??? 計分卡于普通高校之應用<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

摘? 要：平衡計分卡從財務、顧客、內部業務流程和學習與成長四個維度，簡單有效地將組織的戰略轉化為績效評價的目的、指標、目標和行動。本文通過平衡計分卡在普通高校的應用，量身設計出適合普通高校的平衡計分卡框架體系。

Abstract：Balanced scorecard from a financial, customers, internal business processes and learn and grow four dimensions, simple and effective strategy will be organized for the purpose of evaluation, performance targets and goals and action. This article is by using balanced scorecard in, designed to Guilin University of Technology balanced scorecard framework system.

關鍵詞：平衡計分卡、普通高校

一、引言

高校作為一類特殊的非營利組織，在社會進展中扮演著相當重要的角色，但是隨著社會發展的急劇改變，以及信息技術的高度發展，學校所面臨的挑戰亦將比以往更為艱巨。時至今日，我國普通高校已進入競爭的時代，面對這些的競爭，唯有重視使命、重視管理與重視績效，才是學校長治久安、永續生存之道。長期以來，在國內的眾多高校中一直缺少一套真正科學有效的績效評估與管理制度，而平衡計分卡就是一種很好的業績評價方法

二、平衡計分卡的內涵

平衡計分卡（Banlanced Scorecard,簡稱BSC）是由羅伯特?卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維?諾頓（David?P. Norton）創立的，通過財務、顧客、內部業務流程、學習與成長等四個維度，簡單而有效地將組織的戰略轉化為績效評價的目的、指標、目標和行動。它以衡量指標與其量度作為語言，把組織的目標和戰略轉變為一套前后連貫的系統業績評價體系，把復雜而籠統的概念轉化為精確的目標，借以尋求財務與非財務之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間、外部與內部業績之間的平衡。

它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統。因為它以組織的長期戰略目標為中心，從四個方面展開，每個方面包括三個層次：1.期望達到的若干總體目標；2.由每個總體目標引出的若干具體目標；3.每個具體目標執行情況的若干衡量指標。其如同金字塔式的網狀結構，把組織實現長期戰略目標而制定的所有目標和指標系統聯系在一起，從而形成一個組織實現長遠目標的程序規劃。通過平衡計分卡制度，普通高校在面臨變遷與競爭的環境時，能將焦點集中，資源集中，并切實地貫徹執行戰略，以達成普通高校的使命與理想。文本將通過普通高校的實例探討平衡計分卡框架體系。

三、我國一般高校的平衡計分卡框架體系

普通高校的平衡計分卡應將使命置于架構的最上層，由使命向下推，則是顧客構面，而非財務構面，因為對于普通高校而言，與達成使命密切相關的是為顧客創造最大價值，也就是一切為了滿足學生的需要，要培養人才、服務社會，這個壓倒一切的目標應該被置于普通高校平衡計分卡系統的最高位置，以便引導對完成使命的績效所做的評價，使命本身就清楚地表明組織存在的目的以及通過努力要達到的結果。這也是明確區分企業和普通高校在運用平衡計分卡系統上的區別。關注平衡計分卡使命程序的是組織的顧客，不是各種財務利益相關者。

從四大構面分析來看：

顧客構面：這個構面首要回答的問題是誰是普通高校的顧客，我們如何能成為顧客最有價值的服務提供者。目標是我們的顧客所要求和期望的績效，普通高校的顧客主要是學生、家長和用人單位等。在顧客構面的目標是學生、家長和用人單位等對我們所提供的教育服務一直都很滿意。

內部流程構面：它要回答的問題是為達到目標，我們應該擅長哪些流程。目標是我們的教育管理與服務應該是高質量的、有效的、高效的和責任明確的。我們將執行明晰的政策、簡單的程序和有效的工作流程；對將來進行預期，設計并改進我們的計劃和服務，以確保將來獲得成功；責任是我們做任何事情的基礎；無論是集體、個人，都要充分利用我們的技能和資源，以更好地完成學校的根本任務。內部流程指標需從顧客層面的價值定位中著手，也就是要改善哪一部分的關鍵流程，才可以使顧客滿意，創造最大的顧客價值。

學習與成長構面：這個構面要回答的問題是要實現我們的目標，我們的組織必須如何學習和進步。目標是我們需要營造一種能夠不斷取得成功的氛圍，要創建學習型組織。我們要建立一個合作的、誠實的、專業的、引以為豪的以及值得信賴的團隊；吸引和聘請高水平的員工，并使他們能夠很好地為顧客提供服務；通過信息技術的應用，提供高效的、高質量的服務；鼓勵并獎勵科研與創新行為；不斷改進和提高。

財務構面：營利企業的財務目標通常非常清楚，但對于非營利性的普通高校而言，可能存在著許多限制。普通高校的經費收支均受到預算的控制。在財務構面要回答的問題是我們如何利用有限的財務資源保證組織目標的實現。在普通高校的平衡計分卡設計中，財務構面為支持學校得以正常運作的基本要件，而非其最主要的目標，所以我們將其移至最底層。普通高校的終極目標是完成使命，滿足顧客的需求，而不是取得財務方面的成功，但財務指標仍然在整體框架中占有重要地位。因為無論組織的性質是什么，進行有效率的運營，以低成本創造價值都是很重要的。同時應注意的是組織的學習與創新能力增強、顧客滿意又會進一步增加學校的收入來源，改善財務狀況。這樣就形成了一個四級指標支撐構成的循環，如圖：

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圖：一個四級指標支撐構成的循環

四、實例高校平衡計分卡的設計

實例高校是一所以工學為主，理、管、文、經、法、農7大學科門類協調發展的多科性高等院校。在規劃該校的平衡計分卡時，分為以下四個步驟：首先，分析內外在環境的變化和學校本身的條件，以確認使命；然后，依據學校的使命，建立四大構面的戰略目標；其次，進一步確認其因果關系，編制戰略地圖；最后，設計關鍵衡量指標，確定目標值并安排行動。下面分四大構面分別說明：

1、顧客構面

學校是個擁有多重顧客的組織，學生、家長、政府、用人單位等均為學校的顧客，不同的目標顧客對學校所提供的服務有不同的期望，學校必須同時滿足這些不同目標顧客群的需求，如此一來，學校的使命才能長期地被接受。

該校在顧客構面的使命為“創造顧客價值”，在此基礎上，發展出“人才培養”、“學生成就”以及“提升學校形象”三項戰略目標。根據人才培養目標，學校提供了優質的國家團隊、制定精品課程、發展相關教育基地，并與世界上的多所高校簽訂了學術交流、人才培養與科研合作協議。根據學生成就目標設計了優秀學生的比例、考取研究生的比例、學生獲獎情況和學位獲得率四個關鍵衡量指標。根據提升學校形象目標設計了畢業生就業率、培養成功人士的數量、社會評價三個關鍵衡量指標。

2、內部流程構面

該校在內部流程構面的使命為“高效的教育管理”，在此基礎上發展出“正確的辦學定位”、“特有的學科優勢”、“雄厚的師資力量”、“技術水平”和“。改善辦學條件”五項戰略目標。正確的辦學定位的關鍵衡量指標有育人為本、質量立校、人才強校三個指標。特有的學科優勢的關鍵衡量指標有勘察技術與工程特色專業、資源勘察工程特色專業、化學工程與工藝特色專業、旅游管理特色專業四大專業發展情況指標。雄厚的師資力量的關鍵衡量指標有專任教師中具有碩士、博士學位的比例、教學成果獲獎情況、精品課程的數目、多媒體授課比例、雙語教學比例、綜合性、設計性實驗課程占有實驗的課程總數的比例、教學質量監控體系的完善、實施程度和教學管理體系的完善、執行程度八個指標。技術水平的關鍵衡量指標有與重點學科相關聯的科技創新與應用指標。改善辦學條件目標的衡量指標有平均教學行政用房面積、平均學生宿舍面積、多媒體教室和語音教室數、平均圖書、平均運動場面積和學生配教學用計算機臺數六個指標。

3、學習與成長構面

組織若要成就長期延續的組織改造和競爭力提升，學習與成長的戰略是真正的起始點，也是一切戰略的基礎建設。普通高校在學習與成長構面的使命為“建立學習型組織”，在此基礎上發展出“建立以人為本的校園文化”、“提升教職員工素質”和“科研與創新”三項戰略目標。根據建立以人為本的校園文化目標設計了關鍵教職員工離職率、員工滿意度和教職員工建議采納次數三個關鍵指標。根據提升教職員工素質目標設計了教師提高學位層次人數的比例、參加學術活動的次數和進修人數比例三個衡量指標。根據科研與創新目標設計了進修人數比例、教師提高學位層次人數的比例和參加學術活動的次數三個關鍵衡量指標。

4、財務構面

該校在財務構面的使命為“和諧經營與發展”，在此基礎上發展出“內部穩定”與“外部成長”兩項戰略目標。內部穩定目標的關鍵衡量指標有報告期現金流入流出比、經費自給率和資產負債率三個指標。外部成長目標的關鍵衡量指標有地方性津貼和其他收入兩個指標。

本文只是對普通高校的平衡計分卡體系的概括性介紹，在具體實踐中還需要更多細致的指標作基礎，但是相信平衡計分卡在普通高校的應用和實踐能使該校的績效和發展更上一層樓。

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轉載于:https://blog.51cto.com/gongyijing/315993

總結

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