如果說網紅奶茶是數字經濟時代的產物，喜茶一定是那個最受歡迎的寵兒。不論在什么地方開店，“永遠在排隊”的現象早已成為一道風景。

然而，憑借“排隊”火起來的喜茶，卻要“消滅”門店排隊，從 2017 年開啟了一系列數字化改造，這使得喜茶迅速火遍中國。

截至 2020 年 6 月，在全國已經擁有 500 家門店。而 5 年前，它還只不過是廣東江門的一家叫做皇茶ROYALTEA的江邊小店。

尤其是，為了解決門店排隊問題的喜茶 GO 小程序的上線，更加速了它的數字化升級。根據喜茶 5 月公布的最新數據，喜茶小程序的注冊用戶已超 2600 萬，復購率300%以上，門店80%以上的線上訂單來自小程序。

喜茶數字化升級背后，究竟是如何快速打造的呢?為此，鯨犀專訪了維格智數(vika.cn)創始人、前喜茶CTO陳霈霖&CIO，聽他講述喜茶從 0 到 1 的數字化轉型升級之路，剖析傳統企業轉型升級的數字化路徑。

談喜茶從 0 到 1 的數字化轉型

【以市場和戰略為首要，做全篇布局】

鯨犀：您是什么時候進入喜茶工作的?在進入喜茶擔任CTO之前的工作經歷，能否介紹一下?

陳霈霖：我是 2017 年進入喜茶工作的。之前的 2011 年到 2017 年，我在金山軟件專注游戲方面的技術，包括手游、端游、頁游等。更早的時候，我在大學就開始做網頁設計相關的創業。

之所以進入喜茶，也是源于我自己業余做的一個社交app項目。當時，我提出一個線上第三空間的想法，社交平臺肯定不是一個純粹的線上社交平臺，它肯定是依附于一個線下品牌的。與此同時，喜茶也認識到IT的重要性，加上跟自己的理念比較吻合，便決定加入進來。

我當時剛加入的時候，IT部門有兩個，其中一個是做信息化，而我的部門只有我一個人。

我是從數字營銷類工作開始做起，包括會員營銷、禮品卡營銷、電商等。到我出來創業之前，部門已經發展成一個 100 多人的團隊，分為數字營銷部、技術研發部、IT部三個部門。

可以說，喜茶的數字化是從 2017 年才開始的。我做的第一件事情就是購買了騰訊的企業郵箱;第二件事則是做了企業微信。在今天看來，有點匪夷所思，但是對于當時的企業來說很重要。

鯨犀：喜茶的數字化是您一手搭建的，剛開始進入這個傳統項目，您是如何規劃它的數字化路徑呢?

陳霈霖：從 0 到 1 企業數字化，我主要分三步來做：

第一步，定戰略。著手點不是IT，是戰略和市場。

為什么?首先，這是由數字化轉型的定義來決定的。

我認為數字化轉型的定義是商業的轉型。舉例來說，通過線下賣場員工服務轉變為線上服務;通過實體形式推廣的課程變成線上自動化，這就是商業轉型。它是通過數字化的能力讓商業模式發生了變化。

其次，選擇一個切入點找到用戶需求。比如，我覺得跟用戶打交道的方式不應該是通過門店一層一層去服務，而是應該采用新的溝通方式，去跟消費者達成更好的交互方式，因此我在后來選擇了小程序技術。而做這個的基礎就是先確定戰略跟市場，從而去改變門店跟用戶發生聯系的方式。

第二步，找觸點。我認為應該是確定用戶觸點。

具體來說，就是你跟用戶是如何發生聯系的，存在著什么痛點，這個痛點就叫用戶的觸點。

比如，在喜茶的時候，我面對的用戶痛點就是排隊的問題。因此我一開始的重點全部放在如何優化排隊，做產品的最初并不是用來點單，而是用來看菜單、玩小游戲、預約的，直到第四次迭代才確定要做一個簡單的工具。這就是一個試驗、改版的過程。

第三步，造工具?；谟|點做IT化的改造。

到了這一層，就是我們應該做什么。在找到用戶觸點之后，我考慮了很多，比如做照片社區、視頻社區、茶葉小百科等等，但最后還是決定做最初就決定的菜單。

在IT的改造方面，我并不是選擇從ERP這一類的軟件出發，而是從公司跟用戶的觸點，跟市場的聯系去出發的。

鯨犀：排隊的問題關乎到線下門店。喜茶在全國擁有 500 多家門店，在快速擴展背后，對于門店整體是如何數字化的?

陳霈霖：關于門店的數字化，可以分為人、貨、場三部分：

在門店人員的數字化上，我選擇的第一步，其實是上企業微信，就是把人聚在一起能夠溝通。在今天看起來很簡單，但在 2017 年的時候卻是很前列的，大家都說要采購OA，我說釘釘和企業微信就是新一代OA。當時，員工都是用微信、郵箱這類產品來發送菜單配料、配方等等，信息很混亂。因此，讓員工加入企業微信這就是一個很大的進步了。第二步是做了一個培訓系統，從入職以后，就有APP教員工怎么學，里邊還有考試、晉升等。

在貨物的數字化上，主要是ERP。當時在我來之前，公司就已經決定用高價購買了一款ERP產品。

在場的數字化上，就是門店的運營系統。這方面有兩個，一個是采購的BOH門店運營系統，另一個是我們自己的業務中臺和小程序。比如，在門店看到的排隊顯示、出單、菜單顯示叫號，這都是我們自己做的。

還有第三個就是有一個門店運營系統，這里有兩部分，一部分是我們采購的叫BOH的系統，叫門店運營系統，還有一個我們自己小程序上面也有一個業務中臺，比如看到門店里面的菜單顯示叫號，還有出單、退單這些都是自己做的。

鯨犀：門店屬于前端業務，那后端就關系到供應鏈與倉儲。對于茶飲或者是快消品來說至關重要，這方面又該如何運用數字化去規范呢?

陳霈霖：在供應鏈上，當時搭建了一個ERP，來保證這件事情，包括財務、總部集團、供應總倉、分倉、第三方倉庫的對接、條形碼識別、物料智能下單等等。

這塊需要面臨的一些挑戰，不是簡單的采購就好了，而是要將ERP落地實施起來。ERP的本質就是幫企業去建立一個標準化的流程，但真正落地的時候會發現，ERP并不是貴在它的工具系統，而是貴在它的體系跟流程，需要幫助企業梳理整個業務流程。同時，這也是一項很大的挑戰，因為會牽扯到企業的組織能力，改變公司的流程，才是ERP落地的最大難點。

這就要求，數字化進場的前提是業務流程是穩定的。但是，中國的企業市場發展快，治理結構和流程總是在不停地變化，甚至三個月就會改動，這就帶來難度。因此，在供應鏈端，最大的挑戰是如何建立一個穩定的管理治理體系。按我的經驗，企業最佳的選擇是選擇敏捷、低成本、可試錯的系統，以此搭建供應鏈端的數字化。

鯨犀：喜茶線上線下有眾多會員，怎么做到會員的全生命周期管理呢?是如何搭建會員的數字化體系呢?

陳霈霖：我最開始進入喜茶的時候，第一份工作就是去管理會員。當時，我看到，喜茶選擇的還是實體卡，這就牽扯到印刷、運輸、派發、售賣各個環節。所以我最先運營的是實體卡的會員。

經過一段時間之后，我覺得在現在這個年代還用實體卡，這不符合需求。我認為，會員肯定不是一張卡，應該線上這樣的形式。因此，我就想到如何讓用戶進入會員管理體系，那就是做工具。

而會員管理體系的概念，其實來自于我之前從事的網絡游戲，世界上最強大的會員體系，其實是網絡游戲，讓人陶醉且付費。為了管理會員，先會用各種吸引力的手段讓玩家進來玩游戲，當到了一定級別的時候，玩家們會進行裝備的比拼，最后就需要付費才能獲取更多的資源。

零售行業的會員生命管理周期，本質也是會員體系，是類似的。我的目標是線上第三空間，也意味著我希望線上的業務并不是一個賦能的業務，而是一個營收的業務。而且，這是可以真實做到的，像會員卡包括了儲值、會員付費這些基礎，可以延伸出無限的業務可能性。

談零售行業轉型特點

【消費者在線上，未來每個公司都將是IT公司】

鯨犀：其實，不僅僅喜茶，像奈雪的茶、星巴克等品牌都在布局數字化，你怎么看待這種現象?

陳霈霖：我覺得這個不是餐飲行業的問題，應該是所有行業的問題。所以，這是很正常的現象，尤其最近是比較明顯的。

在我看來，未來每個公司都是IT公司，它不是選擇題，而是一個填空題，是怎么做、而不是做不做的問題。之所以會這樣，核心并不是競爭對手在做，也不是因為行業的變化，而是因為消費者在線上。比如，之前消費者喜歡逛街，消費者在線下，在線下做生意是對的，但是現在所有人都在微信上、淘寶上等等線上平臺，企業就必須得去線上經營。

這才是最本質的事情，因此每個公司、甚至每個人都必須打造自己的IT體系。

鯨犀：很多企業在做數字化轉型時會有很多的挑戰與困難，在喜茶從 2017 年開始轉型時候，遇到的一些困難的問題是什么?

陳霈霖：我覺得最大的問題，是組織能力跟業務匹配度的變遷。

怎么理解呢?打個比喻，在一個漁村里，村民世世代代都是以打魚為生，他們需要做的是劃一條小木船，駛到海里釣魚就行了，每個村民都習慣了這樣的謀生方式。但是，假設某一天，大型機械漁船這種新技術發明了，船長只需要會開船，將船開到海中央后，按個按鈕將網撒入海中就可以打回來一堆魚。

這時候，這條漁村的所有漁民謀生方式，就被降維打擊了，他們不再匹配業務了。他們需要趕緊做的，不是修煉釣魚技術，而是要學會駕駛機械漁船。

通過這個比喻可以看出來，在科技發展變遷的時候，我們不能只關注科技，還需要關注人，這就是組織能力。

數字化轉型的本質，其實與漁村的改變是一樣的。

當一個公司有一套很成熟的體系與玩法時，并且已經延續了幾十年，突然有一天告訴他們要改變的時候，員工是很難接受的，甚至不愿意去做出改變。

組織能力變遷，是我認為數字化轉型中，所有傳統公司都會遇到的一個問題，也是最大的問題。

第二個問題，則是工具的問題。比如，一個工具怎么用，是否能夠快速試錯和落地。在我看來，一個好的數字工具，不但會影響業務，還會影響組織能力。當然，我也發現傳統的工具解決不了這些問題，所以我希望能通過自己創業得到改變。

鯨犀：有一種說法是說數字化的本質是組織的變革，那零售行業該如何去進行組織變革呢?

陳霈霖：組織變革還是很常見的。很多人把數字化跟IT認為是造一條船，例如買個中臺、ERP、小程序等等，就當作轉型了，我認為這是不對的。

我覺得它的核心不是造IT工具，核心是用好IT工具。

在我看來，數字化轉型對于業務來說，它就像出海遠航。當你要出海時，首先要考慮的是找船長和水手，而不是去找造船匠和伐木工。所以，數字化轉型需要一個IT團隊，但絕不僅僅是程序員團隊，因為他們未必會幫你開船，而企業需要的能夠開船的IT團隊。所以組織變革的核心是要理清楚這層關系。

鯨犀：對于喜茶這類的公司，在推進組織架構重組的時候，遇到的阻力與挑戰有哪些?或者您所看到的其他傳統企業在轉型的時候，呈現出怎樣的現象?

陳霈霖：我很幸運，喜茶在快速發展，創始人思想也比較先進，沒遇到太多阻礙。

一方面，可能跟我的自身性格也有關，我并不是純粹的IT人員，我同時也是部分業務方。就像我上邊說到的，我不僅僅是要把船做出來，我還得自己能開起來。因此，我這還有個數字營銷部，把會員、電商等IT系統真正運營起來。

我看到很多人會誤會IT團隊就是萬能的，但其實大多數IT部門是服務型、被動式的，日常就是接受需求并實現需求。這樣的現狀想要變成數字化是很難的，純信息化部門很難將信息系統用起來。

鯨犀：對于喜茶這類的快消品，可能更多的消費者是以 90 后、甚至 00 后為主，這類群體的消費方式相對比較多元化，因此，在這方面又該如何進行數字化轉型呢?

陳霈霖：在這方面的特點是，市場業務轉變非常快。這就會出現這樣的情況，當選購一款IT系統之后，落地需要一年時間，但一年后市場已經變化了，就沒有用處了。因此，我覺得未來整個數字化轉型的挑戰就是，工具必須跟上市場的變化，敏捷變化的IT體系才是應對數字化未來轉型的一個重點。尤其是，現在的消費者也很多變，市場就要跟著變，會導致IT端也要跟隨市場快速變化。

談傳統企業數字化的路徑

【如非必要，千萬不要自研】

鯨犀：數字化轉型和以往IT信息化本質上有什么不同?

陳霈霖：我對數字化轉型的定義是商業轉型，它會對公司的營收結構、客戶交互方式產生影響。只要滿足這兩個條件，我覺得才算數字化轉型。

至于區別，我覺得可以用一個故事來理解，汽車大王亨利福特曾經說過一句話，“如果我最初問消費者想要什么，他們會告訴我要一匹更快的馬”。也就是說，信息化是想讓馬跑得更快，而數字化轉型是商業轉型，企業已經不是那匹馬了，它變成汽車、飛機。

鯨犀：傳統企業轉型數字化可以分幾步走呢?從那幾個大維度重點去開展呢?

陳霈霖：我覺得需要從戰略、戰術、執行三個維度去開展：

首先，戰略上就是明確商業轉型。這一點比較好理解，就是要知道商業進行了怎樣的變化。通過亞馬遜、奈飛這些大企業的數字化轉型，可以發現，就是通過IT去改造商業模式。

其次，戰術上就要談到數字化的三個支柱，即數字營銷、數字管理、數字引擎。

數字管理，主要是來做后端管理的科技化手段。這個階段里，所有的科技產品都是用來做管理的工具，像辦公軟件、ERP、OA等等，而且它們都是給內部人員使用的，幫助業務部門更好地做管理。

數字營銷則是用來做前端營銷的科技化手段，比如會員系統、音樂產品、社交產品等等，都是在前端營銷運營用戶的。像消費行業一些品牌導向比較強的，通常需要聚焦數字營銷。

數字引擎就是利用你的數據資產去做什么。所有在數字營銷和數字管理的動作，都是一種積累小數據的過程;當多樣化的小數據齊全以后，才有了做大數據的契機。數字引擎就是要將這些數據真正應用起來。

最后，就是用什么方法執行。一般就是采購別人的系統或者自主研發，現在第三種選擇就是零代碼和低代碼工具，讓普通人也能搭建IT系統。讓企業的成本更低，又高于采購的效果。我自己是比較推崇這種方式。

鯨犀：對于傳統企業來說，數字化可能需要大量的專業人才，你怎么看企業是應該自己研發系統還是與外部供應商合作?

陳霈霖：我的觀點是，如非必要，千萬不要自研。這也是我一直堅持的原則。

所謂的企業內部IT系統自研，無非就是將國內外的一些開源軟件拿過來做增刪改查、排列組合，本質在是采購外部別人的免費開源工具，拿過來美其名曰自研。

我覺得企業需要明白一個道理，就是IT團隊需要的是開船能力，而不是造船者。但如果非要自研的話，就必須搞清楚數字化轉型的目標、用戶的痛點、用戶的觸點等等，這些搞清楚了再做。

比如，在喜茶的時候，我絕大部分是采購的。簡單來說，就是看得見的東西，都是自主研發的;看不見的都是采購的。比如，電商、會員這類就是自主研發的，但財務、供應鏈就是采買的。

為什么會這樣，其實是有原因的。市場上的東西變化太快，但是市面上的IT系統都是標準化的，整個體系是一樣的，所以在門店里面對消費者的系統被迫要自主研發。

如果一家企業剛開始，連業務都沒有，就更沒有必要采買系統了。讓我選擇的話，還是會更多選擇與外部供應商合作為主。

在這里，我觀察到兩點：第一步，大部分并不是工具的問題，而是方法不對;第二，其實采買系統的本質是買體系。這時候最大的沖突不是系統的沖突，而是購買的是一套管理體系，當能達成共同認知的時候，就可以達成合作，這才是最本質的體現。

鯨犀：看到很多CIO都講到數字化轉型必須從一把手開始轉型，在喜茶的工作中，又是如何驅動一把手去進行數字化的?傳統行業該如何去做呢?

陳霈霖：我比較幸運的是，在喜茶工作的時候，與老板的思想高度是吻合的，所以推動起來還是比較容易的。我個人在選擇產品的時候，比較關注的是產品的易用性，能否落地使用上是最關鍵的。

對于傳統企業來說，產品的易用性也是很重要的，尤其是一些系統老板都從來不用不看，就不是好系統。在與老板溝通的時候，得學會挑選重點問題去解決，我有一套自己的項目管理系統和體系進行數字化管理，將 100 多個項目的目標和進度排列好。

這是件有趣而容易忽略的一件事，就是IT團隊的日常工作，其實也有很多數字化改造的空間。比如我看到很多研發團隊，依然用著Word、Excel、打印等工具，卻在喊著幫著別人數字化。你會發現，自己管理自己的事情，也是可以數字化的。

談傳統企業數字化存在的痛點

【日益增長的數字化需求與落后的數字軟件應變速度之間的矛盾】

鯨犀：是什么樣的原因讓您決定從喜茶出來，開始從事B端領域的創業?要解決傳統企業哪些數字化轉型中的痛點呢?

陳霈霖：這是因為我發現在傳統企業內部，往往是專業人士去輔助一群不懂IT的人，企業內部的IT需求特別多，就算有 1000 個程序員也跟不上需求，我假設推導未來每個公司都有IT能力，未來絕對不可能是這樣的方式。

因此，其實核心的問題并不是公司的系統不夠，而是是日益增長的數字化需求與落后的數字軟件應變速度之間的矛盾。所以，最核心的解決方案是要將復雜的軟件技術，降低到普通人都可以掌握的程度。

這也是我們公司的使命，讓 10 億人獲得IT能力。

這就好比擁有千軍萬馬，不如擁有一個現代化的核彈，就是擁有再多的程序員沒有用。帶著這樣的困惑，我決定出來創業解決這一痛點，就是我們現在在做的維格表(vika.cn)。

鯨犀：在喜茶的時候，您屬于甲方，現在自己創業屬于乙方，對您來說，最大的機會是什么?

陳霈霖：在我看來，之前雖然是甲方，但IT部門本質上也是企業內部的乙方。

我并不認為創業是什么機會，我只是發現了一些企業問題和社會矛盾，我想去親手解決它，創業是手段而不是目的。

對于我來說，我看到了中國目前最大的主要矛盾，是日益增長的數字化需求與落后的數字軟件應變速度之間的矛盾。我覺得這個矛盾還挺大的，是機遇，也是挑戰。

所以，我現在設計了一種支持API的數據表技術，是一種零代碼、低代碼的產品，叫維格表(vika.cn)，可以讓沒有學過編程的普通人在 1 個平臺上實現超過 1000 個SaaS系統，實現自由變化，我們將復雜的軟件技術，降低到普通人就能掌握的水平，可以讓每個普通人都獲得IT能力，讓每個公司都變成科技公司。

不同于中臺的是，我們的產品比較注重業務，而中臺聚合了很多的數據。在我們的維格表(vika.cn)像Excel一樣的界面，用戶只需要稍微點兩下，它就變成了一個系統。我們還會有一些模板，當你輸入所在的行業之后，以及你的痛點，就會生成一套屬于你的系統軟件。

鯨犀：根據您多年的經驗與思考，能否給想轉型的企業一些建議?

陳霈霖：建議的話，我覺得還是之前提到的，首先要確定戰略。數字化只是工具，企業關心的不應該是IT工具本身。就像你要出海遠航，你需要的是船長和水手，而不是造船匠和伐木工。

當前對于傳統企業來說，SaaS系統的業務模型是固定的，但到了落地的時候會遇到各種復雜的市場條件，因此不能只關注系統工具本身，還要關注IT軟件的應變速度。

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總結

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