作者：劉潤

來源：《底層邏輯2》，由機械工業出版社出版

前言

“升維思考”的前提，是掌握一個重要的思維工具——維度。

通過笛卡爾坐標系，我們就有了前后、左右、上下三個維度。然后，就可以將混沌的思考結構化地拆分為三個方向，分別進行研究，再進行疊加，以實現深度思考。以下，Enjoy：

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該招什么樣的員工：態度好的還是能力強的？

總有人問我這樣一個問題：“潤總，我應該招什么樣的員工？態度好的還是能力強的？”

這個問題很難回答。人們總是把高維問題降到一維后再提問，這個問題用的就是這樣的問法。

用一維視角去思考，這個問題就是一條直線，假設這條線的左端是“態度好”，右端是“能力強”，那么認為要么左，要么右，不可兼得。

有人會說：不對吧？這條線的中間，不就表示“兼得”嗎？

不是，中間不是表示“兼得”，而是“妥協”，是用能力差一點，換態度好一點，兩方面都有損失，但都“不太壞”。

但是，你是否想過：態度和能力是一個維度上的嗎？

態度本身就是一個維度，這個維度的一端是“態度好”，那另一端就是“態度差”；而能力是另外一個維度，這個維度的一端是“能力強”，那另一端就是“能力弱”。

態度和能力是不應該放在一條線上“二選一”的，它們是兩個維度。

如果笛卡爾聽到這個問題，他可能會給你畫一個二維直角坐標系，教你從二維視角來思考問題。

這個二維直角坐標系用橫軸（能力）和縱軸（態度），把可選的員工分成了四個象限。

? 第一象限：明星。能力強，態度也好。

? 第二象限：小白兔。能力弱，但態度好。

? 第三象限：土狗。能力弱，態度也差。

? 第四象限：野狗。能力強，但態度差。

如果你這樣思考，就會發現，原來這個世界上不僅有能力強、態度差的“野狗”和態度好、能力弱的“小白兔”，還有兩者都好的“明星”，以及兩者都不行的“土狗”。

蒙牛的創始人牛根生曾這樣說：“有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。”

把一維的問題升維到二維來思考，還原更多場景，就能得出非常有針對性的策略。

但是，我們還需要再認真思考一下，為什么有德無才的人要培養使用呢？“小白兔”值得培養嗎？是想把“小白兔”的能力培養好，使其成為“明星”嗎？

如果是這樣，為什么“野狗”不能培養使用呢？把“野狗”的態度調整過來，“野狗”是不是也能培養成“明星”？

這時，我們需要繼續升維思考，在態度、能力兩個維度的基礎上引入第三個維度——可塑性。

在招募人才時，我們都想招到“明星”，但這樣的員工畢竟是稀缺的。

我們遇到最多的是“土狗”，其次是“小白兔”，然后是“野狗”。“明星”大部分都在大廠的關鍵崗位上，“挖”不動。

那怎么辦？

把“土狗”“小白兔”“野狗”都培養成“明星”，可能才是可行之路。那么，哪一種員工更容易培養？這就涉及“可塑性”這個維度了。

請問：對于一個人來說，是能力更可塑，還是態度更可塑？

當然是能力。

人與人之間，當下的能力水平也許是有差別的，但是“能力天花板”的差異卻不大。而且，大部分人離自己的“天花板”通常還很遠，即便是“明星”也是如此。

從這個角度來說，一個人只要態度好，能力就是“可塑”的。

但是態度就不一樣了。

一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成閉環，非常難以改變。

除非遇到一些重大的人生變故，否則大部分人都會一直固守自己的信仰、價值觀、習慣。與能力相比，態度的可塑性較差。

所以，當我們用三維視角看問題時，心中所考慮的不僅是今天的“明星”，更是未來的“明星”。

一套完善的員工培養體系就會由此建立起來，它會為公司的發展不斷“種植”明星員工，而不是“采集”。

微軟有一句話很打動我：“We hire attitudes，and train skills.”（我們招聘態度好的員工，然后培養他們的能力。）這就是用三維視角看問題后得出的人才策略。

微軟之所以成功，是因為微軟在二維視角里招了很多“明星”，同時在三維視角里建立了強大的員工培養體系，把“小白兔”也訓練成了“明星”。

為今天招到最好的人，為明天招到最值得培養的人。

如果你能用笛卡爾坐標系來解析問題，那么當再聽到如下問題時，你可能會有不一樣的感觸。

?“我是找個帥的，還是找個對我好的？”

?“我是要更勤奮地做事，還是更聰明地做事？”

?“我是要工作，還是生活？”

?“我是要賺錢，還是堅守原則？”

其實，這些都是把二維問題降到一維來進行討論，很難產生有意義的結論。

當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得。工作和生活，一定能夠平衡。

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升維思考，降維執行

有一次，一家做上門維修的平臺公司（連接上門維修師傅和有需求的客戶）和我探討應該如何擴大自己的業務，增加自己的盈利。

我了解了一下這個行業的情況后，告訴他：這個問題確實有點復雜，要找到答案，需要升維思考。

思考這個問題時，一定不能只看到公司賺不賺錢這個“單一”維度，要至少看到三個維度：公司價值、員工價值、客戶價值。只有這三個價值都為正的時候，公司的商業模式才能真正成立。

公司價值如何才能為正？只要財務上能盈利。“財務上能盈利”這句話，翻譯成數學語言就是：

毛利 > 運營成本

而毛利又受什么影響？影響毛利的變量太多了，比如工時費、配件費、配件毛利率、其他毛利、員工成本、復購率、流量成本、客戶數等，很復雜。這時，數學邏輯就起作用了。

我給他列了一個不等式：

｛［（工時費 + 配件費 × 毛利率） + 其他毛利 - 員工成本］×復購率 - 流量成本｝× 客戶數 > 運營成本

只要這個不等式成立，公司價值就為正。

員工價值如何才能為正？只要不比別的地方賺得少。“不比別的地方賺得少”這句話，翻譯成數學語言就是：

員工收入≥機會成本

什么是機會成本？如果這個員工不做維修，而是做生產線工人、外賣小哥，他能賺多少錢？假設外賣小哥每月能賺6000元，那么，維修師傅的機會成本就是6000元。因為他是放棄了賺6000元的機會來給你打工的，所以他在你這里賺的，不能比6000元少。

那怎樣才能讓員工收入大于機會成本（比如6000）元呢？影響員工收入的變量有哪些？有很多，比如工時費、工時費中員工能分的比例、配件利潤、配件利潤中員工能分的比例、月單數等。我又給他列了一個不等式：

（工時費 × 工時費提成比例 + 配件利潤 ×配件利潤提成比例）× 月單數≥機會成本

只要這個不等式成立，員工價值就為正。

客戶價值如何才能為正？只要維修比重買來得值。“比重買來得值”這句話，翻譯成數學語言就是：

維修價值 > 新購價值

影響維修價值的變量也有很多，比如，客戶會問：是不是維修的錢和買新機的錢很接近？是不是什么配件都沒換，只是搗鼓了幾下就收了我很多錢？你們是不是比其他維修公司更便宜？這些問題都有可能使其做出不維修的決定。

這次，我給他列了一組不等式：

工時費 + 配件費 < 對手總價 ×70%

工時費 + 配件費 < 產品單價 ×30%

工時費 < 配件費 ×50%

其中，第一個不等式是要體現你相對于競爭對手的優勢；第二個不等式是要體現維修相對于買新的優勢；第三個不等式是要解決用戶根深蒂固的不愿意為服務買單的心理賬戶問題。

這組不等式，怎么解呢？簡單來說，就是讓該大的大，該小的小。

（（（工時費↑ + 配件費↑ × 毛利率↑） + 其他毛利↑ - 員工成本↓）× 復購率↑ - 流量成本↓）×客戶數↑ > 運營成本↓

接下來就簡單了，大家坐下來討論該怎么大、該怎么小。

如果把前面的抽象過程叫“升維思考”，那下面的還原過程可以叫“降維執行”——降到每一個單一維度上，討論如何執行。

以工時費為例，如何提高工時費？

比如可以修一些貴的東西？5000元的空調收500元維修費，是可以接受的，但是100元的煮蛋器收500元維修費，就是“搶錢”了。

比如更針對年輕人？修電飯煲、冰箱，通常是父母在家接待，而修手機，客戶通常都是年輕人，他們更愿意為服務付費等等。

通過這樣的討論，你可以找到一堆提升業績的好辦法。更重要的是，你知道這個辦法是在哪個維度對業績做出貢獻的，以及由于受到各種因素（員工、客戶等）的制約，這份貢獻的極限在哪里。

你看，一旦降到單一維度來討論，大家就不會非常聚焦，還能想出各種創新的主意。

這就是理解了笛卡爾坐標系之后用“解析幾何”來解決商業問題的方式。

“底層邏輯”來源于不同中的相同，變化背后的不變。只有掌握了底層邏輯，只有探尋到萬變中的不變，才能動態地、持續地看清事物的本質。在《底層邏輯2》中，劉潤與你分享商業世界的底層邏輯，并用幽默的語言展示了數學的“魔力”，為你帶來洞察之眼、深思之心。

希望你在看透商業的本質后，能在商業世界里走得更遠、飛得更高。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的刘润：思考维度越多，理解商业越深的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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