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工作：

1.項目例會
2.工作量評估
3.任務分配
4.架構設計
5.問題總結
6.case study

管理：

1.知道給團隊「正能量」，他全心全意為團隊好，想盡一切辦法讓隊員們進步；
2.懂得自我提升，他將自己學到的寶貴知識，分享給隊員們，大家一起進步，共同成長；
3.從不獨斷專制，他懂得和隊員們達成共識，建立共贏；
4.會說話，他知道站在對方的立場上來說話，讓對方喜歡和他交談；
5.會做人，心中有原則，也知道隨機應變，懂得「圓滿」大于「完美」。
6.主管不是公司給的，而是隊員們給的。
7.只有隊員們認為你稱職，你才真的稱職。

跨域知識

如果只是一個方向能力強，頂多算技術高手
除了一個/幾個方向的專家，對端，站點，服務，數據等多方面均要有所了解
對研發，測試，運維，安全均要有所了解
除了技術，對業務，產品，項目管理均要有所了解

“把問題講清楚”是一項很重要的能力

懂得把復雜的事物進行抽象，簡單化
懂得把抽象的事物進行形象，具體化
懂得把形象的事物落到白板上，畫出來
懂得把白板上的事物講出來

落地能力，溝通能力，執行力

光講清楚還不夠，能落地實現，才是真功夫
同樣是技術人，溝通切忌頤指氣使，發號施令
別把高大上的名詞天天掛在嘴上，落地了什么，才是價值

我們討論「技術+管理」中的「管理」，可簡要概括為：管理項目、管理流程、管理人。

1、管理項目

管理項目包含兩部分，項目微管理，以及敏捷開發。

1） 微管理

指的是在互聯網下的項目管理方法，將經典的 PMP（Project Management Professional，項目管理專業資格認證）項目管理體系進行裁剪，以適應互聯網項目周期短、需求變化快、跨團隊協作多等特點。

微管理的本質是將管理變成服務，調動項目成員的主觀意識，為共同目標的達成而努力。

如何具體實施微管理？你需要把項目過程分成 4 個階段，項目登記、項目申請立項、項目執行、項目結項，如下圖所示。

我們來分別講解，實際操作中這 4 大環節是如何運轉的。

• 項目登記

指的是項目需求提出人員向 PMO (Project Management Office，項目管理辦公室)提出項目申報的過程。PMO 會安排 PM（Project Manager，項目經理）進行項目的管理工作。一般而言，規模大于 500 個人日以上、需要 10 個以上開發團隊進行協作的項目，才需要專職的 PM，否則由開發團隊比較資深的人員擔任即可。

• 項目立項申請

一旦 PMO 給項目分配了 PM，就由 PM 發起立項流程。立項需要提供的信息有：項目背景和簡介、項目價值、期望上線時間、項目預算等級（人力資源）、建議的項目管理模式等等。一般由 PMO 負責人、技術部負責人、產品設計負責人進行項目審批，審批通過后項目就被正確確認了，項目的優先級、項目的管理模式也在這個時候確定了。

• 項目執行

項目經理負責項目團隊組建、項目計劃制定、項目整合管理、項目溝通協調、項目進度控制、項目總體風險管理等工作，由于項目由數十個開發小組共同參與。為了讓團隊協作更有效率，每個角色都必須指定一名主負責人，比如產品設計主負責人、開發主負責人、測試主負責人，他們的職責是進行橫向管理，共同輔助項目經理的工作。

• 項目結項

當項目達成計劃中指定的結項標準，項目經理即可發起結項流程。項目經理的結項請求，需要事先征得需求方的同意。同意后，由項目經理發起結項申請，功能指標、性能指標、監控指標等等，在項目上線以后一個月提交，運營指標在項目上線以后一個月至三個月內提供。

2）敏捷開發

包括：Scrum、Kanban、極限編程等等，這里僅介紹被各大互聯網公司廣泛使用的 Scrum。

Scrum 有固定的迭代周期，如：兩周一個 sprint。在一個迭代中 story 按優先級排序，產品、開發、測試構成 Scrum Team，由 Scrum Master 來領導，通常有每日站會、計劃會、評審會、驗收會、回顧會組成基礎的敏捷工作模式。

敏捷強調的是快速交付成品、團隊在開發過程中自我完善、擁抱變化，因此備受互聯網公司的歡迎，因為互聯網行業是一個快速變化的商業環境，需要技術團隊以價值驅動、快速反應。

2、管理流程

主要包括：OKR 目標管理、績效管理。

1） OKR（Objectives and Key Results）

即目標（Objectives，簡稱 O）與關鍵成果（Key Results，簡稱 KRs）的考量方法，或者說：OKR 是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

需要注意，OKR 不是一個績效考核工具，它是衡量員工是否稱職的管理方法，它重在提醒員工：當前最重要的任務是什么？OKR 更強調做的事情要有成果，而不是考核結果是否達標。

下圖是 OKR 和 KPI 的對比：

2） 績效管理

績效管理制度應該考察哪些方面呢？分析阿里、騰訊、華為等公司，他們的績效考核體系，都是從「價值觀」和「KPI」（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）兩個維度進行考核。

「價值觀」關注的是過程，員工在工作中體現出來的精神層面的狀態，如：合作精神、自我驅動力、主人翁精神、追求卓越等等；「KPI」體現是執行的結果，團隊必須無條件的對結果負責，從過程和結果兩方面結合起來進行考察，更接近員工對企業的真實貢獻。這里只介紹績效考核的基本概念，不展開論述。

3、管理人

這部分我們探討三個方面：組織架構、團隊激勵、下屬培養。

1）組織架構
互聯網公司以扁平式架構為主，按產品線垂直劃分，形成若干個「小組制」，每個小組是最小獨立作戰單元，有產品方向的決定權，以更快速的試錯和迭代改進。如下圖所示，團隊以結果為導向，共同分享和承擔項目的成與敗。

2）團隊激勵
在績效激勵的制度下，多勞多得，少勞少得不勞不得，如華為基本法提到的「以奮斗者為本」，技術團隊中崇尚長期艱苦奮斗，勞動本身就是最好的激勵。常用的激勵的方法有多種：目標激勵，獎勵激勵，培訓激勵，績效激勵，競爭激勵，授權激勵，贊美激勵，危機激勵，負激勵等等。

這些方法可以組合起來運用。比如當一個員工表現不盡如人意的時候，我會采用負激勵的方式，直接指出他的不足；再用目標激勵來激發他的斗志，讓他挑戰更高目標；與此同時，會給他相應的培訓激勵，幫助他提升自己的工作技能，達成目標后給他獎勵激勵。這就形成了一個簡單有效的激勵閉環。

3）下屬培養

這里介紹「基于員工畫像的領導力法則」，根據統計學原理，將職場中的員工分成 6 種畫像，分析每種畫像模型中的特質，采用不同側重點的領導方式，對員工進行有效管理。

基于員工畫像的領導力法則，使你的領導方法更精細、更具科學性，使用得當還能快速提升你的領導力，打造出高效團隊。如下圖所示：

針對這 6 個類型的員工采取不同的培養方式，下面我們分別說明：

掌握了員工畫像的領導力法則，你可以把團隊成員進行歸類，對照以上法則檢查日常領導工作中是否使用了對的方法。

雖然我們把管理高度概括成了「項目、流程和人」，但不要以為管理是很簡單的事情，管理學博大精深。比如華為，作為國內頂尖的技術公司，除了重視在技術上的投資，它在管理體系建設上也花費了巨大的人力物力。任正非認為，華為的核心競爭力就是管理，上至企業變革，下至流程制定，都是管理的一部分。

最后，可以通過閱讀一些管理學的經典著作來培養自己的管理意識，推薦彼得?德魯克的著作，如《卓有成效的管理者》、《管理的實踐》等等。

除了閱讀，還要從實踐中總結和體會管理思想，運用「金字塔原理」、「系統性思維」來分析和解決問題，培養自己的產品意識、用戶思維，提升對商業的敏感度，幫助企業實現技術與商業的融合，創造更大價值，從而使自己的職業道路越走越寬。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的项目管理 之技术管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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