CMMI證書背后的6大怪現(xiàn)象

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　　CMMI證書到手了之后，企業(yè)還要做些什么?

　　CMMI認(rèn)證進(jìn)入我國軟件領(lǐng)域的這十多年來，對(duì)我國軟件產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。但一些軟件企業(yè)只是以獲得證書為根本目的，而忘記 CMMI認(rèn)證的出發(fā)點(diǎn)是改進(jìn)軟件生產(chǎn)過程。

　　這致使我國一些通過CMMI5級(jí)的企業(yè)的項(xiàng)目平均延期率依然在25%以上，并且數(shù)據(jù)并不穩(wěn)定。尤為不幸的是，目前沒有任何公開數(shù)據(jù)表明我國通過 CMMI高級(jí)別認(rèn)證的企業(yè)，提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

　　CMM/CMMI在中國的過程改進(jìn)領(lǐng)域到底是一個(gè)偉大的經(jīng)典還是一個(gè)因水土不服而失敗的理論?CMMI后的軟件過程改進(jìn)又將如何演繹?

　　CMMI(Capability Maturity Model Integration, 即能力成熟度模型集成模型)自20世紀(jì)90年代中期傳入中國以來，有些軟件企業(yè)只是一味地追求高級(jí)別CMMI認(rèn)證，以為拿到更高級(jí)CMMI證書就獲得了進(jìn)入外包市場的國際通行證，而忽視了對(duì)軟件生產(chǎn)過程真正持續(xù)的改進(jìn)。從而導(dǎo)致CMMI認(rèn)證在中國出現(xiàn)一些令人擔(dān)憂的現(xiàn)象。

　　

怪現(xiàn)象一：證書擺桌面 體系放一邊

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　　2006年筆者曾到某軟件園進(jìn)行調(diào)查，對(duì)通過CMMI評(píng)估的8家企業(yè)進(jìn)行走訪，發(fā)現(xiàn)有5家企業(yè)在通過評(píng)估后基本上放棄了。CMMI評(píng)估的證書高高掛在墻上，做過程改進(jìn)的人員已經(jīng)不見蹤影，企業(yè)也不再按照原來的體系執(zhí)行了。其實(shí)這5家企業(yè)本就沒想真正去改進(jìn)過程。那為什么還要去做CMMI評(píng)估呢? 因?yàn)槠髽I(yè)有補(bǔ)助。

　　2000年有關(guān)部門鼓勵(lì)軟件企業(yè)做CMMI評(píng)估。不少地方鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)施過程改進(jìn)，并陸續(xù)出臺(tái)資助政策。當(dāng)企業(yè)通過評(píng)估后，可從不同部門獲得資助。有些企業(yè)為拿到資助，突擊通過CMMI的評(píng)估，于是便出現(xiàn)了“證書擺桌面，體系放一邊”的現(xiàn)象。

　　其實(shí)企業(yè)失算了。企業(yè)獲得的資助大都給了咨詢公司。企業(yè)要編制體系文件和項(xiàng)目的直接與間接證據(jù)，要安排人員接受訪談。這都要耗費(fèi)巨大的人力和物力，其成本可能超出資助金額，所以企業(yè)的實(shí)際投入也很大。那些一心想要補(bǔ)助的企業(yè)得到了什么呢?對(duì)他們有用的估計(jì)就剩下一個(gè)證書了。

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　　怪現(xiàn)象二：證書拿到手 體系大調(diào)修

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　　筆者曾接觸過兩家企業(yè)，在通過CMM或CMMI評(píng)估后，在很短的時(shí)間內(nèi)就對(duì)過程體系進(jìn)行了大幅度的裁剪。其中一家公司的負(fù)責(zé)人講：“原來定的體系太煩瑣，為了通過評(píng)估，我們?cè)瓉砣塘?#xff0c;現(xiàn)在必須裁剪!”難道只有煩瑣才能通過CMMI的評(píng)估嗎?難道簡約就不可能通過CMMI的評(píng)估嗎?

　　這是對(duì)CMMI的誤解!

　　在CMMI的各種構(gòu)件中，只有目標(biāo)是必需的，實(shí)踐是期望的，子實(shí)踐是解釋說明的。所以首先要滿足模型中每個(gè)目標(biāo)的要求，目標(biāo)的達(dá)成是根據(jù)實(shí)踐的執(zhí)行情況來判斷的，模型中給出的實(shí)踐是可以替換的。只要能達(dá)成目標(biāo)，采用什么實(shí)踐都是可以的。

　　CMMI評(píng)估要求主任評(píng)估師必須具有10年以上的軟件工程經(jīng)驗(yàn)，評(píng)估組的成員必須平均具有6年以上工程經(jīng)驗(yàn)，評(píng)估組累計(jì)不少于25年工程經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)生命周期階段要有兩個(gè)人具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，至少要有一個(gè)成員有6年以上的管理經(jīng)驗(yàn)，評(píng)估組累計(jì)要有10年以上管理經(jīng)驗(yàn)。這些要求其實(shí)是為了更好地進(jìn)行專業(yè)判斷，避免機(jī)械照搬。

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　　CMMI要求企業(yè)建立裁剪指南。在實(shí)踐中，裁剪指南往往比體系本身更重要。僵化的體系是不可能真正在組織里推行下去的，要保持體系的靈活與敏捷，就必須定義詳細(xì)的、實(shí)際的裁剪指南，并在實(shí)踐中逐步完善。

　　簡約與煩瑣都可能達(dá)到模型的要求，關(guān)鍵取決于起草體系的人員對(duì)模型的理解。企業(yè)在開始導(dǎo)入CMMI時(shí)，一般是請(qǐng)咨詢顧問介入，而目前國內(nèi)的 CMMI咨詢公司、咨詢顧問魚龍混雜，客戶難以在短時(shí)間內(nèi)做出正確的評(píng)價(jià)，往往依賴某些網(wǎng)站或協(xié)會(huì)之類的獨(dú)立組織的推薦，根據(jù)網(wǎng)民投票所選出的“咨詢公司排名榜”按圖索驥。如果咨詢顧問對(duì)模型的理解不深刻，自身的過程改進(jìn)成員又欠缺經(jīng)驗(yàn)，或者咨詢顧問參與的工作量很少，則難免怪相橫生。

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　　怪現(xiàn)象三：工期依然拖 缺陷照常多

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　　某企業(yè)實(shí)施CMMI到一定階段后，EPG抱怨領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)有問題，領(lǐng)導(dǎo)在言談舉止中對(duì)過程改進(jìn)的支持力度不夠。而領(lǐng)導(dǎo)卻說該授權(quán)的也授權(quán)了，該獎(jiǎng)勵(lì)的也獎(jiǎng)勵(lì)了，該懲罰的也懲罰了，但是項(xiàng)目依然拖期，仍然存在質(zhì)量問題，就認(rèn)為EPG沒有解決核心問題。

　　問題究竟出在什么地方呢?

　　過程改進(jìn)的目的可以概括為“多、快、好、省”：多，即項(xiàng)目組能滿足客戶的需求越多越好，企業(yè)能承接的項(xiàng)目越多越好;快，即能夠提高企業(yè)的估算能力、應(yīng)變能力，使項(xiàng)目能夠按期完工，減少拖期現(xiàn)象;好，即提高交付的產(chǎn)品質(zhì)量，減少售后維護(hù)的工作量;省，即降低項(xiàng)目的開發(fā)成本，提高企業(yè)的贏利能力。

　　對(duì)于不同企業(yè)而言，在上述4個(gè)目的中可能側(cè)重點(diǎn)有所不同。當(dāng)實(shí)施過程改進(jìn)時(shí)，一定要緊緊圍繞企業(yè)的改進(jìn)目標(biāo)做工作，針對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題、企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)實(shí)施改進(jìn)，這樣才能事半功倍，快速見效，否則見不到實(shí)際效果，任何管理方法都不會(huì)長久，任何領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)持續(xù)投資。

　　很多情況下，企業(yè)在過程改進(jìn)時(shí)，找到了病根，卻沒有找到有效的解決方案。比如單元測試和代碼走查是提高軟件質(zhì)量的有效措施，已經(jīng)在工程界得到了充分認(rèn)可，但是在軟件生產(chǎn)企業(yè)中推廣時(shí)，往往會(huì)遇到開發(fā)人員的阻撓。開發(fā)人員會(huì)認(rèn)為做單元測試與代碼走查浪費(fèi)了大量的時(shí)間，不如直接做黑盒的功能測試更簡單。業(yè)內(nèi)認(rèn)可的最佳實(shí)踐在企業(yè)中未必推行得下去。這就需要EPG成員采取各種各樣的手段，努力使這些業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐變成企業(yè)的最佳實(shí)踐。上面提到的EPG 與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間的互相抱怨問題，很大程度上歸因于此。

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　　怪現(xiàn)象四：文檔一篇篇 不見有人看

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　　有一家已經(jīng)通過CMMI3級(jí)評(píng)估的軟件生產(chǎn)企業(yè)，完成一個(gè)項(xiàng)目需要項(xiàng)目組填寫接近90份文檔。當(dāng)筆者去做CMMI的差距分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)在那些文檔中有大量顯而易見的錯(cuò)誤。而這些文檔還要給項(xiàng)目經(jīng)理、QA人員及高層主管等多個(gè)角色去看，卻沒有人發(fā)現(xiàn)這些很明顯的錯(cuò)誤。其實(shí)這些人根本就沒有去看這些文檔!既然沒有人去讀，何必要寫呢?

　　CMMI評(píng)估需要企業(yè)提供3種證據(jù)：直接證據(jù)、間接證據(jù)和人證。每條實(shí)踐都必須有直接證據(jù)。直接證據(jù)包括了產(chǎn)出的文檔、使用的工具等等。由于直接證據(jù)是必須的，于是，為了滿足評(píng)估的需要，很多企業(yè)做了上百個(gè)文檔來滿足模型的要求，其實(shí)這是不對(duì)的。模型是強(qiáng)調(diào)直接證據(jù)，但是并非文檔越多越好。文檔只是用來證明某個(gè)實(shí)踐你做到了，只要達(dá)到了這個(gè)目的就可以了。而且一個(gè)文檔可以滿足多條實(shí)踐的要求，可以作為多條實(shí)踐的證據(jù)，這是最經(jīng)濟(jì)的做法。只要內(nèi)容有了，也并非在乎文檔的多少與格式。

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　　實(shí)施CMMI之前，項(xiàng)目組往往不寫文檔或者很少寫文檔;實(shí)施CMMI之后，寫的文檔又可能太多—這是兩個(gè)極端，需要平衡。

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　　怪現(xiàn)象五：流程很優(yōu)秀 效果不見有

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　　有一家專門從事軟件外包的公司，通過CMMI3級(jí)，流程定義得很簡潔、實(shí)用，企業(yè)的執(zhí)行力也很強(qiáng)，但是項(xiàng)目的實(shí)際效果卻不好。為什么呢?經(jīng)過筆者仔細(xì)審查項(xiàng)目組的需求、設(shè)計(jì)、測試用例、源代碼等文檔，發(fā)現(xiàn)需求的描述有遺漏，有錯(cuò)誤;設(shè)計(jì)文檔沒有滿足基本的設(shè)計(jì)原則;測試用例不完備，覆蓋率比較低;源代碼中需要重構(gòu)的地方比比皆是。在調(diào)查中，我們還發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目組的成員都比較年輕，工程經(jīng)驗(yàn)大都少于兩年。盡管企業(yè)也進(jìn)行了需求工程、設(shè)計(jì)模式等技術(shù)培訓(xùn)，但經(jīng)驗(yàn)不是靠培訓(xùn)就能解決的。因此，即使有好的流程，仍然有可能開發(fā)不出好的軟件系統(tǒng)。

　　另外一家公司，沒有通過CMMI的評(píng)估，公司內(nèi)有3個(gè)部門，其中一個(gè)部門積累了一個(gè)基于.NET的可復(fù)用的MIS軟件框架，該框架已由少數(shù)精英開發(fā)了4年，積累了4年，發(fā)布了多個(gè)版本。實(shí)現(xiàn)一個(gè)新需求時(shí)，只要定制界面，編寫存儲(chǔ)過程就可以了。當(dāng)一個(gè)新員工進(jìn)入該部門后，基于該框架，大概花費(fèi)1周的時(shí)間就可以編寫出能夠交付給客戶執(zhí)行的代碼，該部門的開發(fā)效率很高。其實(shí)對(duì)于該企業(yè)來講，引入CMMI并非當(dāng)務(wù)之急，打破部門之間的壁壘，將該軟件框架推廣到其他兩個(gè)部門可能投入、產(chǎn)出比會(huì)更高。

　　人、過程、技術(shù)三者都不可偏廢。企業(yè)要分析人、技術(shù)與過程，哪個(gè)因素是企業(yè)的瓶頸問題。優(yōu)先解決瓶頸問題才能事半功倍，最大限度地提高生產(chǎn)效率。

　　硬件生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)線是由各種各樣的設(shè)備組成的，而軟件企業(yè)的生產(chǎn)線主要是由水平各異的人員構(gòu)成的。在軟件開發(fā)中，人是最基本的生產(chǎn)要素，要想提高生產(chǎn)率，必須優(yōu)先提高人員的能力。在一家大型的軟件公司中，老板的文化就是：“讓員工一半時(shí)間工作，一半時(shí)間學(xué)習(xí)提高。”如果做到這個(gè)程度，企業(yè)想不進(jìn)步都難—水漲船高啊。而另外一家大型軟件公司經(jīng)過統(tǒng)計(jì)后發(fā)現(xiàn)公司員工的平均司齡為兩年，因此拒絕導(dǎo)入PSP等針對(duì)員工個(gè)人的改進(jìn)模型，理由是：“人培養(yǎng)出來了，呆不長就走了!”如此一來，很可能形成惡性循環(huán)。

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　　怪現(xiàn)象六：大家要業(yè)績 快速過五級(jí)

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　　很多企業(yè)在通過了CMMI3級(jí)的正式評(píng)估后，急于通過CMMI的5級(jí)評(píng)估。為什么呢?一是企業(yè)從市場競爭方面想把競爭對(duì)手甩在后面，便于爭取更多訂單;二是政府有巨資資助，企業(yè)通過高級(jí)別CMMI認(rèn)證對(duì)當(dāng)?shù)氐恼畞碇v有業(yè)績;三是對(duì)于咨詢公司來講，企業(yè)通過高級(jí)別CMMI認(rèn)證可以擴(kuò)大對(duì)外宣傳，增強(qiáng)客戶對(duì)自己的信任。幾種因素綜合在一起，企業(yè)不由自主地就開始了向高成熟度組織的邁進(jìn)之路。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，在中國，2006年一年內(nèi)通過CMMI5級(jí)評(píng)估的軟件公司就超過了10家。也很不幸，在中國進(jìn)行CMMI5級(jí)評(píng)估的主任評(píng)估師有的受到 SEI(美國卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所)的處分。自2007年始，SEI開始對(duì)CMMI高成熟度組織的評(píng)估師進(jìn)行重新考試。并非所有的主任評(píng)估師都可以做4～5級(jí)的正式評(píng)估。在全球，SEI加大了對(duì)4～5級(jí)評(píng)估的審計(jì)工作，尤其是對(duì)東方的軟件大國。

　　在實(shí)施4～5級(jí)認(rèn)證之前，需要慎重考慮：你的企業(yè)真的需要通過CMMI4、5級(jí)的評(píng)估嗎?

　　CMMI的4級(jí)強(qiáng)調(diào)的是過程穩(wěn)定性與項(xiàng)目量化管理，5級(jí)強(qiáng)調(diào)的是根本原因分析與持續(xù)改進(jìn)。很多企業(yè)可能在CMMI3級(jí)時(shí)，就已經(jīng)做到了在項(xiàng)目組內(nèi)定義量化的質(zhì)量目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)了該量化目標(biāo)，因此在3級(jí)時(shí)可能就已部分做到4級(jí)的要求。有的企業(yè)在3級(jí)時(shí)就做到交付軟件的缺陷密度低于0.3個(gè) /Kloc，比SEI統(tǒng)計(jì)的通過CMMI5級(jí)評(píng)估的企業(yè)的平均質(zhì)量還要好。客戶的水平?jīng)Q定了供應(yīng)商的水平，對(duì)于客戶要求高和生產(chǎn)高可靠性軟件的公司通過 CMMI4～5級(jí)的評(píng)估是很有必要的。否則，真正達(dá)到CMMI3級(jí)水平就足以滿足一般的客戶需求。

　　在實(shí)施4～5級(jí)時(shí)，還需要慎重地考慮：你真的能在短時(shí)間內(nèi)證明過程的穩(wěn)定性嗎?你真的可以在短時(shí)間內(nèi)量化證明你的持續(xù)改進(jìn)嗎?

　　按照統(tǒng)計(jì)學(xué)的要求，一般需要30個(gè)樣本點(diǎn)才可以證明過程的穩(wěn)定性，而且這些樣本點(diǎn)必須是與5M1E(人、機(jī)器、材料、方法、環(huán)境、測量)等因素相近的。而軟件企業(yè)的人員變動(dòng)、技術(shù)方法升級(jí)等變化是比較快的，即使采集到8個(gè)樣本點(diǎn)，對(duì)于大多數(shù)軟件生產(chǎn)企業(yè)來說，也需要相當(dāng)長的時(shí)間周期。根據(jù)SEI 的報(bào)告，自1992年以來，從等級(jí)1到等級(jí)2需要時(shí)間的中間值為19

總結(jié)

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