深圳市共創力咨詢/楊學明

【摘要】華為技術公司從創業到現在發展成為一流的跨國企業，只有短短2O多年的時間。 研究探索華為的管理變革歷程對于我國信息產業的發展具有重要的現實意義。

高新技術產業具有產品生命同期短、易被取代、環境變化快，對于創新的需求程度高等特性，為我國信息產業的管理模式創新進一步增加了難度。本文分析了華為如何在變動的環境中識別機會，快速的調整其組織結構與管理模式以適應發展的管理變革之路，為我國信息產業的管理模式變革提供參考。

一、職能式研發組織時期

1987年9月，華為通信技術有限公司以“民間科技企業”身份獲得工商局批準注冊，在華為創立的初期，華為通過代理用戶交換機產品走上了銷售通信設備的道路。完成原始積累的華為并沒有止步不前，而是捉住機遇果斷地走上了自主研發和自主生產的道路。此時的華為在組織流程上，研發組織采用職能式研發組織，分為中研、中試和生產三大部門，部門工作更多是交接而不是協同。盡管這種組織結構有一定的局限性，但在初期的華為員工總量少、組織層級簡單，這種職能式組織結構在研發工作中發揮了重要作用。

二、向矩陣式研發組織過渡時期

1993年，華為歷史性的推出了第一代數字程控交換機C&C08A型機，在美國硅谷建立芯片研究所，確立了在中國農村通訊領域市場的主導地位。從此，華為進入快速成長時期，逐步逼退在中國稱霸一時的西方程控交換機企業。

在這一時期，華為研發組織向弱矩陣式研發組織過渡，職能組織結構變化不大，仍分為中研、中試和生產三大部門，有產品經理（相當于項目經理），負責產品中研、中試和生產；對項目進行管理，開始進行計劃，有項目管理雛形。華為公司通過向弱矩陣式項目研發模式轉變，使產品開發質量有了很大提高，對于此時的華為研發水平不足但急于尋求市場拓展，人力密集的研發是唯一的出路。科研人員數量的迅速擴張要求華為建立更加統一規范的價值觀和企業文化。1998年，《華為基本法》正式出臺，標志著華為與國內其他民營企業拉開了距離。同年展開第次大規模招聘活動，共從全國招聘了800多名畢業生，此后每年都有大量高校畢業生進入華為。

2001年，華為聘請國際著名的人力咨詢公司 TOWER-SPERRIN進行股權改革，員工買賣公司股票確定為按每股凈資產計算，將原來的內部股改造成“虛擬受限股”，逐步接近西方公司上市前的期權激勵制度。2002年后，華為組建了集體決策機制EMT（執行管理團隊），EMT面向重大機會點，由負責不同方向的七大副總裁組成，屬常設的決策機構。EMT之下有五大產品線，分別是固網、移動、傳輸、業務與軟件、數據通信。五大產品線內新產品決策由其最高決策機構IPMT自行決策，公司級的新機會點或重大決策由公司級集體決策機構EMT集體討論決策。

2002年，華為ERP系統ISC系統等核心業務全面實現網絡支持，用網絡完成內部生產管理、財務管理、銷售管理及合作伙伴協作，大規模提高了管理效率，將經過實踐檢驗的流程固化到企業信息化系統中，擺脫對人的依賴，實現了企業的職業化、專業化的初步改造。同年，任正非開始在公司內部推行低成本運作，建立了預算和成本控制制度。經過有效的成本控制，華為的經濟效益迅速提高，拓展市場的能力大大提高，為公司可持續發展準備了條件。

三、強矩陣式項目研發組織模式

2004年，在完成海外市場的布局后，華為重新制定了自己的使命愿景和發展戰略，實施管理創新，改革組織流程和財務制度為大規模向海外市場進軍奠定了堅實基礎。隨后，華為突破歐洲和北美市場，成為世界領先的運營商。在研發組織流程上，華為開始采用強矩陣式項目研發組織模式，華為職能組織結構變化明顯打破原部門設置，建立企業管理平臺、技術平臺、運作支持平臺三大類部門；實行全面的項目管理，建立許多跨部門矩陣組織；建立起企業知識庫，企業資源有規劃引入；建立起基本企業標準；建立起企業基本標準過程，可以定制過程同時更加合理的流程體系和完善的技術管理。華為公司有了良好的項目管理環境，實現了公司范圍內跨部門協作，進一步提升了華為在全球市場的核心競爭力

2005年，華為重新梳理了自己的使命愿景和發展戰略。將其戰略定位于：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空問，共享價值鏈的利益。

與此同時，收入持續增長的華為發現其財務管理的漏洞導致收入和利潤極其不協調，為了應用國際金融管理的標準，嚴格控管財務風險，確保回款狀況的良好，2007年華為正式啟動了IFS（集成財務轉型）項目，試圖再次突破自身的瓶頸。IFS項目在當年就取得成效，華為2008年年報顯示：2008年華為貿易性應收賬款增長率為357%，與銷售收人42.7%，7個百分點；貿易性應收賬款占總資產比例同比下降56個百分點。截至2008年12月底，華為的現金流已達30.8億美元。

2008年全球金融危機，華為開始更為客觀評價的西方管理模式，并基于西方管理模式進行適合自身的管理創新。華為進行了以一線作戰需求為中心的組織與流程變革。為有效執行各地區部、代表處、產品線、后方平臺的一線作戰模式，確定了以代表處、系統部、鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰隊式的一線組織結構；借用了美軍參謀長聯席會議的組織模式，提出了片區的改革方案。2013年，全球財務風險控制中心在英國倫敦成立，監管華為全球財務運營風險，確保財經業務規范、高效、低風險地運行。

四、華為公司的變革路標

華為公司變革原則：

? 持續管理變革，把東方智慧與西方職業化管理有機結合，實現卓越運營

? 加強面向客戶的組織，能力建設和資源配置；加大授權，縮短決策流程，提高響應速度

? 基于客戶反饋的問題和客戶滿意度的差距，持續改進

? 以價值導向，激勵機制持續牽引員工以客戶為中心，艱苦奮斗

五、總結

隨著華為的發展其在組織流程方面陸續與IBM、Hay、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、 NFO TNS、Oracle等公司合作，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務、客戶滿意度等六個方面逐步進行了系統變革。在技術快速變化的環境下，華為能夠不斷發展出新的能力來適應市場需求，從過去的發展的路徑中尋找出新的技術機會，快速的調整自身組織結構和資產以適應其不同的發展階段，通過變革組織流程、逐步完善自身管理體系，以擴大自己專屬資產通過不斷的調整各個時期的管理理念和管理方法來形成自己獨特的核心競爭優勢從而使自己不斷發展壯大。

本文作者:楊學明介紹

楊學明，清華大學MBA，深圳市共創力企業管理咨詢有限公司總經理，深圳市匯成研發管理咨詢有限公司董事長，資深研發管理專家，國內首席研發管理專家，曾服務于華為，阿里巴巴等知名企業，楊老師先后在國內開設研發類公開課100多場，服務內訓客戶1000多家，為數百家企業提供了研發咨詢服務，典型的客戶如深圳邁瑞、華立儀表、步步高、英威騰、雷賽智能、埃斯頓、華工科技、中國科學院、電力科學研究院、中國工商銀行、重郵信科、從興電子、浙大網新、聯迪商用等。近兩年服務的客戶如中電海康、網易、蘇寧云商、烽火科技、29所、華為技術、中興通訊、廣聯達、大唐電力、招商局、京信通信、航盛電子、國電南瑞、中航工業、維力醫療、寒武紀科技、海南郵政、京儀股份、海爾集團、華潤集團、科東電力等。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的华为的管理变革之路的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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