IT项目管理
IT項目管理
第一章 IT項目管理概述
1.? 什么是項目？它有什么特點？
項目：是一個特殊的將被執(zhí)行的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱
三層含義：
項目是一項有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求
在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)
任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求
項目：在一定的資源約束下，完成既定目標(biāo)的一次性的系列任務(wù)
特點：
項目具有目的性，有明確的目標(biāo)
項目具有壽命周期
項目具有一定獨特性（一次性）
項目都有其固定客戶
項目組織開放性和臨時性
開發(fā)實施的漸進性
項目具有較強沖突性
項目具有一定風(fēng)險性
項目活動的整體性
2.? 理解IT項目的利益相關(guān)者
3.? 項目管理的定義和項目管理的要素是什么
項目管理：就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)達成的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。
項目管理：把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)
項目管理：在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望
項目管理成功要素：
制定好計劃：預(yù)估和確定項目的工作量大小、所需資源和進度、風(fēng)險應(yīng)對措施等
建立好組織：建立項目組，并有明確的角色定義和任務(wù)分工
配備好資源：任用各種層次的技術(shù)人員和管理人員，以及準備所需的軟硬件
監(jiān)控執(zhí)行：協(xié)調(diào)項目各方人員，監(jiān)控各種風(fēng)險，督促項目進展，隨時檢查實施情況，確保項目按計劃進行，按時、按質(zhì)完成任務(wù)
總結(jié)提高：項目完成后，及時進行總結(jié)，吸取教訓(xùn)，分享經(jīng)驗，豐富組織的項目管理數(shù)據(jù)庫或知識庫
4.? IT項目的概念
IT項目成功=IT技術(shù)+項目管理
定義:以信息技術(shù)為基礎(chǔ)進行開發(fā)的項目，它本身是項目，具備一般項目的基本特征
5.? 國際上主要的兩大項目管理知識體系是什么
PMI的PMP證書，PMP的認證基準是美國的PMBOK，包括九大知識體系
IPMA的IPMP證書，認證標(biāo)準ICB，IPMP是一種能力考核
6.? 理解PMBOK結(jié)構(gòu)圖
1)??項目范圍管理：是界定項目的范圍并在此基礎(chǔ)上進行管理的，它是項目未來一系列決策的基礎(chǔ)。其管理內(nèi)容有：項目范圍計劃和定義，范圍確認，范圍變更管理控制。工具包括：項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），效益—費用分析等。
主要包括：啟動計劃、范圍計劃、范圍界定、范圍核實、范圍變更控制等過程
2)??項目時間管理：項目總是把時間當(dāng)作項目管理的最主要內(nèi)容之一。
主要包括：活動定義、活動排序、活動歷時估計、進度編制、進度控制等過程
采用的管理工具包括：甘特圖、里程碑表、網(wǎng)絡(luò)圖方法，如CPM和PERT方法
3)??項目成本管理：是確保項目在預(yù)算范圍之內(nèi)的管理過程。
任務(wù)包括：資源計劃、成本估算、成本預(yù)算和成本控制
可采用的管理工具包括：成本估算技術(shù)、生命周期費用分析技術(shù)等
4)??項目質(zhì)量管理：確保項目滿足要求質(zhì)量的過程
主要任務(wù)包括：質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制
經(jīng)常采用的管理工具包括：質(zhì)量標(biāo)準控制技術(shù)，基準點法，流程圖法，帕累托圖分析，6sigma工具（魚骨圖）等。
作用：滿足顧客需求達到質(zhì)量要求，以最大限度減小風(fēng)險
5)??項目人力資源管理：確保項目相關(guān)的所有成員發(fā)揮最佳效能的管理過程。
工作過程包括：組織計劃、人員招聘和項目團隊建設(shè)
采用的管理工具包括：責(zé)任分配矩陣、組織結(jié)構(gòu)圖、人員配置計劃、激勵和考核模式等
6)??項目采購管理：確保項目過程中所需要的原材料、資源、服務(wù)得到滿足的過程
主要包括：采購計劃、詢價、收貨、合同管理和合同收尾
主要涉及的管理技巧：詢價、招標(biāo)、合同管理、談判技巧等
7)??項目風(fēng)險管理：包括：風(fēng)險計劃管理、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險量化、風(fēng)險對策（風(fēng)險應(yīng)變計劃）和風(fēng)險監(jiān)控的過程
風(fēng)險應(yīng)變措施包括：風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險弱化和接受風(fēng)險
作用：將項目發(fā)生不良后果的可能性減小到最低；通過對風(fēng)險的影響做出結(jié)合實際的評估以及有效的管理風(fēng)險等
8)??項目溝通管理：溝通管理是相當(dāng)重要的一部分，溝通管理指收集、存儲、發(fā)送項目過程中產(chǎn)生的信息的過程。對于項目組的成員來說，溝通管理所要解決的問題是何時向何人匯報什么問題
9)??項目綜合（整體）管理：綜合運用其他8個領(lǐng)域的知識，合理集成不平衡各要素之間的關(guān)系，將項目管理的各個方面整合在一起確保項目成功的活動
核心：在多個相互沖突的目標(biāo)和方案中做出權(quán)衡以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，它包括制定項目的計劃、項目計劃的執(zhí)行和項目整體變更控制
作用：幫助項目管理人員整合、協(xié)調(diào)項目管理的不同活動領(lǐng)域，有效的對項目中的變更加以控制和管理
7.? 理解IT項目管理的本質(zhì)
8.? IT項目管理的體系組成
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第二章 IT項目啟動
1.? 在啟動階段，IT項目經(jīng)理的任務(wù)主要有哪些？
熟悉項目背景
了解利益相關(guān)者：項目組成員、現(xiàn)有業(yè)務(wù)成員、用戶、潛在利益相關(guān)者
研究商業(yè)需求和項目功能：時效性，市場調(diào)研和市場預(yù)測
初步確定項目范圍
項目范圍：為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作
確定項目范圍：需要識別項目、制定項目章程、范圍計劃和范圍說明，同時要進行初步的工作分解和制定范圍變更的控制辦法
識別項目：確定項目范圍的首要工作，項目組成員應(yīng)該和項目利益者進行項目開發(fā)范圍的確定，識別關(guān)鍵是用戶和技術(shù)
給出項目預(yù)算
制定項目章程
2.? IT項目的調(diào)研方法有哪些？（現(xiàn)有及歷史資料收集、調(diào)查問卷、用戶訪問、實地考察）
現(xiàn)有市場資料收集、調(diào)查問卷、市場和用戶調(diào)查與訪問。委托專業(yè)公司、專家咨詢
3.? 理解IT項目預(yù)算的組成
完成項目每個階段所用的滿負荷工作量
專業(yè)服務(wù)的成本
設(shè)備成本
生產(chǎn)附加成本（辦公費、用戶手冊、著作權(quán)、專利申請）
質(zhì)量檢測要求（測試費）
儲備金（有一定的比例）
在進行成本估算時，需要計算可能的變化。項目管理者應(yīng)該把每個階段最好和最壞的情況分解成各個可能的價格波動的情況，從而計算每個極端的平均預(yù)算值
4.? 如何編寫IT項目的章程？它有哪些組成要素？
項目的正式名稱、項目發(fā)起人、項目經(jīng)理、項目目標(biāo)、關(guān)于項目的開展原因、項目可交付成果、開展工作的基本時間安排（詳細的時間在項目計劃中列舉）、項目資源（預(yù)算、成員、專家以及供應(yīng)商）等。
5.? IT項目的章程的主要作用是什么
對項目進行完整定義
確定項目發(fā)起人和項目經(jīng)理
確保項目經(jīng)理對項目負責(zé)
授權(quán)項目，從項目發(fā)起人的角度分配項目經(jīng)理權(quán)力等
6.? IT項目啟動的過程有哪些？啟動會議的作用是什么？
啟動過程：
需求識別->項目識別->項目研究->項目決策->項目立項->啟動會議
啟動會議的作用：
是項目開工的正式宣告
1)??闡述項目背景、價值、目標(biāo)
2)??項目交付物（成果）介紹
3)??項目組織機構(gòu)及主要成員職責(zé)介紹
4)??項目初步計劃與風(fēng)險分析
5)??項目管理制度
6)??項目成員將要使用的工作方式
7.? 如何對IT項目的可行性進行分析
1)??經(jīng)濟可行性：進行成本/效益分析，從經(jīng)濟角度判斷系統(tǒng)開發(fā)是否“合算”
2)?? 技術(shù)可行性：進行技術(shù)風(fēng)險評價。從項目開發(fā)組織的技術(shù)實力、以往工作基礎(chǔ)、問題的復(fù)雜性等出發(fā)，判斷系統(tǒng)開發(fā)在時間、費用等限制條件下技術(shù)層面的可能性
包括：實現(xiàn)風(fēng)險分析、資源分析、技術(shù)發(fā)展分析
總結(jié)：做得了嗎？做得好嗎？
3)??外部環(huán)境可行性：法律可行性， 指研究在系統(tǒng)開發(fā)過程中可能涉及的各種合同、侵權(quán)、責(zé)任以及各種與法律相抵觸的問題。確定系統(tǒng)開發(fā)可能導(dǎo)致的任何侵權(quán)、妨礙和責(zé)任；政策,法規(guī)的可行性
4)??管理和操作可行性：操作方式在用戶組織內(nèi)是否行得通
8.? 理解貨幣的時間價值及其相關(guān)的概念
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第三章 項目的范圍管理
1.? 什么是項目的范圍管理，其主要包括哪些過程？
項目范圍管理：是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程
范圍的概念包含兩方面，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能；另一個是項目范圍，即為交付具有特定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。
過程：
范圍計劃編制
范圍定義（WBS）
范圍核實
范圍的變更控制
2.? 編寫工作約定書或工作說明書，主要包括哪些內(nèi)容？
項目章程（目標(biāo)）、項目概述（包括產(chǎn)品描述、項目約束、項目條件假設(shè)）
3.? 項目目標(biāo)必項的符合SMART原則的含義。
明確、可行、具體、可以度量
4.? 什么是WBS? 其設(shè)計方法有哪幾種？設(shè)計原則是什么？
項目范圍的定義：把項目的主要可交付成果分為較小的、更易管理的單元
項目范圍定義的輸出（結(jié)果）就是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
結(jié)構(gòu)分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)WBS ，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。它可以將項目分解到相對獨立，內(nèi)容單一的，易于成本核算與檢查的項目單元，并能把各項目單元在項目中的位置與構(gòu)成直觀地表示出來；核心思想：化整為零
設(shè)計方法：
類比法：以一個類似項目的WBS模板為基礎(chǔ)，制定本項目的工作分解結(jié)構(gòu)
自上而下法：常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從整個項目開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。這個過程就是要不斷地增加級數(shù)，細化工作任務(wù)
自下而上法：要讓項目各個團隊（成員）從一開始就盡可能地確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后將各項具體任務(wù)進行整合，并歸并到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當(dāng)中去。這種方法一般都很費時，但這種方法對于WBS的創(chuàng)建來說效果好
設(shè)計原則：
在各層次上保持項目內(nèi)容的完整性，盡量避免遺漏工作單元
一個項目單元只能從屬于某一個上層單元，不能交叉
項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任人和不同的工作內(nèi)容
項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)能方便工期、成本、質(zhì)量等的控制
詳細程度適中
5.? 理解需求變更管理的過程。
1)??記錄變更日志
2)??分析需求變更對工作、產(chǎn)品的影響（質(zhì)量等）
3)??估計變更請求所需的工作量，重新估計交付成果的進度（延后多少）
4)??估計增加或減少的成本
5)??得出評審結(jié)果（是否通過）
6)??若評審?fù)ㄟ^，則更改相應(yīng)的工作產(chǎn)品（如軟件），使其與變更的需求保持一致
7)??若評審未通過，將需求變更請求表及相應(yīng)文檔存檔
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第四章 項目時間管理
1.? 項目時間管理由哪些過程組成？過程間關(guān)系是怎么樣的？
1)??活動定義—指確認一些特定的工作；通過完成這些活動就完成了工程項目的各項細節(jié)工作
2)??活動排序—明確各活動間的相互聯(lián)系性（前后、并列等）
3)??活動時間估計—估計各活動所需的時間
4)??進度計劃編制—分析活動時間排序、活動所需時間和資源以做出項目進度計劃
5)??進度控制—控制項目進度計劃
2.? 活動定義的輸入、工具與方法、輸出都有哪些要素？
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活動目錄：活動目錄必須包括項目中所要執(zhí)行的所有活動，活動目錄可視為WBS的一個細化。這個活動目錄應(yīng)是完備的且屬于項目范圍里的活動
細節(jié)說明：活動目錄應(yīng)包括活動的具體描述并且表達清楚，以確保項目團隊成員能理解工作應(yīng)如何做
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WBS結(jié)構(gòu)的修改：確認哪些項目細目被遺漏了或者要修改，必須在WBS中反映出來，其成本估計會因此而改變
3.? 活動排序的依賴關(guān)系有哪三種？了解其含義。
內(nèi)在的相關(guān)性(強制依賴關(guān)系)：所做工作中各活動間固有的依賴性，內(nèi)在相關(guān)性通常由客觀條件限制造成的
指定性的相關(guān)性(自由依賴關(guān)系) ：指由項目管理團隊所規(guī)定、確定的相關(guān)性，應(yīng)小心使用這種相關(guān)性并充分加以陳述。因為承認并使用這樣的相關(guān)性進行排序會限制以后進度計劃的選擇
與外部相關(guān)性(外部依賴關(guān)系) ：外部相關(guān)性是指本項目活動與外部活動間的相關(guān)性
4.? 理解項目網(wǎng)絡(luò)圖及其作用。理解正向遍歷和反向遍歷的計算方法。
項目網(wǎng)絡(luò)圖：是項目所有活動以及它們之間邏輯關(guān)系（相關(guān)性）的圖解表示
正向遍歷就是按照活動開始到活動結(jié)束的順序?qū)W(wǎng)絡(luò)中的每個活動進行遍歷。通過執(zhí)行正向遍歷來計算出每個活動最早開始和最早結(jié)束時間。
反向遍歷和正向遍歷相反，就是按照活動結(jié)束到活動開始的倒序?qū)W(wǎng)絡(luò)中的每個活動進行遍歷。通過執(zhí)行反向遍歷來計算出每個活動最遲開始和最遲結(jié)束日期
5.? 理解歷時估計的IPO圖。
資源需求：大多數(shù)活動所需時間由相關(guān)資源多少所決定
資源質(zhì)量：大多數(shù)活動所需時間與人和設(shè)備的能力（質(zhì)量）有關(guān)
專家判斷：估計所需時間經(jīng)常是困難的，因為許多因素會影響所需時間，專家會依靠過去資料信息進行判斷
類推估計：利用先前類似活動的實際時間作為估計未來活動時間的基礎(chǔ)
6.? 項目進度計劃編制的參考依據(jù)有哪些？
項目網(wǎng)絡(luò)圖、活動（持續(xù)）時間的估算、獲得的資源、作業(yè)制度安排、約束條件（如供應(yīng)商的供貨時間）
7.? 簡述進度計劃編制的工具和方法。
里程碑法：是最簡單的一種進度計劃方法，僅表示主要可交付成果的計劃開始和完成時間，將進度時間表上一些重要的時間檢查點設(shè)置為里程碑，以便及時掌控項目進度
甘特圖法：
最常用的數(shù)學(xué)方法有：CPM法、PERT法（下兩題）
時間壓縮法：數(shù)學(xué)分析方法，在不改變項目范圍前提下尋找縮短項目時間的途徑：縮短關(guān)鍵路徑的歷時、應(yīng)急法（趕工）
平行作業(yè)法（快速跟進）：平行的做活動，平行作業(yè)處理不好，常導(dǎo)致返工和增加風(fēng)險
8.? 理解關(guān)鍵路徑法
關(guān)鍵路徑法（CPM）：在一條路徑中，每個工作的時間之和等于工程工期，這條路徑就是關(guān)鍵路徑
9.? 理解用PERT法進行項目周期的估算。
PERT認為整個項目的完成時間是各個活動完成時間之和，且服從正態(tài)分布。
按三種不同情況估計：
樂觀時間——任何事情都順利完成，完成某項工作的時間
最可能時間——正常情況下，完成某項工作的時間
悲觀時間——最不利的情況，完成某項工作的時間
期望 t = （樂觀時間 + 4*最可能時間 +悲觀時間）/6
方差 = （悲觀時間-樂觀時間）^2/36
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第五章 項目成本管理
1.? IT項目成本管理由哪些過程組成？理解各過程的含義。
1)??資源計劃：包括決定為實施項目活動需要使用什么資源（人員、設(shè)備和物質(zhì)）以及每種資源的用量，資源計劃過程的輸出是一個資源需求清單
2)??成本估算：包括估計完成項目所需資源成本的近似值
3)??成本預(yù)算：包括將整個成本估算分配到各單項工作，以建立衡量成本績效的基準
4)??成本控制：包括控制項目預(yù)算的變化,成本控制過程的主要結(jié)果是修正的成本估算、更新預(yù)算、糾正行動、完工估算和取得的教訓(xùn)
2.? 軟件項目的開發(fā)成本與一般物理產(chǎn)品成本的差異有哪兩點？
軟件項目的開發(fā)成本主要是指軟件開發(fā)過程中所花費的工作量及相應(yīng)的代價
1)??它基本上不包括原材料和能源的消耗，主要是人的勞動的消耗。人的勞動消耗所需代價就是軟件產(chǎn)品的開發(fā)成本
2)??軟件產(chǎn)品開發(fā)成本的計算方法不同于其它物理產(chǎn)品成本的計算。軟件項目不存在重復(fù)制造過程，它的開發(fā)成本是以一次性開發(fā)過程所花費的代價來計算的
3.? 理解機會成本、沉沒成本、邊際成本的概念。
直接成本：它是項目中容易追蹤的相關(guān)成本。能夠?qū)⒊杀局苯託w于某一項目（eg：購買硬件或軟件等）
間接成本：它是項目中不能以經(jīng)濟的方式（或直接方式）加以追蹤的相關(guān)成本（eg：交通，水電）
沉沒成本：它是那些過去已經(jīng)花費的成本，應(yīng)該像永遠不能收回的沉船一樣考慮它。當(dāng)決定應(yīng)該或繼續(xù)投資哪個項目時，應(yīng)該不包括沉沒成本
機會成本：（也叫擇一成本）是指利用某種資源生產(chǎn)(投資)某種商品（或做某事）時所放棄的可以利用同一資源生產(chǎn)(投資)的其他商品（或做某事） 的價值
邊際成本：縮短單位時間、提高單位產(chǎn)量或提高單位質(zhì)量的花費成本值
固定成本：指廠商在短期內(nèi)無法改變的那些固定投入帶來的成本。(主要包括購置機器設(shè)備和廠房的費用、資金的利息、企業(yè)的各種保險費用等。)
可變成本：指廠商在短期內(nèi)可以改變的那些可變投入帶來的成本,通常包括生產(chǎn)人員工資、原材料成本、日常運營費用(運輸、銷售)等
4.? 能應(yīng)用盈虧平衡公式進行實例分析和計算。
5.? 理解項目的資源計劃主要輸出－資源清單和資源計劃矩陣圖。
資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人、設(shè)備、材料）以及多少資源將用于項目的每一工作的執(zhí)行過程之中，因此它必然是與費用估計相對應(yīng)起來的
6.? 什么是成本估算和成本預(yù)算？掌握軟件項目的成本估算方法。
成本估算：涉及計算完成項目所需各資源成本的近似值
成本預(yù)算：包括分配給每一獨立工作的全部費用，以獲得度量項目執(zhí)行的費用（成本）基線
1)??類比估計法：通常是與原有的類似已執(zhí)行項目進行類比以估計當(dāng)期項目的費用
2)??參數(shù)模型法：將項目的特征參數(shù)作為預(yù)測項目費用數(shù)學(xué)模型的基本參數(shù)。如果模型是依賴于歷史信息、模型參數(shù)容易數(shù)量化，則它通常是可靠的
7.? 通過實例掌握成本預(yù)算的方法。
1)??直接人工費用預(yù)算
2)??輔助服務(wù)費用預(yù)算
3)??采購設(shè)備及物品費用預(yù)算
分配到各個階段
8.? 理解掙值分析的概念，能使用BCWS、ACWP、BCWP、EAC公式進行實例的成本控制分析。
掙值分析：用于成本控制的主要方法，與它相關(guān)的幾個基本概念有
計劃工作預(yù)算成本 BCWS=計劃工作量*預(yù)算定額
已完成工作實際成本 ACWP=在給定時間內(nèi)，完成一項活動所發(fā)生的直接成本和間接成本的綜合
已完成工作預(yù)算成本BCWP=已完成工作量*預(yù)算定額
按照完成情況估計 EAC=實際已發(fā)生的費用+(總預(yù)算成本- BCWP)×(ACWP/BCWP)
9.? 了解軟件項目的成本管理措施。
1)??通過估算和預(yù)算項目的總成本
2)??定期的工作進度和工作內(nèi)容檢查與評審
3)??通過合理的激勵方法來提高員工的積極性
4)??外包某一技術(shù)難點或引進第三方技術(shù)
5)??通過遠程溝通降低差旅費用
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第六章 項目質(zhì)量管理
1.? 質(zhì)量的定義是什么？IT項目質(zhì)量管理過程有哪些？理解其含義
定義：反映產(chǎn)品滿足明確和隱含需要能力的特征綜合
明確需要：指合同中用戶明確提出的要求與需要
隱含需要：指由生產(chǎn)企業(yè)通過市場調(diào)研進行識別與探明的要求或需要
特性：產(chǎn)品所特有的性質(zhì)，反映了實體滿足需要的能力
質(zhì)量管理過程：
1)??質(zhì)量計劃：確定哪些質(zhì)量標(biāo)準適用于該項目，并決定如何達標(biāo)
2)??質(zhì)量保證：對項目整體績效進行預(yù)先評估（eg：系統(tǒng)上線前的質(zhì)量評審），保證該項目將能夠達到有關(guān)質(zhì)量標(biāo)準
3)??質(zhì)量控制：監(jiān)控特定項目的執(zhí)行結(jié)果（eg：軟件輸出結(jié)果測試），以確定他們是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準，并確定適當(dāng)方式消除導(dǎo)致項目績效令人不滿意的原因
2.? 理解質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的含義
3.? 理解軟件項目的質(zhì)量保證的行為。即理解軟件評審的角色
質(zhì)量保證：對整體項目績效進行預(yù)先的評估，以確保項目能夠滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準
質(zhì)量保證的主要活動包括過程評審和產(chǎn)品審計
過程評審和產(chǎn)品審計的目的是為了確保在項目進展過程的各個階段和各個方面，采取各項措施來保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量
每一次過程評審和產(chǎn)品審計都應(yīng)填寫相應(yīng)的報告或活動記錄
角色：主持人、內(nèi)審員、作者、列席人員、技術(shù)專業(yè)人員、記錄員
4.? 了解項目的質(zhì)量責(zé)任
項目經(jīng)理對項目的質(zhì)量負責(zé)
執(zhí)行任務(wù)的具體員工負根本責(zé)任
5.? 質(zhì)量控制過程的工具和方法、輸出有哪些？
工具和技術(shù)：
帕累托分析：指確認造成系統(tǒng)質(zhì)量問題的諸多因素中最為重要的幾個因素
帕累托圖是用于幫助確認問題和對問題進行排序的柱狀圖
質(zhì)量控制圖：質(zhì)量過程數(shù)據(jù)的時序圖形表示
IT系統(tǒng)的測試：
輸出：質(zhì)量提高、可接受的決定、返工、完成后的審驗單、過程調(diào)整
6.? 什么是帕累托分析、了解質(zhì)量控制圖的七點運行法則
帕累托分析：確認造成系統(tǒng)質(zhì)量問題的諸多因素中最為重要的幾個因素
1)??A類為關(guān)鍵的少數(shù)、占影響因素的累計在70%-80%范圍內(nèi)的因素
2)??B類為一般的因素，是除A類之外的累計在80%-90%范圍內(nèi)的因素
3)??C類為次要因素，除A、B兩類外累計百分數(shù)在90%-100%范圍內(nèi)的因素
七點運行法則：如果連續(xù)的7個數(shù)據(jù)點
1)??都在平均值的上面或都在平均值下面
2)??都在上升或都在下降
那么需要檢查這個過程是否有非隨機問題
7.? 理解測試的含義和軟件測試流程圖
軟件測試：是控制軟件質(zhì)量的關(guān)鍵步驟，它是對軟件系統(tǒng)規(guī)格說明、設(shè)計和編碼的最后復(fù)審
測試：是對軟件產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗和評價。它一方面檢查軟件產(chǎn)品質(zhì)量中存在的質(zhì)量問題，同時對產(chǎn)品質(zhì)量進行客觀的評價
1)??軟件測試是為了發(fā)現(xiàn)錯誤而執(zhí)行程序的過程
2)??測試是為了證明程序有錯，而不是證明程序無錯誤
3)??一個好的測試用例是在于它能發(fā)現(xiàn)至今未發(fā)現(xiàn)的錯誤
4)??一個成功的測試是發(fā)現(xiàn)了至今未發(fā)現(xiàn)的錯誤的測試
測試流程圖：
8.? 提高IT項目質(zhì)量的建議有哪些？
1)??強有力的領(lǐng)導(dǎo)
2)??理解質(zhì)量成本：實施單位為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量、滿足用戶需要而支出的費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準而產(chǎn)生的一切損失費用的總和
一致成本：意味交付滿足需求的和適應(yīng)性的產(chǎn)品
不一致成本：意味著對故障或沒有滿足質(zhì)量期望負責(zé)
3)??提供好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量
4)??努力提供組織在軟件開發(fā)和項目管理方面的整體成熟度水平，建立IT企業(yè)質(zhì)量管理體系
9.? CMM有哪五個等級？理解其含義
軟件過程成熟度：對過程計劃或定義水平、過程實施水平、過程管理和控制水平、過程改善潛力等指標(biāo)的綜合評價
1)??初始級：軟件生產(chǎn)過程的特征是隨機的，有時甚至是雜亂的。很少過程被定義，成功依賴于個人的努力
2)??可重復(fù)級：建立基本的項目管理過程，以跟蹤費用、進度和功能。設(shè)定必要的過程紀律以重復(fù)以往在相同應(yīng)用的項目的成功
3)??已定義級：管理和軟件過程已文檔化、標(biāo)準化和集成化到一個標(biāo)準的組織軟件過程。組織內(nèi)所有的項目使用的軟件過程是集體同意、剪裁過的標(biāo)準開發(fā)
4)??已管理級：詳細的軟件過程和產(chǎn)品質(zhì)量的特征已被收集。軟件過程和產(chǎn)品已被定量管理和控制
5)??優(yōu)化級：能自覺利用各種經(jīng)驗和來自新技術(shù)、新思想的先導(dǎo)試驗而產(chǎn)生的定量反饋信息，不斷改進和優(yōu)化組織統(tǒng)一的標(biāo)準軟件過程
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第七章 項目人力資源管理
1.? IT項目人力資源管理的定義和過程。
項目人力資源管理：有效的發(fā)揮每個參與項目人員作用的過程
過程：
1)??組織的計劃編制
2)??人員獲取
3)??團隊建設(shè)
2.? 理解馬斯洛的層次需求理論和赫茲伯格雙因素理論。
馬斯洛層次需求理論：
赫茲伯格激勵和保健因素：
保健因素：指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關(guān)系等
激勵因素：指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任
3.? 理解項目經(jīng)理的九條影響力，使用哪些影響力，項目更容易成功（導(dǎo)致失敗）？
權(quán)力、任務(wù)、預(yù)算、提升、資金、處罰、工作挑戰(zhàn)、專門技術(shù)、友誼
項目更有可能成功：專家知識、工作挑戰(zhàn)
有可能失敗：權(quán)力、金錢、懲罰
4.? 組織計劃編制的輸出結(jié)果有哪些？
1)??項目組織結(jié)構(gòu)圖
2)??定義和分配工作
3)??責(zé)任分配矩陣
4)??資源直方圖
5.? 理解軟件項目的組織結(jié)構(gòu)圖,責(zé)任分配矩陣和人員配置計劃。
組織結(jié)構(gòu)圖：
責(zé)任分配矩陣：
人員配置計劃：描述了項目組何時以及如何增加和減少人員
6.? 如果你是項目經(jīng)理，如何減少項目組人員異動（離職等）？
1)??重視員工
2)??承認員工的成果
3)??技術(shù)培訓(xùn)
4)??融洽的氛圍
5)??加薪
6)??合理分配員工任務(wù)
7.? 分析人員獲取中的內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點。
內(nèi)部招聘優(yōu)點：
（1）能夠鼓舞員工士氣,防止人才外流
（2）企業(yè)對員工的能力有很好了解,很少出現(xiàn)用錯人的情況
（3）員工對企業(yè)的情況比較熟悉,容易上手開展工作,需要的培訓(xùn)也比較少（4）員工對企業(yè)的目標(biāo)更有認同感,并且不容易辭職
（5）節(jié)省招聘費用.
內(nèi)部招聘缺點：
（1）那些申請了職位而沒有被錄用的員工的積極性可能會守到打擊
（3）可能會引起妒忌.攀比等心理問題,或引發(fā)拉幫結(jié)派等派生問題
（4）被提升的人會面臨艱難的角色轉(zhuǎn)換問題,特別是在過去的同事.朋友成為下級的情況下
（5）最大的缺點是近親繁殖,被提拔的人缺乏創(chuàng)造性
外部招聘優(yōu)點：
（1）人員選擇范圍廣泛。
（2）外部招聘有利于帶來新思想和新方法。
（3）大大節(jié)省了培訓(xùn)費用。
（4）有利于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，避免企業(yè)內(nèi)部的近親繁殖。
（5）有利于了解外部信息，樹立企業(yè)形象。
（6）產(chǎn)生鯰魚效應(yīng)，激發(fā)內(nèi)部員工的斗志和潛能。
（7）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。
外部招聘缺點：
（1）外部招聘選錯人的風(fēng)險比較大。
（2）需要更長的培訓(xùn)和適應(yīng)階段。
（3）內(nèi)部員工可能感到自己被忽視。
（4）外部招聘可能費時費力。
（5）甄選時間較長，決策難度大。
（6）成本較高。
（7）新員工角色進入慢。
（8）影響內(nèi)部員工的積極性。
8.? 理解如何進行項目的資源平衡。
資源平衡：就是通過延遲項目任務(wù)來解決資源沖突問題的方法
主要目的是：更合理分配有用資源，減少資源超負荷
9.? 了解好的團隊特征。
1)??共同認可的明確目標(biāo)
2)??合理的分工與協(xié)作
3)??成員積極的參與
4)??互相信任
5)??良好的信息溝通
6)??高度的凝聚力與民主氣氛
7)??學(xué)習(xí)是一種經(jīng)常化的活動
10. 團隊生命周期五個典型階段是哪些？
形成期、震蕩期、規(guī)范期、成熟期、重組期
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第八章 項目風(fēng)險管理
1.? 什么是風(fēng)險和風(fēng)險管理，風(fēng)險管理有哪些過程？詳細理解風(fēng)險管理的各個過程。
風(fēng)險關(guān)系到未來發(fā)生的事情，風(fēng)險會發(fā)生變化，風(fēng)險導(dǎo)致選擇
風(fēng)險：指結(jié)果的不確定性，或者說是一定時期可能發(fā)生的各種結(jié)果間的差異
風(fēng)險：是損害和對損害暴露度兩種因素的綜合，risk=hazard*exposure
損害暴露度內(nèi)含了風(fēng)險發(fā)生的頻率和可能性
風(fēng)險管理：為了最好的達到項目的目標(biāo)，識別、分析、應(yīng)對項目生命周期內(nèi)風(fēng)險的科學(xué)與藝術(shù)
過程：
1)??風(fēng)險識別
2)??風(fēng)險量化
3)??風(fēng)險應(yīng)對計劃（含風(fēng)險處理）
4)??風(fēng)險監(jiān)控
2.? 什么是風(fēng)險識別？其常用方法的哪些？
風(fēng)險識別：確定哪種風(fēng)險可能影響到IT項目
常用方法：
1)??專家調(diào)查法（頭腦風(fēng)暴（集思廣益法）、德爾菲法）
2)??流程圖法
來建立風(fēng)險條目檢查表
3.? 什么是風(fēng)險量化？理解期望貨幣值（EMV）分析法。
風(fēng)險量化（風(fēng)險預(yù)測）：對已識別的風(fēng)險要進行估計和評價，風(fēng)險估計的主要任務(wù)是確定風(fēng)險發(fā)生的概率與后果，風(fēng)險評價則是確定處理該風(fēng)險的經(jīng)濟意義及費與效分析，風(fēng)險管理的成本一般不應(yīng)超過潛在的收益
量化風(fēng)險的工具和技術(shù)：
期望貨幣值（EMV）：風(fēng)險值=風(fēng)險概率*風(fēng)險影響指（收益結(jié)果）
計算風(fēng)險因子
計劃評審技術(shù)（PERT）
模擬法（蒙特卡羅分析）
專家判斷（德爾菲法）
4.? 常用的風(fēng)險應(yīng)對措施有哪四種方法？
1)??風(fēng)險減輕法：主動采取措施（概率和影響）中和風(fēng)險或采用緊急方案降低風(fēng)險
2)??風(fēng)險規(guī)避：通過變更項目計劃（增加時間）消除風(fēng)險或風(fēng)險的觸發(fā)條件，使目標(biāo)免受影響
3)??風(fēng)險轉(zhuǎn)移：如讓第三方開發(fā)或使用其技術(shù)作為替代方案
4)??接受風(fēng)險：當(dāng)風(fēng)險量不大時可以余留風(fēng)險
5.? 風(fēng)險應(yīng)對計劃的結(jié)果包括哪些內(nèi)容？
1)??風(fēng)險管理計劃：記錄了管理整個項目過程中所出現(xiàn)風(fēng)險的程序，概括了風(fēng)險識別和量化過程的結(jié)果，并描述了項目團隊進行風(fēng)險管理的一般方法
2)??應(yīng)急計劃：當(dāng)已識別的風(fēng)險事件發(fā)生時，項目團隊將采取的預(yù)先確定的措施
3)??應(yīng)急儲備：項目發(fā)起人為了應(yīng)付項目范圍或質(zhì)量上可能發(fā)生的變更而持有的預(yù)備資金，它可用來轉(zhuǎn)移成本風(fēng)險或和進度風(fēng)險
6.? 風(fēng)險監(jiān)控的含義是什么？什么是RMMP?
風(fēng)險監(jiān)控:包括對風(fēng)險發(fā)生的監(jiān)督和對風(fēng)險管理的監(jiān)督，前者是對已識別的風(fēng)險源進行監(jiān)視和控制，后者是在項目實施過程中監(jiān)督員工認真執(zhí)行風(fēng)險管理的措施
RMMP：風(fēng)險駕馭與監(jiān)控計劃
7.? 理解“十大風(fēng)險事項跟蹤”方法。
是一種可行的風(fēng)險監(jiān)控方法，按風(fēng)險的嚴重度，它將每個月/周項目的前十個風(fēng)險事件進行排序，重點防范和跟蹤這些風(fēng)險事件
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第九章 項目溝通管理
1.? 理解溝通的重要性，項目經(jīng)理的溝通模式
溝通的重要性：
1)??組織外部的良好溝通是組織與外部合作、和諧共處，并取得外部支持與幫助的潤滑劑，也是獲得外部環(huán)境信息和進行決策的依據(jù)
2)??組織內(nèi)部的良好溝通，可以改進管理，改善項目組織內(nèi)部人際關(guān)系，使內(nèi)部職能有效地銜接，從而形成組織合力，較好地發(fā)揮整體力量
3)??好的溝通可以激勵人，鼓舞人的士氣
4)??有效的溝通，可以消除誤會，增進了解，化解矛盾，增強團隊凝聚力
5)??通過溝通，與項目干系人進行有效的交互，調(diào)整項目的資源和進度
項目經(jīng)理的溝通模式：
2.? 溝通計劃的主要內(nèi)容有哪些？
1)??項目文檔的保存和讀取方式
2)??統(tǒng)一項目文件格式
3)??項目組成員的聯(lián)系方式
4)??工作匯報方式
5)??與項目干系人進行溝通分析
3.? 理解溝通的層次、方式和渠道。
溝通的層次：
1)??低層次溝通：自我防衛(wèi)型。項目組成員之間信任度很低，交談時著重防衛(wèi)自己，力求無懈可擊。這不是有效的溝通，雙方收獲很小，或基本上沒有收獲。1+1<<2
2)??中層次溝通：彼此尊重型。為了避免沖突，雙方保持禮貌，不能完全開誠布公。通常以妥協(xié)折衷收尾。雙方互有得失，用算術(shù)表示成：1+1<2
3)??高層次溝通：集思廣益型。尊重差異，取長補短，敞開胸懷。彼此收獲很大。用算術(shù)表示成：1+1>2
溝通的方式：
1)??正式溝通與非正式溝通
2)??上行溝通、下行溝通與平行溝通
3)??單向溝通與雙向溝通
4)??書面溝通與口頭溝通
5)??言語溝通與體語溝通
溝通的渠道：
4.? 德魯克的信息傳送四個法則的含義。
1)??溝通是一種感知
2)??溝通是一種期望
3)??溝通產(chǎn)生要求
4)??信息不全是溝通
5.? 了解實施報告的種類。
實施報告包括績效報告、狀態(tài)報告、進度報告等等，是項目溝通的重要方式
績效報告:使項目干系人知曉為了取得項目的目標(biāo)，如何使用資源
狀態(tài)報告：介紹項目在某一特定時間點上所處的位置
進度報告:介紹項目組織在某一特定期間內(nèi)所完成的工作
從時間的角度來看，報告一般有三種形式：定期報告、階段審查 、緊急報告
6.? 理解ERP項目周例會文檔的樣式與內(nèi)容。
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第十章 項目采購管理
1.? IT項目采購管理主要過程有哪些？
采購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供方選擇、合同管理、合同收尾
采購計劃編制：確定項目的哪些需求可以通過采用組織外部的產(chǎn)品或服務(wù)得到最好的滿足
詢價計劃編制：包括擬定采購所需產(chǎn)品的相關(guān)文件（詢價單和規(guī)格、SOW），識別潛在的供應(yīng)商
2.? 什么是SOW？ ?
工作說明書（SOW）:是對采購要求完成的工作的描述。SOW足夠詳細的描述了工作，以便讓潛在的供應(yīng)商決定他們能否提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，以及確定一個適當(dāng)?shù)膬r格
SOW應(yīng)當(dāng)清楚、簡潔而且盡量完整，它應(yīng)描述所要求的全部服務(wù)，而且包含績效報告
內(nèi)容：工作范圍、工作地點、執(zhí)行期限、可交付成果時間表、適用標(biāo)準、驗收標(biāo)準、特殊要求等
3.? 項目的采購計劃包括的什么內(nèi)容?
決定是否要去采購、如何去采購、采購什么、采購多少、何時去采購
4.? 什么是詢價計劃和詢價？最常見的兩種詢價文件是什么？
詢價計劃編制：包括擬定采購所需產(chǎn)品的相關(guān)文件（詢價單和規(guī)格、SOW），識別潛在的供應(yīng)商
詢價：包括獲得報價（乙方）、標(biāo)書（乙方）、出價（甲方），或合適的工作建議書。通常包括廣告會、投標(biāo)會的召開，以及獲得工作建議書或標(biāo)書。但偶爾也有不采用正式的詢價過程而進行的項目采購
詢價計劃編制輸出：包括準備詢價所需的文件和確定合同簽訂的評判標(biāo)準。最常見的兩種詢價文件：是RFP（request of proposal）征求建議書、RFQ（request for quotation ）報價邀請書
RFP是一種用于征求潛在賣方建議書的文件。即發(fā)單人向數(shù)家承包商征求解決方案建議時，向外招標(biāo)發(fā)放的一種文件
5.? 如何評估ERP供應(yīng)商？
供方選擇：包括從潛在的賣方中進行選擇。這個過程包括評價潛在的賣方、合同談判和支付首期合同費用
1)?? 采購組織在得出可能供應(yīng)商的短名單后，常常還要進行更細致的建議書評價過程
2)?? 合同談判是在供方選擇過程中進行的。經(jīng)常會要求短名單上的供應(yīng)商準備一個最佳的最終報價
3)?? 來自買方組織與賣方組織的高級經(jīng)理常常會在做出最后決策之前會談一次。供方選擇的最終輸出是一份規(guī)定賣方負有提供特定產(chǎn)品或服務(wù)的義務(wù)、買方負有到期付款義務(wù)的合同
6.? 理解合同的管理和合同收尾含義。
合同管理：保證賣方的行為符合合同的要求，包括處理與賣方的關(guān)系。這個過程包括監(jiān)督合同的履行、進行支付、合同修改。到合同管理過程結(jié)束的時候，項目組期望乙方的工作已經(jīng)完成
合同收尾：即合同的完成和結(jié)算，包括任何未決定事宜的解決。這個過程通常包括產(chǎn)品審核、正式驗收和收尾、以及合同審計，以驗證所有工作是否被正確地、令人滿意地完成；另一個內(nèi)容是更新反映最終成果的記錄和歸檔將來會用到的信息的管理活動。合同收尾的輸出包括：合同文件、正式驗收、收尾
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第十一章 項目整體管理
1.? 什么是IT項目的整體管理？其過程有哪些？
項目整體管理：包括在項目生命周期中協(xié)調(diào)所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程，它確保項目的組成要素(項目的資源)在正確的時間結(jié)合在一起，以成功地完成項目
過程：
1)??項目計劃制定：它包括收集其他計劃編制過程的結(jié)果,并將它們整合為一個協(xié)調(diào)一致的文件—項目計劃（整體性質(zhì)的計劃，而不是簡單的進度計劃）
2)??項目計劃執(zhí)行：它包括通過執(zhí)行項目計劃所包含的有關(guān)活動，實施項目計劃
3)??整體變更控制：它包括調(diào)整整個項目的變更
2.? 如何進行項目干系人分析？
對所有項目而言，主要的項目干系人包括：
項目經(jīng)理：負責(zé)管理項目的個人
顧客：使用項目產(chǎn)品的個人和組織
執(zhí)行組織：可能是一個企業(yè)，其大多數(shù)雇員直接參與項目的各項工作
項目發(fā)起者：執(zhí)行組織內(nèi)部與外部的個人和團體，他們以現(xiàn)金或?qū)嵨镄问綖轫椖刻峁┵Y金資源
項目干系分析要記錄有關(guān)干系人的一些重要（敏感）的信息：
1)??干系人姓名，所處單位及職位
2)??在項目中的角色
3)??項目干系人的實際情況（興趣和愛好）
4)??利益大小以及對項目的影響程度
5)??與干系人進行有效溝通的建議
3.? 項目計劃執(zhí)行過程需要的工具和技術(shù)有哪些？
1)??工作授權(quán)系統(tǒng)：確保合格的人在正確的時間內(nèi)，以一定的次序進行授權(quán)權(quán)限的工作（OA中代理人及其責(zé)任問題）
2)??狀態(tài)審查會議：是用來交流項目信息的定期會議（周例會、階段性會議）
3)??項目管理軟件：是幫助管理項目的專門軟件（project等）
4.? 理解變更控制系統(tǒng)的組成。
整體變更控制：指在項目生命周期的整個過程中對變更的識別、評價和管理等工作。
整體變更控制的三個主要目標(biāo):
1)??影響和促使形成變更的因素，變更對項目來說是有利的（如新技術(shù)的出現(xiàn)，減少硬件或軟件的成本和時間）
2)??確定變更的發(fā)生（從項目狀態(tài)報告中獲得和證實）
3)??在實際的變更已發(fā)生或正在發(fā)生的時候?qū)ψ兏右怨芾?/p>
5.? 理解整體變更控制過程。
6.? IT項目管理收尾階段工作有哪些？
項目收尾：是將項目或項目階段的可交付成果交付的過程，或者是取消項目的過程
1)??項目資料整理階段主要工作：
?? 甄別未完成的工作
?? 核對所有任務(wù)和活動的相關(guān)記錄是否準確、齊備
?? 確認所有與項目收尾相關(guān)的資料是否完整
?? 檢查項目管理計劃中的工作是否實際完成
完成資料的整理工作，為移交做準備，也保證項目審計和后評價工作順利進行
2)??項目收尾檢查表主要包括：項目范圍說明書（工作說明書）、項目計劃、財務(wù)結(jié)算、合同和工作單結(jié)算、其他結(jié)算等方面內(nèi)容
一個軟件項目結(jié)束，該項目的分類：
正常完成的項目、未完成的項目、失敗項目
正常完成的項目的結(jié)果：
項目檔案、正式驗收、總結(jié)教訓(xùn)
7.? 項目審計主要任務(wù)有哪些？
判斷其是否合法、合理和有效，并且從中發(fā)現(xiàn)問題，糾正弊端，最終確認項目目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)的一種活動
8.? 理解IT項目驗收的意義和組織。
項目驗收意義：
1)??項目的驗收標(biāo)志著項目的結(jié)束（或階段性結(jié)束）
2)??若項目順利地通過驗收，項目的當(dāng)事人就可以終止各自的義務(wù)和責(zé)任，從而獲得相應(yīng)的權(quán)益。同時，也意味著項目團隊的全部或部分任務(wù)的完成，項目團隊可以總結(jié)經(jīng)驗，接受新的項目任務(wù)；項目成員可以回到各自的工作崗位或被安排合適的工作
3)??項目驗收是保證合同任務(wù)完成，提高質(zhì)量水平的最后關(guān)口
4)??通過項目驗收，整理檔案資料，可為項目正常使用提供全面系統(tǒng)的技術(shù)文件、資料
項目驗收組織：
指對項目成果進行驗收的組成人員及其組織，一般由項目接收方、項目團隊和項目監(jiān)理人員構(gòu)成
9.? 理解項目后評價與前期評估的區(qū)別。
后評價：提供回顧、反思和總結(jié)項目工作的機會，采用定性和定量相結(jié)合的方法
1)??后評價是一個學(xué)習(xí)過程（總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)）
2)??后評價又是增強投資活動工作者責(zé)任心的重要手段
3)??后評價主要是為投資決策服務(wù)的
與前期評價的區(qū)別：
總結(jié)
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