之前的《管理的實踐》差不多花了兩三個星期，一般都是睡前催眠用的，這次終于一口氣滅了。這次的《誰說大象不能跳舞？》只用了我一天的時間，記起來也就三四個小時，很有沒有象看《Borland傳奇》那么爽的看書經歷了。沒辦法，誰讓都是講IT的事情呢。借用一下某個地方的花，IT行業大概是最好的行業，也是最壞的行業，誰知道呢？ ? 郭士納在書的后面的牢騷中也評價了IT行業：
1.?領導人：似乎郭士納對很多的大公司的老大都不滿，除了DELL和格魯夫，呵呵。
2.?競爭：IT行業沒有行業協會。競爭極其慘烈。遵守收益遞增原則，其實是“標準”和“網絡效應”的關系。
3.?受技術控制達到了荒唐的程度。
因為這些原因導致的問題就是通常用戶的真正需求容易被忽略。其實這也是IBM之前遇到的原因。想到的是我們可以提供什么，而不是客戶需要什么，這可能也是很多IT公司遇到困境的最主要的原因吧。 ? 這本書就是郭士納講述從他臨危壽命執掌IBM，一點都沒有技術背景的他，把IBM從破產，分割的困境中拯救出來，并且走向全新的未來的故事。IT企業能夠從弱到強的例子很多，從盛到衰到完蛋也很多，從盛到衰，并且能夠重新強大起來并超過以前的故事，的確是非常吸引人。Apple有過這樣的故事。Borland雖然走出了被變賣的陰影，但是始終無法重現當年的輝煌。SUN也遇到了類似IBM的困難，不知道能不能走回來。 ? IBM在70年代的崛起完全得益于S/360，這個在人月神話里面被提及無數的故事，在之后的二三十年幾乎和IBM劃上等號，同時也把IBM變成了圍繞大型機的公司，其余的軟件，服務等等僅僅是附屬品，這樣的架構在70年代是合理的，在90年代那就是致命的。這大概就是要與時俱進吧。 ? 另外一個就是IBM的精神是強調高品質和高質量，IBM為什么不能競爭過DELL, HP這些個人電腦廠商，那是因為IBM是把牛刀，個人電腦只是雞而已，比殺機，IBM不擅長，比技術，他牛，所以在筆記本還是那么有技術含量的時候，Thinkpad就是以高技術，穩定性，高質量而著稱，絕對不是他的價格。郭士納在寫書的時候，個人電腦也還沒有被賣掉，但是這個的確也是順應他的戰略和考慮的，大概是當時怕“Thinkpad”這個印著IBM印記的東西被賣掉不是很光彩的吧。 ? 分立還是整合，IBM選擇了整合，而不是一直鼓吹的分立。其實關于分立和整合的討論從來沒有間斷過，其實兩個都對，就是看怎么用了。IBM成功的挽回了頹勢，因為它整合了。EBAY成為世界上最大的在線拍賣網站，因為他整合，但是它要延續，卻不能靠整合。大概還是IBM的另外一個廣告詞，ON-DEMAND，看需求來變化吧。 ? 看IBM的故事只是一個實例，就像是德魯克說的，看案例，那個就像是解剖學，那些浸泡在福爾馬林中的死去的尸體是無法替代實實在在存在的現實的。所以沒有把精力放在為什么IBM要把服務當作關鍵，同時加強軟件，當然加強軟件包括放棄應用程序，而關注于操作系統，中間件以及外包和解決方案，這些應該都屬于是那種洞察力，只可意會，不可言傳。 ? 但是他的原則性指導值得一讀：
1.?市場是我們一切行為的原動力。
2.?從本質上說，我們是一家科技公司，一家追求高品質的科技公司。
3.?我們最重要的成功標準，就是客戶滿意和實現股東價值。
4.?我們是一家具有創新精神的公司，我們要盡量減少官僚習氣，并永遠關注生產力。
5.?絕不要忽視我們的傳略性愿景規劃。
6.?我們的思想和行動要有一種緊迫感。
7.?杰出的和有獻身精神的員工將無所不能，特別是當他們團結在一起作為一個團隊開展工作時更是如此。
8.?我們講關注所有員工的需要以及我們的業務的以開展的所有的社區的需要。 這幾條對于哪個IT公司，相信都很準確。 ? 總的說來，相比與德魯克的理論化的內容，郭士納確實更加的務實。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的《谁说大象不能跳舞》值得一读的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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