1.管理到底都做哪些事兒？

管理主要做好三件事：帶人（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）、做事（任務(wù)管理）、看方向（管理規(guī)劃），當(dāng)然，做好這些事都要基于良好的角色認(rèn)知（當(dāng)你從一位工程師到一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，也需要對(duì)“管理者”這個(gè)角色有充分的認(rèn)知）和管理溝通（溝通協(xié)同）。

具體以一位馬車夫駕馭一輛多匹馬拉的馬車趕往目的地為例，看下管理究竟要做哪些事情。
● 首先，你要想駕馭馬車，你就得先跳上馬車；無(wú)論你之前是什么角色，跳上馬車后，你就成為一名馬車夫。這就是所謂的角色認(rèn)知，你要開始轉(zhuǎn)變角色。
● 其次，在駕馭馬車之前，一定要先看下了目的地在哪，該走哪條路，朝哪個(gè)方向行進(jìn)。對(duì)應(yīng)到管理中，就是得弄清楚團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)，以及戰(zhàn)略選擇，即目標(biāo)管理或者叫管理規(guī)劃。
● 再次，當(dāng)開始駕馭馬車時(shí)候，至少需要做兩件事：一邊抓住馬韁，關(guān)照好馬的狀態(tài)和組織分工，一邊指揮馬鞭，協(xié)調(diào)好整個(gè)馬隊(duì)的前進(jìn)方向和節(jié)奏，讓馬匹一起用力把車?yán)揭粋€(gè)個(gè)里程碑和目的地，完成一段一段的旅程。這個(gè)對(duì)應(yīng)管理中分別是帶人和做事或者叫任務(wù)管理。

2.從工程師到管理者，角色都發(fā)生了哪些變化？

從工程師的要我做事情，到管理者的我要做的事情轉(zhuǎn)變，把握做事情的方向，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部的資源共同完成要做事情。通過(guò)團(tuán)隊(duì)拿到更大的結(jié)果。從下面10個(gè)維度來(lái)具體看下從工程師到管理者區(qū)別。

3 新經(jīng)理常踩的坑兒有哪些？

常見(jiàn)的有六大類誤區(qū)：
● 第一類：過(guò)程導(dǎo)向，被動(dòng)執(zhí)行。典型的有：1）不主動(dòng)找活干，總是等著上級(jí)派活干，總指望上級(jí)替他決定該怎么做。2）沒(méi)有自己的思考和判斷，充當(dāng)傳話筒的角色。3）沒(méi)有對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的 ownership，工作比較被動(dòng)，關(guān)注執(zhí)行過(guò)程。這種情況由于沒(méi)有從"管理者"的視角出發(fā)，帶來(lái)后果：1）團(tuán)隊(duì)方向感缺失，大家都只是著眼于手頭工作，團(tuán)隊(duì)得不到愿景的凝聚和激勵(lì)。2）團(tuán)隊(duì)做不出有效的業(yè)績(jī)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)沒(méi)有方向感，所以結(jié)果就很難有效。3）無(wú)法帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。由于視角局限，所以還不具備帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力。
● 第二類：包大攬、唯我最強(qiáng)。典型有：1）包工作，作為一個(gè)管理者把團(tuán)隊(duì)成員力所能及的工作都做了。2）包責(zé)任，把團(tuán)隊(duì)每個(gè)人應(yīng)該自己承擔(dān)的責(zé)任，都包在他一個(gè)人身上。3）包功勞，為了體現(xiàn)自己的能干，處處凸顯自己的功勞，把團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)和工作成果也都放在自己的頭上。這類情況帶來(lái)的后果：1）梯隊(duì)問(wèn)題，梯隊(duì)無(wú)法培養(yǎng)起來(lái)，需要放權(quán)讓高潛人才發(fā)揮空間并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。2）激勵(lì)問(wèn)題，管理者沖得太靠前，團(tuán)隊(duì)成員積極性受挫，遇事往后縮。3）個(gè)人發(fā)展問(wèn)題，由于得不到團(tuán)隊(duì)成員的支持，自己很忙很累，無(wú)法做更大的業(yè)務(wù)。
● 第三類：帶頭大哥、當(dāng)家保姆。典型的有：1）帶頭大哥式的管理者，講究的是兄弟感情，在他們心目中，不但兄弟的工作是我的，兄弟的人也是我的。這類管理者可能在某些情況下特別有戰(zhàn)斗力，但是一旦情況有變，對(duì)公司的破壞性也是非常大的，因?yàn)樗浟怂麕У膱F(tuán)隊(duì)是公司的資源，而不是自己的，所以不可能成為一個(gè)職業(yè)的管理者。2）由于團(tuán)隊(duì)里面有資深的高級(jí)工程師，他在技術(shù)判斷力方便不如這些高工，索性就給這些高工做起了保姆，而忘記了自己才是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的舵手和船長(zhǎng)。這類情況帶來(lái)的后果：1）不職業(yè)的管理風(fēng)格和文化，這會(huì)給公司帶來(lái)很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。2）團(tuán)隊(duì)沒(méi)有方向，所以很難有正確的判斷和決策。
● 第四類：單一視角、固化思維。典型有：往往因?yàn)槟硞€(gè)要素不具備就否定所有的可能性，比如要想做事就得招人，想提高積極性就得發(fā)加班費(fèi)。還是工程師思維，思維模式非常單一。這類情況帶來(lái)的后果：1）習(xí)慣性卡住。遇到問(wèn)題和困難，很容易被卡住，到處都是繞不過(guò)去的鴻溝。2）知層次低。由于被單一慣性思維所支配，認(rèn)知層次和考慮問(wèn)題的維度無(wú)法提升。3）難堪重任。由于創(chuàng)造性地解決問(wèn)題的能力不足，難以承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作。
● 第五類：自掃門前雪、固守邊界。典型的有：不愿意主動(dòng)推進(jìn)，及時(shí)補(bǔ)位。比如，這個(gè)是測(cè)試的問(wèn)題，這個(gè)是產(chǎn)品的問(wèn)題，這個(gè)是下游系問(wèn)題等等。作為一個(gè)員工，邊界分明無(wú)可厚非，但是作為一個(gè)管理者，就需要以全局的目標(biāo)為己任，才能拿到公司要的業(yè)績(jī)結(jié)果。這類情況帶來(lái)后果：1）項(xiàng)目推進(jìn)不暢，從而影響全局的結(jié)果。2）自我設(shè)限，因此個(gè)人成長(zhǎng)也受限。3）個(gè)人的影響無(wú)法擴(kuò)展，因?yàn)槟抗夂褪帜_都局限在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，所以無(wú)法在更大的范圍產(chǎn)生影響力，也就無(wú)法成為更高級(jí)的管理者。
● 第六類： 患得患失。這類問(wèn)題的核心原因是把管理擺在了和技術(shù)對(duì)立的位置，同時(shí)由于管理能力還沒(méi)有強(qiáng)大到可以作為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此憂慮自己的技術(shù)會(huì)落后，從而失去生存能力。這類情況帶來(lái)后果：1）猶豫反復(fù)，無(wú)法全力以赴去做好管理，成長(zhǎng)緩慢。2）對(duì)技術(shù)的看法太狹隘，從而影響技術(shù)判斷力的提升。3）由于誤判，可能會(huì)錯(cuò)失一個(gè)好的發(fā)展平臺(tái)。

參考文獻(xiàn)
[1] 極客時(shí)間-技術(shù)管理實(shí)戰(zhàn)36講

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的技术管理实战笔记-角色认知篇的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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