“中智人力資源管理公司的數據顯示，自動駕駛人才主動的離職率已經達到了20.5%?！?元旦前，在ATC汽車技術平臺舉辦的智能汽車人力資源論壇上，某自動駕駛初創公司HR拋出這么一句。聽到這個數字時，筆者十分震驚，形勢比我們之前想象的更加嚴峻。

而就在不久前，某自動駕駛初創公司一位年輕的工程師約筆者交流，他的問題竟然是“如何判斷老板有沒有能力帶領公司走得很遠？”這個問題很有意思。一方面，CEO們感慨甚至抱怨招人難、留人難，另一方面，在員工看來，公司招不到人、留不住人的關鍵原因竟然是“CEO不行”！

在那次交流之后，筆者又特意找了近十幾個圈內朋友交流了一下，問題是：你們眼中的差老板/好老板分別具備哪些特質？或者說，當CEO或直接上司身上具備哪些特質時，你們決定放棄/離開/加入/留在這家公司？???

答案都很有意思，現整理如下，供廣大正在求職中的自動駕駛人才參考，同時也供各位求賢若渴的CEO們參考。

一．員工/合伙人眼中的“差老板”

1.太著急“財務自由”

本文開頭提到的那位工程師，之所以質疑CEO能否帶領公司走得很遠，最直接的原因就是他發現CEO太著急“盡快掙到很多錢”，因而，公司的很多決策都是短期主義的。

2.沒有明確的愿景和規劃

有兩位初創公司的產品經理表示，他們在找工作的時候會跟CEO聊對方的愿景，以確認這個公司是否靠譜、能不能做成。如果發現他們的愿景或規劃不明確，就會放棄。

產品經理T說：

“有一家初創公司的CEO找過我，但聊過之后我感覺他的東西即使做出來也占不到什么市場，而且他也不知道要招人來干嘛——他就說他的團隊全是軟件背景的，他覺得他需要一個汽車行業的人，但他不知道招這個人來干嘛，他問我‘你來可以做什么’。因為他自己還沒想清楚，那這個事情就沒有下文了?！?/p>

產品經理S說：

“很多情況下，CEO招聘時的想法是‘你的經驗對我們肯定有用，至于要你過來做什么，我還沒想好，你自己提’，我就說我想做什么，他會說‘那你來吧’。實際上，你真的去了，就會發現你自己提的方案根本做不了。因為，剛進去的你相當于一個‘空降兵’，你向老板要資源，但老板覺得你提的這個業務可能不是他現在的主要方向，他招你，只是把你作為公司的‘儲備彈藥’養起來。但我需要你有個清晰的鏈路，這樣的話，我進去是給你加成的，而不是等著幫你補缺口的?！?/p>

3.太喜歡畫餅

產品經理T（或者是S？)還說道：

“作為員工的話，我們很討厭老板/上司整天給我們談夢想等很虛的東西。我們公司之前招了一個從游戲產業來的大佬，成天對我們說‘大家要多努力，以后你們就相當于阿里的18羅漢’，然后，他只呆了一個多月就走路了——雞血打不動了。雞血是需要的，但不能每天都打，我們更希望看到實實在在的利益?！?/p>

有意思的是，盡管很多人在找工作時都很看重公司前景，但同時他們又很反感老板經常給自己畫餅。

那么，“餅”跟“前景”的區別又是什么呢?

CPS人力資源公司CEO許淵在演講中說：

“其實，人才真正在意的是，你畫的餅跟我有沒有關系？你跟他說公司在明年營收能做到10個億，你覺得跟他有關系，但他可能覺得跟自己無關。你在描述目標的時候，員工更關注的是，在實現這個目標的過程中，我能得到怎樣的發展，你有沒有清晰的職業階梯給到我——他們也愿意吃餅，但前提是這個餅他真的能跟吃得到才行，并且，你得給他打好梯子?！?/p>

4.沒有格局

產品經理T提到一件事，去年下半年，他曾去某個科技公司的汽車業務部門面試一個自動駕駛崗位，面試官從頭到尾都在對他說“BBA都是垃圾，蔚小理這些造車新勢力都是曇花一現”，聽完后，他就決定“逃跑”了。因為，對競爭對手的評價，實際上也能反映出你的自我認知是怎樣的。

5.控制欲太強

某自動駕駛公司前財務經理K說，他之前所在的公司CEO控制欲特別強，不僅控制普通員工，而且還控制CTO的言行?！坝幸淮喂救谫Y，PE的盡調做到一半，在高管訪談環節，CTO說的跟CEO之前吹的牛不一太致，CEO就把CTO、項目經理都臭罵了一頓，這導致我們的融資工作開展起來特別痛苦。”

某二三線傳感器公司前高管X說，他的前老板（CEO）是老師出身，“很不善于跟技術比自己強的人共事。一旦別人給他糾錯，他就會特別敏感、惱火，因此也就很難團結技術大牛?！?/p>

之前，針對某自動駕駛方案公司聯合創始人離職一事，該公司離職員工評論稱：“CEO的控制欲太強，要求所有人都得聽他的，聯合創始人無法接受?！?/p>

針對這些現象，筆者曾跟另一位自動駕駛公司CEO交流，對方的觀點是：“掌控欲特別強的CEO，需要能持續證明自己是對的，這樣，別人才能心服口服。如果是強行讓所有人都承認你是對的，那留下的人肯定都是有病的；如果你明明不對，其他人還覺得你是對的，那就是邪教，而只有愚蠢的人才會信仰邪教?！?/p>

6.配偶也是公司聯合創始人，且夫妻關系不好

上文提到的某傳感器公司前高管X還說起，當時，CEO的配偶也是公司高管，并且比CEO更加強勢，而他們夫妻雙方的關系又不好，互不信任、貌合神離，這導致團隊其他成員經常被迫站隊、無所適從。

二．員工/合伙人眼中的“好老板/CEO”

1.重視價值創造超過“掙錢”

易控智駕技術VP林巧說，他在選擇公司的時候，列在優先級的一條就是：CEO在創辦這個公司的時候究竟是從價值創造出發還是以盡快賺很多錢為目的。?

而筆者在跟易控CEO Wason接觸三年多以來最大的感受就是：他很佛系。所謂佛系，并不是”沒有進取心“，而是更關注價值創造——賺多少錢只是價值創造帶來的結果，而非刻意追求的目標。

“不以盡快賺到更多錢為目的”這個標準，跟本文開頭的那個工程師因為老板“太著急賺錢”就懷疑他“能帶領公司走多遠”形成了有趣的印證。?

去年，有一次跟于萬智駕CEO蕭伊婷聊起“太著急賺錢”和“更注重價值創造”這兩種CEO時，筆者說：“不著急賺錢的，通常都是連續成功創業者，自己并不缺錢，而太著急賺錢的，往往是第一次創業的，說到底，寒門子弟是很難有‘詩和遠方’的。因此，這種比較對后者未必公平?！?/p>

但于萬智駕CEO蕭伊婷并不認同筆者的觀點。她說：“我和Wason這些人，在第一次創業的時候也是在‘餓著肚子堅持詩和遠方’啊。”

2.有很強的商業落地能力

上文提到的產品經理S說，他找工作的時候，最看重的是CEO的商業落地能力。“不管他過去是在什么行業，我都會去看他過往有沒有成功經驗，他背后的朋友圈是怎樣的——CEO管不了非常細節的東西，他更像是公司對外的營銷官，資源整合能力非常關鍵?！?/p>

相應地，在考察CTO時，S會更關注對方“對于技術細節的把握，以及對技術架構的掌控，能否支撐技術和商業上的落地”。

智加首席科學家崔迪瀟說，他在決定加入智加之前，對CEO劉萬千已經很了解了，“David（指劉萬千，下同）是一個連續成功創業者，在大的咨詢機構和投資機構也干過，自己也開過真正的科技型公司，每次都是跨領域，然后大都做到上市。尤其是，他做的游戲產品，曾經有半年都在APP store排名第一。這些經歷，意味著他在商業落地方面是一個成功概率很高的人。”

3.具有前瞻思維及戰略判斷力

在崔迪瀟看來，劉萬千是一個具有前瞻性思維的人。“我自己在之前創業過程中，遭遇的最大問題就是沒有想明白整個商業閉環，但David在18年的上半年就已經把智加和滿幫、一汽解放的局攢起來了。這算是解答了我自己創業中遇到的一個困惑，因此，當他來找我的時候，我突然就心動了。”

易控智駕VP林巧認為，對戰略的判斷力，反映出的是CEO的眼光。易控CEO Wason 從一開始就鎖定礦山場景，并且堅持認為要做運營，然后以運營的視角去推動無人駕駛落地，這一點對林巧有很強的吸引力。

于萬智駕CTO劉煜稱，他最欣賞CEO瀟伊婷的一點是:眼光準——盡管很多投資人并不認可無人駕駛環衛運營的模式，但CEO蕭伊婷始終覺得做運營是掌握終端場景、打磨產品和自我造血的最主要途徑，因此，一直堅定地走運營商模式。

4.舉重若輕、化險為夷

據崔迪瀟介紹，智加在發展過程中也經歷過一些艱難時刻，但在公司很多人還沒有覺察到的時候，CEO已經以“潤物細無聲”的方式把問題給解決了，其他人經常是“后知后覺”，因此，整個公司的發展節奏并沒有受到影響。究其原因，是CEO提前就預判到了這些風險，并盡早采取了措施。

5.專注，不受同行的影響

易控智駕工程師朱先生說，CEO留給他的最主要印象就是“一直都是心無旁騖，一心做好這個賽道，很少受外界包括同行節奏的影響。我也很少看見他焦慮的樣子，每天都是心如止水，很溫和”。

6.有格局

在易控VP林巧看來，有格局的CEO盡管追求讓自己公司發展得更好，但也不會希望同行的發展速度變慢，而是想讓這個賽道整體發展得更快一些。?林巧在2020年疫情期間決定加入易控智駕，CEO的格局是一個非常關鍵的因素。

這一點，也跟上文提到的某科技公司汽車業務部門的高管diss其他車企是“垃圾”、“曇花一現”形成了鮮明的對照。

此外，從對員工跳槽的態度，也可以看出CEO的格局。

去年9月份，筆者問測迅汽車科技（一家專注于自動駕駛在環仿真測試的公司）CEO李曉英：“你們這種性質的公司，很容易成為傳統車企工程師向自動駕駛轉型時的一個跳板，所以，招聘的時候應該有很多顧忌？ ”李曉英的回答令筆者印象深刻：

“沒有顧忌啊，當跳板也很正常，只要你一開始給我說清楚就行。

“如果沒說清楚真實動機，那我就會把你當成長期在這干的人培養，差不多前兩年都在培訓，你為公司創造的價值很少，同時，你跳槽的時候也沒有項目經驗，去別的公司也做不了什么，這就是雙輸；

“如果你一開始就說清楚了這里就是跳板，兩年后希望跳到哪個公司，那以后，跟這個公司（客戶）相關的業務，我會盡量交給你負責，以后，你跳去這公司了，我們還是合作伙伴啊?！?/p>

測迅商務經理郝青春在加入測迅后曾興奮地告訴筆者：“感覺真是找對了地方?！焙髞?#xff0c;在聊起CEO的格局時，他又告訴我：“能近距離接觸一個優秀的創業團隊，相當于我把MBA課堂里學到的東西又實踐了一遍?！?/p>

7.老部下及舊合作伙伴愿意追隨

據崔迪瀟透露，由于劉萬千之前做過很多公司，他的老部下也分布在不同行業的不同公司，但當劉萬千決定要做無人駕駛時，那些已經分散到不同行業的老部下紛紛殺回來了，愿意跟著他一起干。特別讓崔迪瀟感到意外的是，當劉萬千去西安找他的時候，有幾個老部下也一起去了。

崔迪瀟說：“這些老部下，可能老婆孩子都在北京，但他們愿意追隨David來蘇州做無人駕駛，我心想這些能在各個公司都干得很好的人，一定不是傻子，那David肯定是有很強的人格魅力的。這是很吸引我的一點。”

易控技術VP林巧則說，在加入一家公司之前，他還會找CEO周圍的人、原先的合作伙伴（有幾個Wason之前做游戲時的合作伙伴，現在又成了他做礦山無人駕駛業務的合作伙伴）打聽，看他們對該CEO的評價如何，都評價很高的，他才決定加入。

8.有胸懷，能團結技術大牛

易控、于萬的技術帶頭人都提到，他們的CEO特別擅長團結技術牛人。最關鍵的表現在于，這些CEO都能聽得進去下面的人建議，可以很信任下屬、放手讓他們去干。

林巧說：“做我們這種公司，需要高頻的知識協同、技術協同，很多事情的最后成果，都是集體智慧的產物，而CEO必須要有足夠的胸懷，才能把不同背景的技術大牛團結起來。Wason最難得的一點就是，他自己是非技術出身，但他能把一群技術牛人團結起來，而且還能讓這批人彼此之間相互服氣?！?/p>

林巧經常發現，CEO會公開承認“我在這個方面不如你”，或者當著眾人承認自己做的某一些決策是失誤了、判斷錯了，然后大家一起想辦法糾錯、把這個決策做到最好。正是因為有了這樣的胸懷，才能把一群牛人聚集到一起。

于萬CTO劉煜對CEO蕭伊婷的評價是：在團隊管理中善于放權，抓大放小。畢竟只有懂得信任團隊成員，讓專業的人做專業的事，才不會管得太細，以致于出現“外行指導內行”的情況。

測迅汽車科技公司商務經理郝青春對CEO李曉英的評價是：做正確的事，而不是正確的人，從不認為自己是唯一正確的。這樣的人，才能團結一批人，并且能把每個人的優勢都發揮出來。

三.技術型CEO如何提升自己

很有意思的現象是，上文這些特別受合伙人及員工認可的CEO都是非技術出身。其中，劉萬千、Wason、蕭伊婷都是連續成功創業者，而李曉英在創業前是上一家公司的商務負責人。

可以與此相印證的是，某家頭部造車新勢力的早期員工、現供職于某工程機械巨頭自動駕駛部門的一位高級工程師提到，他之前在找工作的時候曾對獵頭說過一句話：“一家公司的老大（創始人/CEO）如果沒有商業背景，你就不要把我簡歷投出去?！?/p>

這位高級工程師的理由是：

1.沒有商業背景的CEO在做戰略決策的時候，節奏上會比那些有商業背景的人慢幾個月、甚至一年。在技術快速迭代的智能駕駛行業，決策緩慢造成的損失會非常慘重，有一些公司前幾年名聲很響，但因為非商業背景的CEO決策太慢，現在的名聲大都越來越小了。

2. 在公司出現危機的情況下，有商業背景的CEO更容易做到舉重若輕、化險為夷。

從筆者過去幾年跟一些產業內朋友交流的結果來看，總體上，有商業背景的CEO通常同理心更強、格局更大，處理各種矛盾時“身段更柔軟”；而在很多技術背景的“專家型CEO”中，像余凱和李一帆、倪凱這種算是“鳳毛麟角”，更多的人往往連克服自己的“控制欲”都很難做到——在跟其他高管難以達成共識時，他們甚至會有一種“你不聽我的，所以你是傻X”的思維方式，因而很難處理好跟其他技術大牛的關系。

此外，與商業背景的CEO相比，專家型CEO容易過分在意自己的面子，或者是自尊心太過強大，這使得他們的糾錯能力受到很大的限制。

總結下來，那些有商業背景的連續創業者們，因為在之前的歷次創業中經歷了太多的“極端工況”，他們大腦中的算法也已迭代了很多個版本，因而在化險為夷、團結技術牛人方面都更有優勢；而技術背景的初次創業者們之所以經常被員工各種吐槽，也并不意味著他們的潛力不夠，而是因為他們經歷的“極端工況”還不夠多，假以時日，等經歷的“極端工況”多了，他們照樣有機會成為員工及合伙人眼里的優秀CEO。

前段時間，經緯創投的微信公眾號上發了一篇文章，是經緯合伙人張穎“給科研/技術背景出身創始人的9條建議”，在此選擇其中6條摘錄如下:

1.找到值得占有一定股份的商業合伙人、聯合創始人?

探索商業模式、公司運營、資金籌募，甚至所有科學以外的事情都需要這個人來補足。?如果找到了這樣合適的人，可以給出原有創始人所占股份的1/5到1/3，因為你要認可這個人是同等的伙伴，而不是下屬。

?2.找到有戰略高度、能長期作戰的、在創業公司證明過自己的HRD

這個人不是簡單聽命去執行招聘動作，而是要有前瞻性、懂人性，能快速融入這個行業，理解這個行業的趨勢，了解這個行業的人才，除了能配合創始人在找專業人才上發力、加速之外，更要知道如何匹配其他行業溢出的專業人才，去補充這個團隊。同時對于組織的成長，也能給出自己的建議。?

這個人也幾乎是一個合伙人的狀態，雖然他的職能是HRD，但在合作默契的情況下，也會滲透到公司運營的其他方面。這個人一定要高配、超配、前置配，合適的情況下，也應該在做好保護機制的前提下給予一定的股份。

?3.系統性設計自己的全面成長

要有心胸和視野，留出一定比例的時間去體系化地學習和補足自身在市場、銷售等各方面的認知。?如果自己不能做好學習設計，那就找到志同道合的創始人共同學習。這些志同道合的人可能是來自不同行業的、快速發展的、同階段的創業公司一把手。我們認為只有跟這種差不多階段的一把手聊天，才會有真正同頻的認識和收獲。

4.先知識產權，后論文

科學家喜歡把新的研究成果發論文，但從商業角度講，一定要讓知識產權、專利先行，知識產權一定比論文更重要。你應該在知識產權進展到了一定程度后再有策略、有計劃地發論文，這樣在商業和學術上才能都站得住腳。在科技推進一切的基礎上，知識產權的布局就是命門，就是護城河。?

5.轉換市場思維，不要自嗨，適當放下心中的驕傲

科學家往往是順向思維，喜歡從技術路線去思考產品形態，但市場往往需要的是逆向思維，要根據商業需求去倒推技術匹配。身份的轉換也標志著成就評價方式的轉變，不能因為在研究和技術上處于前沿和有新突破而自嗨，要能夠從市場的角度來評價每項成果，客戶認可才是最重要的，要放下一些作為科學家的驕傲。

6.懂人性，允許灰度的存在

科學家的世界往往是非黑即白的，是喜歡堅持真理的。但在公司的實際運營中，灰度的存在是必然的，要有妥協和包容。這些灰度可能會存在于對員工的處理，對商業合作的妥協，對條款的容讓，與對手的競合。

因為并不是所有事情都能真的對事不對人，科學家喜歡琢磨事兒，不喜歡琢磨人，但很多事情背后還是人在決定的。同時出現摩擦的時候，要想解決問題，就不要糾結對錯，而是從人性出發去做換位思維。?

怎么去綜合理解人性，跟不同個性的人有效溝通，以達到商業目標，獲得發展，我們不奢求大家都能八十分以上，但要有意識去提升在這塊上投入的心力，才能讓自己在從一個科學家轉換成企業家這條路走得更穩、更遠、更長。?

四．無論CEO 出身如何，都需要“把員工當客戶”

當然，無論CEO是技術背景還是非技術背景，都需要關注員工的工作體驗。據CPS人力資源管理公司研究，“95后”員工不再像“85前”員工那般為了“討生活”而忍辱負重了，相反，他們對工作體驗的關注度排在薪資與福利、職業穩定與安全這兩項之前。

（圖片版權屬于CPS人力資源管理公司）

某Tier 1 HR在人力資源論壇的演講中提到：智能化轉型，不是說我去招聘一些軟件的人才就可以實現了。我們首先要確保我們有一個能滋養智能化人才的組織文化。那么，到底要建立一個什么樣的土壤？這位HR補充道：

“傳統車企永遠都是在追求確定性，因此，過去我們非常強調流程和體系，在這個階段，員工個體是不那么重要的，無論你是誰，我這個龐大的體系都能把你改造成我需要的樣子，因此，員工也基本沒有‘用戶體驗’的概念。

“但在智能化階段，趨勢充滿未知，我們Tier 1的員工也需要對終端消費者的體驗有一個認知，因此，接下來，我們會把員工當成客戶，讓他們感受到什么叫用戶體驗，進而形成關于用戶體驗的思維。

“我們之前是把人當螺絲釘，但之后，我們要關注的是每一個個體，關注員工個人的價值主張，包括請員工分享他的在公司的工作體驗，請員工分享價值感受等等。”

均聯智行HR張靜靜也提到，在他們對員工的調研中，“信息和尊重”是一個高頻出現的詞語，“我可以安安靜靜地加班到深夜啊，可以平時不出聲，但我希望自己所做的一切是被看見、被認可的”。因此，均聯智行也會安排一些分享活動，讓技術人員去做分享，鼓勵大家感覺到自己被認可。

郝青春在提到他在測迅的工作體驗時說：“我們公司的工程部，很多員工的學歷并不高，如果不在這干，可能就得去傳統車企的4S店，但在這兒干，他們可以像兄弟一樣相處，雖然也辛苦，但他們干得很歡樂。因為，在這里，他們體驗到了價值感、意義感?！?/p>

西井公司一位員工在評價西井的企業文化時說：“西井是狼性文化，但同時也做到了對人性的堅守?！边@也是他愿意留在這家公司的關鍵原因。

九章智駕目前正在做一份汽車行業的匿名調查問卷：關于“好工作”、“好老板”、“好公司”的評判標準；調查對象主要面向從事于自動駕駛相關行業的人士。希望能夠耽誤您兩分鐘左右的時間，掃描下方二維碼，幫忙給做個簡單的問卷調查。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的自动驾驶人才眼中的“差老板”与“好老板”，分别有哪些特质？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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