前言

知乎上有個問題：如何從0-1建立一個數據部門

背景：國內大型集團，非互聯網。高層有想法建立一個數據部門支持企業的精細化運營，我想了解下一個數據部門如何從0-1建立呢？并且“建立成功”的指標是什么。

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目錄

一 背景說明

二?從0-1搭建一個數據分析部門步驟和框架

1）第一步：定位和價值是一個部門立足公司的根本

2）第二步：設立長期目標并拆解里程碑

3）第三步：基于里程碑進行團隊搭建

4）第四步：構建公司的數據IT能力

5）第五步：引領團隊走向勝利

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一 背景說明

作為一名曾經有過從0-1搭建一個數據中心部門，并用數據驅動公司獲得數億營業額增長的經歷，且從數據分析總監轉為了咨詢顧問后，幫助很多世界top企業建立數據中心的過來人。我非常有興趣探究這個話題。

隨著各行各業進入信息化，越來越多的非互聯網公司，尤其是大型傳統企業，開始意識到數據的重要性，并且建立了專門的數據部門。無論是快消品行業的寶潔、聯合利華、可口可樂等；還是汽車行業的通用、寶馬、奔馳、捷豹路虎等；乃至地產行業的萬科、綠城、碧桂園等都是如此。隨著行業競爭的日趨激烈，現在幾乎所有的大型集團都將目光投向數據驅動的精細化運營，希望通過數據分析來提升人效，節省成本、驅動業務增長。因此對于數據驅動業務，每一家公司都非常重視并且支持。正是因為如此，近年來市場上涌現出很多數據總監的崗位。招聘的公司都期待重金雇傭的數據總監能夠從0開始搭建一個數據分析部門，為公司的發展助力。

這本是很多資深數據分析師的機會，然而，與數據分析工作相比較，搭建一個部門并非是簡單的事情，于是很多人面對很好的機會望而卻步。如果你現在已經在互聯網行業從事多年的數據分析工作，你不妨耐心看看這篇文章，為你下一步的職業規劃做一個打算。大家可能不太清楚，互聯網之外的大型傳統集團數據部門負責人月薪是多少，我可以很負責任告訴大家，40k-100k不等。曾經和幾個大型集團的數據部門負責人坐下來聊天，發現他們的薪資是遠高于二線互聯網（AT除外）的數據負責人。又因為大型傳統企業坑多，容易干出成績，所以數據負責人的薪資有時候會比互聯網薪資高，這是很正常的事。我認識一位教育行業的數據總監，這家公司是一家世界聞名的老牌外企，他的年薪達到200w，放眼望去，國內互聯網的數據部門負責人很少拿到這個薪資的，除非加上原始股票。當時我就很震驚，為什么如此之高？大概總結幾點原因，坑多，企業人員的互聯網背景較少，甚至對數據分析毫無概念，如同一片荒地，需要這位總監不僅要搭建部門，還要樹立、培養企業的數據文化。這可不是一件短時間內就能完成的事。就因為公司對這個數據負責人的期望重大，也就愿意開出高價聘請，所以我建議已有多年工作經驗的數據分析師，以后多和獵頭聯系，為自己謀一份傳統企業的管理崗。注意：是大型企業，并且需要有一定知名度。如果是新人數據分析師，最好還是先去互聯網鍛煉幾年，再考慮去傳統企業。原因：

1、傳統企業數據負責人薪資高，但一線數據分析師并不高；

2、在傳統企業工作，特別是數據分析工作，都是一直付出型。沒有像互聯網邊工作還能邊學到各種知識。

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二?從0-1搭建一個數據分析部門步驟和框架

先給大家這樣一個場景：如果公司要你成立一個數據分析部門，你會怎么做？你是不是上來就做人員計劃，進行人員招聘；又或者是上來就進行IT規劃，著手數據分析提供搭建？如果你是這樣，那就大錯特錯了。”根據我的工作經驗，我給大家梳理了五個步驟，分別是部門定位、里程碑設計、團隊搭建、構建數據IT和前期管理。按照這五步一步步執行下來，相信大家一定可以順利完成部門搭建的。

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1）第一步：定位和價值是一個部門立足公司的根本

一個公司新增一個部門，就好比人的身體中突然多了一個器官一樣。如果這個部門沒有合理的定位，沒有其自身不可替代的價值，那么不但不能幫助公司更好的成長和發展，反而容易成為其他所有部門都想除掉的企業寄生蟲。所以，要從零搭建一個數據分析部門，你要做的首要事情就是明確自己部門在公司內的定位和價值。和很多傳統部門不一樣，數據分析部門的定位往往沒有一個可參考的標準。比如HR部門在公司內是管人力資源的；行政部門是管理公司保潔、租賃、設備等等辦公設施的；財務部門是管賬管錢的等等。一般來說，即便公司不同這些部門的定位基本是一致的。然而商業數據分析部門作為一個新興的部門，往往不同公司內定位不同。我就見過有公司的數據分析部門定位為“出報表的”，被掛在IT部門下面；也有公司的數據分析部門掛在戰略部（或者總裁辦）下，作為公司戰略決策的重要部門。而一個部門的定位往往決定了其價值的大小，大家想想也能判斷的出。做報表的部門VS做戰略的部門，誰價值更高不是顯而易見？所以，要想數據分析部門核心化，首先爭取的就是在公司內的高定位（為什么要核心化？你組建以后就是部門老大，部門邊緣化了你咋辦？）。而一個公司在確定部門定位時一定會從兩點考慮：考慮點1: 業內其它公司的定位這點很簡單，新的東西大家都不懂，如果能夠參考自然要參考。考慮點2: 公司內其它部門的認可新建立一個部門，和其它部門一定有交集，大家要認同工作才好做。因此，大家在組建部門時必須要把握兩個關鍵點。

關鍵點1: 一定要會放大部門的價值。

就像我們前面提到的，其實業內對數據分析部門的定位也不一定準確。這個時候你千萬不要把中國人的美德發揮到淋漓盡致：謙虛、謹慎、忍讓。。。如果真這樣，恭喜你，報表團隊等著你。要想自己的部門在公司內部有高的定位，就一定要拿業界最牛的例子出來講。這個時候大家可能會說，萬一牛吹出去了，結果做不好咋辦？其實很多時候事情都是逼出來的，當年我一個小團隊總共只有2個小姑娘，還是把餅畫的大大的。其實，你只有把餅畫大，才有可能爭取到足夠的資源來把坑填滿，夢想有多大，才能走多遠不是？

關鍵點2:一定要走高層路線。

前面我們提到要公司內其它部門認可，大家看到這里一定會想：那我要和其它部門的老大溝通好。錯！！！像新增部門的這種事情，都是公司一把手決定的。所以最高效的方法是直接和老板溝通。而且公司部門那么多，每個部門都有自己的小心思，你能保證都搞定？當然，這里不是說不和各個部門溝通，而是說重心放到老板那里。其它部門只需要了解大體的態度即可，只要搞定老板其實其它部門態度也自然變成認可了（這里提到的老板也可能是董事長也可能是總裁或者總經理，具體視你公司的組織結構而定）。搞定了部門的定位，其價值自然而然就出來了。比如定位服務高層，那么其價值自然是通過數據反映公司的經營情況；通過數據支持公司高層的戰略決策等。這個時候注意的是，本身主要服務的對象固然要充分體現價值，同時還需要注意對關聯方的支持和價值體現。價值應該是多維的，有主次的，不應該是單一的。

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2）第二步：設立長期目標并拆解里程碑

俗話說的好：飯要一口一口吃，路要一步一步走。在明確部門定位后，自然要開始組建部門了。如果大家覺得組建部門就是直接招人——這就too young too simple了。對于任何一家公司來說，招聘之前都需要先定編定崗，而編制是基于你近期要做的事情而定的。沒錯，公司是不養閑人的。所以要想申請編制，那么就需要把部門的工作計劃拿出來。這里的工作計劃不是靠拍腦門蹦出來的，一般來說有一個拆解關系：公司業務目標 -> 公司戰略 -> 部門目標 -> 部門里程碑 -> 工作計劃。?

這里我和大家詳細講講。任何一個公司都是通過發展業務來獲取盈利的，而要想達成盈利目標就一定有對應的業務目標。總體而言，業務目標分為短期、中期、長期。其中短期往往是季度或者半年度，中期是1-2年，長期一般是3年及以上。

總體而言，短期目標是用于考核的。中、長期是做規劃的，經常變。業務目標設計好以后，自然要達成啊（不管實際結果如何，過程還是要努力的），而用于實現業務目標的方案就是我們常說的“戰略”。基于公司的大目標和方案，每個部門自然要拆解，于是就有了部門目標（一樣有短、中、長），而每一步落地的可以考核的目標就是里程碑。最后，基于里程碑就有了每個人要做的事情（工作計劃）。這個邏輯大家明白以后，就會明白這一part需要做的事情了。設立長期目標是要證明你的部門可以跟隨公司長期發展，有長遠的規劃（大部分情況下，并不那么重要，領導就是看看）；而直接影響到你編制的是你的里程碑。這個里程碑我覺得就是自己給自己挖的坑，基本的邏輯就是：給我XX人，XX資源，我保證在XX時間（一般在一個季度）里達成XX的目標。好，領導會基于這個和你討價還價（卡你的編制和資源等），最終達成一致。公司給你資源，你到時間給公司結果。最后每個里程碑達成后，繼續問公司要資源并立Flag，然后周而復始。一買一賣，簡單易懂。但這里有一個邏輯，就是里程碑的設立要有技巧，而且設立之后一定要拼命達成。之前和大家說定位部門時要放大部門的價值，但這里一定要務實。一般來說公司老板是極其沒有耐心的（一個部門一直在燒你的錢你也會沒有耐心），如果一段時間持續看不到結果（比如半年），很有可能就把部門干掉了。如果你的里程碑每個都能達成，那么部門發展就會非常順利，否則就會很危險。因此，里程碑的選擇就變的非常重要了。

一般來說一個新部門成立后，能做的事情很多，這個時候一定要選擇容易出成績，出亮點的來做。我之前就遇到過一個老總，他面試的時候和董事長談的不錯，結果董事長拍胸脯給他說給足一年時間等他出成績。這個哥們入職后把董事長的話當真了，真的從基礎做起，從長期布局開始。結果半年之后董事長就等不及了，各種diss，完全沒有面試時候的耐心。因此，我們說，這個階段選擇很重要，甚至可以說選擇大于努力。那么作為數據分析部門在設立里程碑時，應該避免什么坑呢？作為過來人，我一定要和大家好好嘮嘮（一把辛酸淚）。很多數據分析部門負責人上來以后意氣風發，覺得自己手持數據分析之劍，分分鐘把業務問題斬落馬下，于是會立下Flag：數據驅動業務發展/360度數據視圖/管理駕駛艙等等高大上的里程碑。我負責任的告訴大家，如果這么立死定了。要知道，傳統企業的數據收集比互聯網要復雜的多，光是把所有收集數據的源頭理清楚，從各個渠道（財務系統、ERP系統、手工報表、自開發系統）把數據都要整合到一個數據倉庫里就是超超超大量的工作，ETL要干到吐血。除了工作量，還要面臨眾多的關聯方，甚至還有很多利益沖突的關聯方。如果從這個方面入手建立里程碑，只能說：走好，不送。那么設立里程碑時（特別是剛剛建立部門）有什么好的技巧嗎？我給大家8字箴言：借勢、共贏、取巧、鑄基。

• 借勢：部門剛剛建立的時候，人少勢弱，單打獨斗是最不明智的。而這個時候往往也是部門和老板的蜜月期（老板都同意建立部門了，能不蜜月么）。所以這個時候設立里程碑的時候最應該借老板的勢。不管你的定位是什么，優先了解一下老板有什么痛處，尋找1-2個讓老板很痛的點去解決。為什么這樣做呢？

（1）老板痛，所以老板會支持你去解決這個痛點，很多阻力會迎刃而解；

（2）老板覺得你和你的部門在給他干活，內心會比較愉悅（人本性），容易給你更多時間；

（3）?一旦解決了，老板會覺得你很牛B，因為他確實體會到問題解決了；

（4）?解決點狀問題，比解決線、面、塊狀問題更簡單；

（5）千萬別大包大攬，挑1-2個你覺得比較容易，關聯方少的來解決。比如，當時我組建數據分析部門時，并沒有急著在技術上全面鋪開。第一件事情是承接董事長的需求，幫他做業務實時數據看板，讓他從以往無法實時掌握業務狀態變成能夠隨時隨地查看業務數據。這部分業務數據當時系統已經是現成的了，只是報表都是T+1出，于是我通過技術手段把T+1變成T+0，實現過程沒那么復雜，董事長還覺得很實用，于是對我和部門更加有耐心，也讓我的部門建立之路拿了一個開門紅。

• 共贏：在解決老板問題的同時，也要開始尋找你在公司內的“盟友”。千萬別覺得公司內所有人都是一心為公，誠信正直，剛正不阿。人性都是自私的，尤其部門的領導更甚之。所以在公司內尋找利益一致的部門，為以后的工作打下基礎。大家一定要記住：領導對一個人/部門的評價，除了自己的認知外，很大一部分來自于其他人/部門的評價。當然，這個過程不是讓大家去拍馬屁，而是看看在自己能力范圍有哪些東西可以幫助到其它部門。比如，我在剛剛開始去找了很多業務部門，想要用數據分析幫助人家做業務分析。結果業務部門覺得你通過數據能掌握很多部門“機密”，非常抵觸。那好，我轉身就去找審計部門合作，由于利益一致，所以審計部門非常歡迎，從而打開了我在公司其它部門獲取數據的通路。

• 取巧：看到這個詞，大家可能會覺得我一個如此正直的人，怎么能“取巧”呢。其實在部門剛剛成立時，一沒人，二沒影響力，三還沒有盟友，這個時候不取巧難道要你自己扛著炸藥包去攻山頭嗎？，大家記住，在你負責的范圍內一定有一些“桃子”可以摘。這個時候，你可以先把這些“桃子”摘下來show一下，至少可以幫你度過部門開始建立的孱弱期。比如，我剛開始的時候發現，其實有些數據和分析數據都是現成的，但是呈現方式比較土（Excel報表），呈現周期比較長（T+1）。那運用一些技術手段，把這些數據做成實時的，分析結論做成圖表的，展示方式做成移動的，分分鐘就有了產出。這里要給大家灌輸一個概念，在業務眼光中是不看技術復雜度的，對業務來說，誰能夠解決業務問題誰就牛。所以不要覺得自己做的事情就是做個看板，沒什么技術含量，一定要以服務業務為判斷標準。

• 鑄基：當然，除了要度過前期的孱弱期外，為了日后的發展也需要夯實基礎。這部分工作可能短期出不了成績，但長遠來看卻是安身立命的基礎。比如數據鏈路梳理、數據清洗、系統互聯、數據倉庫/集市設計等。這部分工作真的是苦活累活，也是容易撕逼的地方。我一個朋友，在公司內部推動數據采集，要業務部門在線上系統打點采集用戶行為。結果各個業務部門各種推脫，排期死活排不上。原因不是技術多難，而是對于別人而言沒有任何價值，為什么要給你做？這種事情只能見招拆招，我們就不在這個話題里討論了?；谖业陌俗煮鹧?#xff0c;相信這一步你也可以有驚無險的度過了。

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3）第三步：基于里程碑進行團隊搭建

當團隊的里程碑和老板達成一致后，意味著資源也已經得到認可。這個時候要做的事情便是搭建團隊了。對于任何一個公司/部門來說，要想成事就需要有對應靠譜的人，這一點放之四海皆準。但是對于一個剛剛成立的部門，如何在短期內組建團隊并完成里程碑是一件很有挑戰的事情，這里我就和大家分享一下我自己對組建團隊的經驗。

• 切忌一步到位。很多初做部門負責人的同學都有一個習慣，就是覺得自己向公司申請HC非常艱難，所以每一個HC都要找到最好的下屬。這個想法可以理解，但是對于一個剛剛成立的部門，是不是“最好”的下屬并不重要，反而盡快招聘到人投入業務才最重要。要知道，人才市場是有周期性的，招一個優秀的員工也是要看運氣的。然而里程碑的達成時間往往比較緊張，所以早期需要降低一些標準，招聘一些能力稍弱但可以干活的人。后期隨著部門漸漸穩定，再逐步進行人員調整。

• 審慎拉幫結派。對于一個公司而言，最不喜歡的就是下面員工抱團結派了。而對于一個剛剛搭建部門的人來說，最好用的莫過于自己知根知底的“老部下”。所以我曾經見過有人在自己組建部門時大量招聘自己的前同事。雖然這樣的招聘方式能夠快速組建一支能征善戰的隊伍，幫助部門快速達成目標，但到后期很容易引起公司猜忌。所以在招聘時，可以招聘1-2個老同事作為核心人員進入團隊，千萬別過于“擁兵自重”。

• 遇到人才萬不可錯過。前面第一點提到過不要一味只要招最優秀的求職者。但如果在招聘時遇到真的優秀的人，千萬不要錯過。我覺得在部門前期如果能夠有幾個優秀的下屬，對于整個部門順利運行下去助力還是非常大的。一般在公司中，對于不同級別的招聘往往會有標準，比如年限、級別、薪資等。在部門組建初期，如果候選人非常優秀，作為部門老大一定要和HR以及老板申請特批，不要覺得和公司標準不符就不去申請。

• 學會“畫餅”。一個部門剛剛成立就好像一個新生兒剛剛落地，對于未來、發展、機會等都處于未知狀態。而且部門剛剛成立，千頭萬緒，員工需要承擔很多超出自己職責范圍的事情。這個時候，如果領導不給大家畫畫餅，打打雞血，可能連初期這一關都挺不過去。當然，這里我并不是要大家去欺騙別人，而是希望大家把經過深思熟慮的想法給下屬講清楚，講明白，讓大家有信心跟著你走下去。這里還要特別強調一下，作為一個部門領導在剛剛開始時壓力一定很大，心情也一定很焦慮。這個時候一定要控制住，不要讓自己的心情影響到團隊其它人的心情，很多沒什么經驗的小伙伴會崩潰的。

• 注意團隊文化建設。這一點很多人在剛剛建立部門時都會忽略。確實，部門剛剛建立時事情很多，可能忙工作都忙不完，團隊文化往往會被后置。但是，在我看來，一個部門剛剛建立時，是最好的文化建設時點。一方面是人比較少，容易將文化輸入到每一個人的思想中；另一方面是當團隊文化形成后，再進入的人會不自覺的融入到這樣的文化中，這樣可以降低后續團隊文化建設的成本。所以如果大家在精力可以覆蓋的情況下，最好能夠抽出一些時間來進行團隊文化建設。領導和普通員工最大的不同在于領導能夠通過定策略、建團隊、推文化、拿結果來達成目標，而非所有事情都親力親為。大家組建部門時一定要注重團隊的建設哦～！

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4）第四步：構建公司的數據IT能力

如果說前面三步還算是非常通用的思路和方法，那么這一步就是數據分析部門非常特別的一步。本身來說非常貼近業務，是為業務部門和公司高層服務的一個部門。但其本身的能力又非常依賴公司業務數據，這些數據需要從各個業務部門通過系統/手工方式采集、清洗、存儲、加工等一系列操作才能夠提供給數據分析部門使用。這樣一套數據的收集和加工能力全部是基于IT技術的，并且僅提供給數據分析部門使用的。換句話說，在沒有數據分析部門之前，就算你們公司IT能力再強，這套IT能力都不會有人去建設。因此，對于任何一個創立數據分析部門的負責人而言，你需要在建立部門的初始就考慮構建公司的數據IT能力，我習慣于把這一步成為“打通公司數據的任督二脈”。以下是一個數據部門的較為基礎且通用的數據流搭建。

圖1：數據流搭建

同時，為了便于大家選擇對應的數據存儲產品，以下是各種數據庫選型指標：

圖2

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在圖1，有一步非常重要但很少數據負責人會意識到的事情：那就是需要實現公司級別的業務數據架構。什么是業務數據架構呢？從表面來看業務數據架構=業務架構+數據架構，但實際上并不是這樣。這是我個人的一個“發明”：是基于業務來對整個公司的數據進行的體系化梳理，任何的業務變化都可以體現在數據之上，實現數據充分體現業務現狀的目的。要實現這一步的關鍵是完成公司級別的主數據管理（MDM，Master Management）。要知道，在一個公司中不同的部門里，統計數據的口徑是完全不同的。我在上一家公司就曾經發現同樣一個業務指標，業務部門、財務、審計拿出來的竟然完全不一樣，得出的結論甚至可以完全相反?；谶@樣的數據，不同部門之間完全就是雞同鴨講，根本談不上協同作戰。因此，要想打通公司的“任督二脈”，主數據管理的梳理就變得非常關鍵。而這項工作要求一個人不但懂的數據分析，更要沉下心去了解公司的各項業務，是一件非常勞心勞力的事情。

要想做好主數據管理，我個人的經驗來看要做到三點：

• 明確各項數據的業務含義和口徑。比如公司每個月統計部門利潤率時，有的部門是按照項目來統計計算，當一個項目沒有完成時，其付出的成本是不納入到部門利潤率統計中來的；而有的部門又是按照時間來統計，采用只要成本支出就算到利潤率統計里來；有的部門按照時間統計時，成本是只要列支（可能還未支出）就算到利潤率統計里來。這樣不同的計算方法讓公司沒辦法從一個層面來衡量不同部門的利潤率，而且還產生了很多操作空間，所以這一點必須首先解決；

• 明確每個數據的職責單位。對于數據而言，有些部門是負責生產的，有些部門是負責消費的。一旦確定之后，該生產的部門就一定要按時按質產出數據；而消費的部門就只能按要求去指定地方獲取數據消費，不允許自行生產數據。這樣一來，所有的數據鏈路就變得非常清晰，如果出現問題也很容排查和找到問題。

• 打通數據通路，推動數據“共享”。以上面的例子來說，利潤率一方面人事部門需要使用，用來考核各個部門；另一方面也會被財務部門使用。這時就要求兩個部門必須要使用同樣的數據源，實現在一個層面“對話”。要解決這一點，數據的獲取和流轉就必須暢通，這又回到數據IT能力建設上了?？傮w而言，這一步其實對于一個人的技術還是有一定要求的。有一些技術能力較弱的同學可能會選擇招聘一個數據架構師，不過正如我上面提到的，很多時候人才可遇不可求，再加上求人不如求己，我還是建議大家提升一下自己的技術能力，爭取能夠依靠自己完成這項工作。

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5）第五步：引領團隊走向勝利

一個部門或者說一個團隊，并不是搭建好之后就能夠順暢運行的。部門/團隊的成功，特別是在團隊剛剛建立之初，真的是要靠老大“引領”才能走向成功的。這里面要注意的點其實非常瑣碎也非常多，限于篇幅我這里列舉三點最重要的。

• 做“排長”而不要做“軍長”。在部門剛剛成立之時，說起來你是一個部門總，其實就是一個一線帶兵的。大家千萬別覺得自己是一個部門總，所以應該“獨坐中軍，決勝千里”。也許等你部門成熟之后是可以的，但部門剛剛成立之時，你就是一個帶兵沖鋒在一線的“排長”。為什么這么說呢？因為部門剛剛成立正是萬事開頭難的時候，很多工作都沒有跑順。作為一個部門總沖到一線，一方面可以掌握第一手的資料，了解業務問題和訴求；另一方面可以縮短決策時間，能夠快速分析問題并做出決策。你想想，如果你穩坐釣魚臺，一線員工遇到問題先要給你匯報，你再去了解詳細情況，最后再做決策，那黃花菜都涼了（不了解實際情況就決策的，涼的更快）。有時候，我真心覺得做一個部門的開創者是非常苦逼的，背著領導的頭銜，可干起來比一線員工苦逼多了，真的和一個創業者沒啥區別。但回過頭來仔細想想也對，這也算是給自己干活是不是？所以我在搭建部門的那段時間除了吃飯睡覺都在工作，基本上沒有什么休息時間。

• 讓合適的人去做合適的事。安排一項工作時，最重要的事情是能夠讓合適的人做合適的事。每個人的性格和能力都是不同的，讓一個人做擅長的事情，不但結果更好而且效率更高。反之，如果安排的不妥，不但事情做不好，更加容易傷士氣。就好比你讓貂蟬去打仗，讓張飛去繡花，結果怎么樣估計大家想想就知道了。這句話說起來道理大家都懂，做起來卻很難，因為在實際的工作中，很多事情不是靠一個人獨立完成的，而是要多人之間進行協作。好比一個人是慢性子，那么我們應該讓他去做一些不太緊急但需要很細致的工作；一個人是急性子，那么我們應該讓他去做一些緊急的工作。但是如果需要兩者之間合作一起做一件事情呢？這里就特別考驗一個領導的管理能力。大家一定要注意，對于需要多人協作的工作，一定要劃好彼此之間的邊界。我見過很多團隊成員發生矛盾都是因為工作內容或邊界不清楚導致的。作為一個領導，最大的藝術就是把一項工作畫成若干塊，每塊之間完美銜接，既沒有重疊也沒有遺漏，然后把每塊工作安排給合適的員工。這一部分需要大家多多練習，這里寫出來是提醒大家一定要有這樣的意識。

• 明確規則，及時兌現。不知道大家有沒有注意過，員工離職的很大一部分原因是覺得領導偏心、不公平。但是我相信除了極少部分領導外，大部分的領導都是公正的。那么為什么在公司里員工會有這樣的感覺呢？我覺得最大的問題就是因為“規矩”不夠透明，獎懲兌現不夠及時。所謂的規矩透明，就是讓所有的員工都清晰的知道，做了某件事會受到獎勵還是懲罰。領導要把自己做獎懲的邏輯一條一條的列出來，并且嚴格遵守。大家不要覺得這樣做好像限制了自己作為領導的權利，讓自己不能隨心所欲的進行管理。恰恰相反，這樣的做法反而讓你的管理更加簡單。如果對一件事情團隊里的所有成員都有一個共識，甚至都能夠評估出對應獎懲的力度，可以這么說，你的管理和意識已經貫穿于整個團隊，這樣的隊伍簡直就是如臂使指，戰斗力是非常強悍的（當然，對于一天七十二變的領導肯定是痛苦的，這里我只能說：活該）。而及時兌現指的就是如果有人做錯/對事情，應該第一時間給他懲罰/獎勵，讓他立馬得到反饋。有的時候領導看到員工犯錯不及時指出，而是喜歡“秋后算賬”，這樣最容易讓員工覺得你在針對他，讓所有人都心里忐忑，生怕你什么找他們算賬。試問，這樣的團隊還有什么戰力？等做完這一步，相信你的團隊已經初具雛形，并且踏上緊張、忙碌的成功之路了，而也到了這篇文章的尾聲。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的【数据分析】如何在企业中从0-1建立一个数据/商业分析部门的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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