作者：開放平臺實驗室聯合創始人 劉青焱

如何實行開發部門的績效考核是很多軟件公司技術管理負責人的關注點。劉青焱認為開發部門實施績效考核，一個重要的目的就是踐行量化的目標管理，其意義首先在于客觀，其次在于衡量結果公正。

記者：開發部門為什么要實行績效考核？

劉青焱：績效考核作為管理六要素之一，在有效管理、凝聚團隊、提升士氣等方面有著不可或缺的作用。可以說，成功的業務離不開成功的產品，成功的產品離不開成功的執行，成功的執行離不開成功的績效考核。開發部門是生產部門、執行部門，所以有效的實施績效考核是必不可少的。

績效考核可以增強溝通。在績效考核的過程中，有點強制性的迫使管理人員和團隊成員進行定期的溝通，這對于增進管理人員和團隊成員之間的相互信任、消除誤解都有積極的作用。

藉由尊重和溝通，對開發人員進行持續地激勵，從而幫助他不斷地進步，將他們的潛力發揮到最大。這樣，通過有效地實施績效考核，將績效考核變為績效管理和績效改進，可以有助于保持整個團隊的凝聚力，進而保持高生產力以及工作可控性。

記者：對開發人員實行績效考核有哪些經驗體會？

劉青焱：基本上我遇到的問題也都是些比較典型的問題。比如開發工作很難數字化這個問題。本質的原因是，開發工作是創造性的工作，總是具有不確定性在里面。有句話說得好，每個軟件項目都是一個新項目。所以傳統軟件工程搞了這么多年，其實是廢了的。如果不能有效地管理開發人員，軟件的質量就是不可管理的。

但是我們又要盡量把目標用一些數字描述出來，因為數字是相對客觀公正的。所以我們可以把框架性的目標用數字描述出來，這樣溝通起來最清楚，也不容易產生溝通和理解上的偏差。而對于具體的執行過程，則屬于數字之外的東西。績效管理，數字是績效，數字之外的是管理。

所以，開發工作往往不能過度追求數字。一味追求數字的后果只有一個，那就是績效被過度重視而管理被過度忽視，從而增加質量失控的風險。

舉個例子，?完成一個后臺系統模塊。這里“一”就是數字，但是其他的部分呢，就完全在此之外了。或者，我們再加上一個，bug數控制在N個以下。但這是無濟于事的。因為當你的業務量急速上升的時候，你會發現開發人員甲做的模塊可以平滑擴容，很好地支撐起新的業務量；而開發人員乙呢，就可能甚至需要停止業務，花費很大精力去重構。

所以我的觀點是，除了錢可以被控制(?度量)，其他東西是不可以被控制(度量)的。也就是說，除了銷售人員的quota是真正可以數字化的之外，其他職位的目標都是無法真正數字化的。要量化，但是不能過度追求數字。

同樣是上面的例子，我們會發現，即使有量化目標，也無法區分優秀的開發人員和一般的開發人員。一般而言，一個優秀程序員的能力是一般程序員的十倍甚至二十倍還要高，但是他們的薪酬卻不會差那么大。其根本原因就是，沒有什么績效考核機制能夠準確地識別出這些優秀的人員。因為度量工具永遠都不會擁有發現的功能：同樣是完成了期望的目標，你無法說甲比乙優秀多少。結果往往是，都是符合期望，于是得分都一樣。長此以往，績效考核也就成了埋沒人才的罪魁禍首。

前人說了，千里馬常有而伯樂不常有。把千里馬當牛用的人，不在少數。因為在僵化的環境中，都是講求德比才重要。而且往往對德的判斷都是管理者的主觀臆測。一個德才兼備的人才，在頂級的管理者眼中是德才兼備的，在二流管理者眼中就往往是才勝于德，在末流管理者眼中可能就是無德無才了。

因此，用人先要識人。看一個人有沒有才，要從他的實際工作看，而不是只看一個數字化的結果。看一個人有沒有德，則更多取決于管理者的胸懷大小了。

所以，要做好績效管理，就要深刻理解“績效管理=績效+管理+管理者”的道理。

記者：在俱樂部會員討論時候，你曾經提到“量化標準還是最重要的”，請問如何很好地制定這個標準呢？

劉青焱：要很好制定出量化的考核標準，最重要的一條是，技術管理者一定要懂技術，要專注技術。唯有如此，才有可能制定出公平且一致的標準，并經充分的溝通，讓技術人員信服。然后，技術管理者需要對過程和結果保持開放和透明的評價，必須公正客觀，并在團隊內部達成充分一致。不然，一個技術管理者很快就會墮落為一個技術官僚，并被頂級的程序員所厭惡。

只有管理者真正理解技術，真正對團隊成員了解，相互知根知底，才能制定出一致認同的目標和標準。通常講，目標設定要讓開發人員“跳一跳夠得到”。如果不是對他的能力十分清楚，不知道他的興奮點在什么位置，又怎么能夠設定出正確高度的目標呢？高度要很好地量化，首先要知道目標應該設在哪里，然后量一量，知道這個地方的目標的高度是多少。這樣才能得到最佳的量化目標。這樣得到的量化目標和標準才是可管理的。

何謂可管理的？就是這個設定不會流于形式，或者權謀，而是確確實實能夠激勵和幫助開發人員不斷提高，從而實現整個團隊能力和生產力的不斷提高。

記者：在大公司和小公司實行績效考核有什么區別嗎？

劉青焱：大公司和小公司的績效考核與績效管理區別非常大。

大公司層級復雜，甚至跨地域、跨市場，所以常常采用矩陣式管理結構，層級和匯報關系復雜。所以對于大公司，績效管理尤為重要。因其溝通成本很高，所以量化要更強，以此減少層間溝通的信息變形。

因而大公司的績效管理很容易出現過度量化、過度追求數字的問題。因為對于一家龐雜的大公司，唯一的一般等價物就是錢。所以大公司的CFO就時常出任CEO。

兩個團隊績效分數相同的人，可能實際能力差距巨大。所以無法再管理細節的CEO最終管的，就是錢。

在此情況下，如果我們過度追求數字，對銷售團隊是沒有錯誤的，但是對開發團隊就是災難。過度追求數字，質量就會下降，開發人員就會沮喪，出現問題就會互相指責，最終帶來的后果就是團隊的分崩離析和產品的失敗。不要被世界500強的光環所掩蓋，它們之中如此失敗的案例比比皆是。

所以大公司里，要從組織架構上把追求短期利益的團隊(例如銷售)和追求長期利益的團隊(例如技術研究)劃分開，分別實施不同的績效管理方法，從而在制度上盡力確保公司短期利益和長期利益的平衡。

小公司由于團隊人數少，層次簡單，等級壁壘小，溝通成本低，所以技術管理者應該多用溝通的方式代替過度量化的數字，應該把目光集中在個人目標和公司目標的一致性上。因為對于小公司而言，應該是每一個人，包括程序員，都十分清楚公司的目標以及方向。每一個人都十分清楚自己的工作對公司的未來有著至關重要的影響。

小公司因為存在更大的生存壓力，因而更注重短期目標和一致性目標。小公司資源是更加緊缺的，這也就意味著，小公司不太可能從結構上保障短期和長期的平衡。這就對一個技術管理者提出了很高的要求。因為和銷售型團隊比較，技術性團隊更需要這種平衡。

一支團隊要在一家公司里生存，就必須有數字。一個團隊要在一家公司里長久生存，就不能過度追求數字。因為只有長久的公司里才能有長久的團隊，而短視的公司是不會長久的。在這一點上，一個技術管理者應該做好平衡的藝術。有效地運用績效管理這一工具，幫助技術管理者做好這種平衡。

無論大小公司，技術管理者都需要秉承一個理念，把技術人員當作管理者來管理。即，充分認識到程序員的工作具有很強的自主性和創造性，傳統的管理生產者的方法是不合適的。技術管理者重要的管理目標之一應該是團隊成員的長期成長，并通過這種成長實現團隊生產力的提高，從而更好地支持業務目標的完成。從這一點上講，績效管理，正是團隊整體生產力持續提升的重要管理工具。

(本文來自《程序員》雜志2010年4月刊)

總結

以上是生活随笔為你收集整理的如何做开发部门的绩效考核的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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