原文來自：http://www.iceo.com.cn/mag2013/2013/1231/273986.shtml。阿朱做了整理提煉

一、問題

外部：產業融合和跨界競爭對那些千億的領軍企業，意味著對手不確定，威脅無處不在，也許不知何時，一個外來的顛覆者突然闖入，借助新技術、新資本、新組織形式、新激勵形式、新人才，以革命性的商業模式和產品顛覆既有格局，重寫游戲規則。

內部：功臣文化盛行導致人能力與崗位不匹配卻占在崗位上，掌握資源的分配權調度權的官僚小心謹慎保官位進行計劃管控風險管控成本管控，部門之間彼此內耗，導致人員臃腫冗余沒事找事權責怪異互相扯皮，因而導致決策緩慢。

二、導向

顧客已經從產品價值鏈的終點，變為價值鏈的起點，生產、設計、研發的源頭。與消費者貼得更近、更緊，這樣才能迅速地響應市場

讓客戶直接參與、與客戶共創、一線員工自組織自決策，將權、責、利向一線傾斜，高績效業務目標和大膽愿景驅動，失控狂奔中暫穩迭代

三、總部與一線業務關系

前沿突破小組發現運營商的需求和市場機會后，咬住大客戶；然后，后面的海軍陸戰隊跟上，撕開口子——完成各個解決方案；接著，后面的重裝旅在撕開口子基礎上，發出炮火——派出財務專家等，與后方協調，簽訂合同。

而參謀長聯席會議在提供支援，以及前線作戰團隊的指揮方面，扮演著主要角色。

除此外，所有后方的職能部門與管理部門都作為兵工廠——資源平臺。總部和所有后端部門則變成了資源支持平臺、前方的彈藥庫。前端組織的技能要變成全能的，基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控以提前準備前方需要的彈藥。

依靠信息技術帶來的流程管控手段，建立了以客戶為前端，覆蓋企業財務、審計、銷售、采購的流程管理體系。整個流程就像是一條高速路，推著所有部門向規范的方向前進，部門的冒進和違規行為可以得到迅速糾正。

千億企業的總部越發注重推進各個業務部門知識與經驗共享，打造統一的資源平臺、制度平臺與戰略和融資平臺等，對于前線作戰的業務部門而言，它們成了兵工廠、后勤部、照明儀。

2012年萬科集團開始做“戰略總部”，比如創新研發、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務安排。從2009年到2010年，萬科總部從280人精簡到180人。

美的總部逐漸成為知識共享平臺、人力資源支持平臺、體系搭建平臺。目前，美的總部正在營銷、品牌等各個方面，搭建一個美的、一個體系、一個標準，來統一各個事業部，形成合力。通過共享平臺，千億企業打通了各個部門的顧客或用戶的數據，從而實現了針對某一顧客群各個業務部門之間的協作。阿里巴巴2013年成立的共享業務事業部、數據平臺事業部和信息平臺事業部，就聚焦于用戶數據與信息在各個部門的共享。

阿里巴巴由7個事業集群的總裁組成戰略決策委員會，對各個事業群之間的合作進行統管和協調。

阿里巴巴還實施輪崗制度，干部保持橫向流動，從而讓干部的視角能夠超越部門的邊界。

四、全職能自主經營體

傳統企業就是靠領導來協調，協調到最后，可能就是妥協，現在我們變成一個自主經營體了，不再是領導說了算，而是由用戶說了算。”張瑞敏說。

海爾在2007年組織變革中，將銷售等職責分給新組建的三大子集團。其白電、黑電、數碼及個人產品等三個子集團開始擁有從研發、供應到生產、銷售的完整功能

五、無邊界企業

開放企業邊界，真正將這些外部利益相關者納入到企業生態的中心，從而形成更強大的生態競爭優勢。2008年，海爾集團創立了“1+1+N”組織模式，“外1”是外部專家，“內1”是原來的內部干部，“N”是員工團隊

六、創新

千億企業組織變革中，大膽創新的一招，就是內部藍軍的設立。“讓左手砍掉右手”，“自己打自己”。千億企業采用了內部孵化的模式，在組織結構上，專門成立了相應的機構，并為其建立了保護機制，一般情況下，這些部門沒有明確的利潤考核。有的千億企業在組織設計上采用了PK機制，讓不同部門之間賽馬，誰跑得快，就用誰的。

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總結

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