理來監(jiān)控項(xiàng)目流程總比沒有強(qiáng)，但如何規(guī)避他的監(jiān)管不足導(dǎo)致的一些問題呢？我們前面也有提到，當(dāng)這個團(tuán)隊(duì)有幾個核心的角色，當(dāng)每個角色都具備一定項(xiàng)目管理能力時，如果測試經(jīng)理的項(xiàng)目管理有問題，那開發(fā)經(jīng)理可以補(bǔ)上，產(chǎn)品經(jīng)理也可以補(bǔ)上。

其實(shí)主要問題是你們公司對項(xiàng)目經(jīng)理的定位還不是很明確，那可以各個角色坐到一起來探討某個項(xiàng)目該由誰來負(fù)責(zé)。可能每個人所需擅長的方向不同，也許某個項(xiàng)目可以由產(chǎn)品經(jīng)理來擔(dān)任，也許某個項(xiàng)目適合開發(fā)經(jīng)理來擔(dān)任。但每個負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理就有一個弊端，因?yàn)槊總€人也許更多的去關(guān)注自己熟悉的一塊，沒有一個項(xiàng)目管理整體的意識和觀念，比如問題描述中所述的，測試經(jīng)理可能更關(guān)注他測試的計(jì)劃和上下游的關(guān)系，沒有從項(xiàng)目一開始kickoff時開始管理，這也和他的專業(yè)能力有關(guān)系，所以說更多的需要大家坐一起來規(guī)劃某個項(xiàng)目，只作為項(xiàng)目中某一塊的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人而已。

然而就用這樣的方式也可能引發(fā)問題，假如說很多項(xiàng)目每次的負(fù)責(zé)人都不同，比如一個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是開發(fā)經(jīng)理，一個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是產(chǎn)品經(jīng)理，那如何對這些項(xiàng)目進(jìn)行一個約束呢？就需要項(xiàng)目定期review，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯報(bào)整個項(xiàng)目的進(jìn)展，大家一起來共同探討問題該怎么處理會更好。

最好的方式是把項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)定位到某個角色上去，建議產(chǎn)品兼顧這個角色，當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定規(guī)模時再考慮設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理崗。一般超過30人的團(tuán)隊(duì)是需要有項(xiàng)目經(jīng)理的，可以是兼職的；但當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)100人，就需要專門的項(xiàng)目經(jīng)理崗幫助管理團(tuán)隊(duì)。

項(xiàng)目經(jīng)理有一個很重要的特點(diǎn)是他比較中立，是代表整個項(xiàng)目的。如果是某個角色的人來擔(dān)任的話，可能在某些方面能力或經(jīng)驗(yàn)不足，可能整體相對缺乏一點(diǎn)，需要在實(shí)踐中不斷積累。

8. 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品和設(shè)計(jì)在北京，技術(shù)和測試在廣州，通過什么流程才能更好的溝通？

問題描述：如題，之前在大公司每天開站會面對面同步進(jìn)展很方便，現(xiàn)在在這樣的環(huán)境下進(jìn)展同步是個問題，遠(yuǎn)程溝通產(chǎn)品需求、驗(yàn)收設(shè)計(jì)圖等都有障礙。

答：項(xiàng)目管理里有個核心就是干系人管理，干系人管理的核心是需要有溝通規(guī)劃，尤其是對于跨區(qū)域合作更為重要。

在互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)之前，有一些典型的公司，尤其是美國的一些IT公司，通過全球外包的形式來做項(xiàng)目，他們選的很重要的人力資源輸出地一個是在中國一個是印度，他們采用24小時配合機(jī)制，所以說他們遇到的問題更加復(fù)雜。他們是怎么解決的呢？其中最重要的一點(diǎn)是做好溝通規(guī)劃，我應(yīng)該在什么時候、和誰、用什么樣的方式、溝通什么內(nèi)容、達(dá)到什么樣的要求、如何形成及時的反饋、有問題該怎么辦、沒問題該怎么辦。

趙云老師的經(jīng)驗(yàn)：首先要做的第一件事情是將所有干系人找出來（項(xiàng)目發(fā)起人是誰，產(chǎn)品是誰，項(xiàng)目經(jīng)理是誰，設(shè)計(jì)是誰，每個配合的角色的是誰，他的職責(zé)是什么，他的老板是誰，聯(lián)系方式是，如果出現(xiàn)問題該怎么辦怎么才能聯(lián)系到正確的人，他需要在什么時候獲取什么信息），都需要在項(xiàng)目一開始就規(guī)劃清晰，當(dāng)遇到問題時拿到溝通規(guī)劃就能知道該找誰，他能決策還是不能決策，他需要給予反饋還是接受信息就好等等。

對項(xiàng)目的各個階段所需的溝通媒介、溝通方式，對于那些需要臨時發(fā)起的也都需要在一開始就規(guī)劃好告知團(tuán)隊(duì)所有成員，避免遇到問題找不到人或找到人沒有用的情況。

總結(jié)

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