集成項目管理中的溝通管理

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摘要：本文從溝通關系、方式及容易出現的問題闡述如何進行項目的溝通管理，并通過示例展現一個普通的集成類項目中的溝通方法。

關鍵詞：溝通管理 系統集成

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項目管理就是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。項目管理的內容涉及到諸多方面，而在這些過程當中，溝通是貫穿始終，必不可少的一個工作，是項目經理日常工作的一個重要組成部分，這項工作的好與壞直接影響項目的過程控制和最終的項目質量。回想一下你所經歷的項目，有沒有出現過以下這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經要求的某個產品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了。可能你遇到的情況比上面談到的還要復雜。問題到底出在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字溝通。溝通途徑不對導致信息沒有到達目的地。

幾年前曾有這樣一個統計結論，對于以往的信息系統建設業界有兩個80/20估計：一是80%的項目都失敗，只有20%是成功的；二是在失敗的項目中，80%的原因是非技術因素導致的。而非技術因素包括企業領導觀念問題、員工素質問題、項目管理問題等。目前業界人士對網絡系統集成項目管理都非常重視，由于系統集成項目所涉及的技術、人員、環境都具備很大的不確定性，因此項目管理所起到的良性作用就顯得尤為突出。而在項目實施過程中，保持良好溝通、建立良好溝通方式是團隊建設的一個重點，同時也被網絡工程項目管理人員廣泛認同。

　　總的說來，溝通管理是一個收集與反饋，存儲與加工，解決與發布在項目執行過程中所匯集的各種信息的處理過程。簡單的說就是信息的傳遞和理解。主要過程包括：
　　第一，溝通計劃編制，包括確定項目干系人的信息和溝通需要，誰需要什么信息，什么時候需要，如何把信息發送給他們。
　　第二，信息發送，及時向各項目干系人提供所需信息。
　　第三，績效報告，收集并發布有關項目績效的信息，包括狀態報告，進展報告和預測。
　　第四，管理收尾，生成、收集和分發信息來使階段或項目的完成正規化。

一、幾種溝通關系

　　芬蘭是一個技術先進、競爭激烈的國家，IT項目尤其是軟件、系統開發管理完善。芬蘭多年來的經驗和教訓就是不光是企業（如集成商與業主、集成商與廠商等）之間要進行溝通，還應當與業內專家、頂級管理專家、系統最終使用者、團隊中的每一個成員不斷地溝通。他們成功的秘訣就是溝通、溝通、再溝通。
　　項目經理的主要任務就是人與人之間的協調與管理，應當成為主管領導、團隊成員、用戶和其他干系人之間溝通的紐帶，最終的目標是讓用戶能滿意，讓公司有利潤，讓組員有進步。
　　網絡系統項目實施過程中，一般有以下幾種關系需要大量溝通，以使項目更加順暢進行。但無論溝通雙方是什么樣的合作關系，溝通的原則卻都是一樣的，即目的明確、思路清晰、注意表達方式、以誠相待；要選擇有利的時機，采取適宜的方式。
　　1. 與業務部門的溝通
　　與業務部門的溝通一般從項目前期階段就開始了，在這工作當中，我想有以下幾點需要注意：

　　（1）充分分析業務部門的需求，以及需求的重點部分，溝通做到有的放矢；

　　（2）讓對方在一定程度上了解項目組的現實情況，有困難一定先提出來，增進雙方的相互理解；項目管理者聯盟文章

　　（3）在需求溝通中，業務的專家地位可能不很明顯，項目組在有條件的前提下可以更加深入的參與業務需求討論，甚至引導需求，即技術引導業務；

　　（4）在項目過程當中形成前期積極進行需求挖掘、中期合理安排客戶體驗、后期協調驗證測試的良性循環；

　　（5）如果溝通效果不理想，要及時上升問題的高度，尋求各級相關領導和職能部門的協助，合理的借用外部力量達到項目組的既定目標。

　　2. 與部門領導的溝通
　　與部門領導的溝通在項目管理過程當中是不可避免的，由于目前中心的矩陣結構管理模式中，職能部門的權限要大于項目經理的權限，所以項目經理在項目管理中一定會不斷的和各職能部門經理打交道，同時項目經理還要定期的向本部門領導匯報項目情況，尋求項目支持。我認為與部門領導的溝通有以下幾點需要注意：

　　（1）尋求支持的郵件一定要簡練的描述清楚問題的關鍵所在，需要領導哪方面的具體支持，最好根據具體問題給領導1-3個選擇，并指出項目組傾向于哪個選擇，原因是什么，而不是把問題直接扔給領導；

　　（2）一定要清楚各級領導的權限和角色，解決問題時一定是要找到關鍵路徑上的關鍵領導，避免信息同時發布多個領導，造成領導之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領導協調解決問題的難度；

　　（3）對于有些問題，不要一味的向領導妥協，不要一味的承諾實際不可能完成的項目工作，這既是對工作的負責，也是對領導、對項目組的負責。
　　3. 與項目組成員之間的溝通
　　在項目執行過程中，項目經理經常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而另一方是項目組內成員。當甲方對系統或項目施工提出問題并要求改動時，項目組技術人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。另外小組成員對任務分配、加班加點等狀況也常有抱怨。作為項目經理，應從理性的角度出發，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調動組內成員的積極性。在不失公允的前提下，充分展現個人魅力的作用。
　　其他主要溝通管理中包含的關系還有，集成商/項目經理與設備提供商，與設計單位，與工程分包商等等。項目經理與各方進行溝通的示例如下，這些溝通基本貫穿整個項目周期：

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二、溝通方式
　　
　　“和諧”現在成為一個越來越時髦的詞匯，雖然一個項目團隊大都成員不多，但麻雀雖小，五臟俱全，和諧與否在很大程度上也影響著團隊的工作效率。如何應用適當的技巧去管理團隊，是每個管理人員必須要面對的問題。
　　溝通有很多種方式，包括一對一的溝通、一對多的溝通、多人之間的溝通、多人之間的相互討論；從溝通的載體而言，有口頭、書面、肢體語言；從途徑而言，有面對面的、通過電話、網絡、視頻、廣播等。
　　1.口頭溝通
　　口頭溝通是一種便捷并且信息表達準確的溝通方式。在項目早期應多使用面對面溝通，這對促進團隊建設，建立良好的工作關系特別重要。在進行面對面口頭溝通時，可以通過恰當的身體語言傳達內心思想，但不能使用帶有偏見或者攻擊性的言辭與評述。
　　2.書面溝通
　　書面溝通主要用于通知或確認一些比較重要的項目活動內容，可作為依據便于日后查閱。對于項目組及企業內部，書面溝通的內容主要是項目進展及其他方面的報告、各種通知、內部備忘錄等。書面報告注重使用清楚簡潔的語言。
　　3.會議
　　會議是解決項目執行過程中出現的問題的最佳途徑，它是對項目目標投入的工具。會議通常的內容是通知項目情況、制定行動計劃、發現已有或潛在問題時召集討論等。會議時間不能太長，一般不要超過40分鐘，也不能把會議帶入無休止的爭論，畢竟爭論不會給工作帶來實質性有價值的東西。
　　4.網絡溝通
　　信息時代使團隊的活動不再局限于面對面的活動，一種新的組織形式開始顯現——虛擬團隊，實際上就是利用網絡平臺把實際上分散的成員聯系起來，在“線上”進行合作，例如，即時對話工具、可視電話會議系統、電子郵件、內部工作組等。在這種溝通方式中，信息的傳遞一般不存在問題，但在信息的理解上，則更容易產生歧義。一旦信息被惡意散發或錯誤理解，則造成的危害更大。
　　溝通方式的選擇十分重要。如電子郵件盡管方便快捷，但它也有缺點，首先是信息超載，我們難以把重要的信息同垃圾信息區分出來。另外，它也缺乏情緒的內容，使人感覺是冷冰冰的和非個性化的。因而當需要傳遞豐富的信息時（如手勢、表情、體態），應該選用面對面的溝通，或者通過視頻會議方式。
　　
三、溝通管理中容易出現的問題

　　在項目計劃執行過程中，各部門及人員間的信息交流是否順暢、糾偏工作是否及時有效，直接關系到項目質量的好壞及項目進度與計劃的一致性。在對一些項目溝通過程進行分析后發現以下幾個問題經常存在:
　　1.非正式溝通引起溝通信息失真
　　非正式溝通是指除項目組規定的回報、例會等制度以外的溝通方式，如項目組成員私下交談，傳遞小道消息等。這樣的信息容易失真，有可能會導致項目中的信息錯誤引起風險。對于此應當將非正式溝通來源的信息不作為項目可采用的有效信息。
　　2.口頭溝通引起信息無法存儲
　　口頭溝通的信息不能保存，而且在溝通完畢后容易被遺忘，在特定的場合也不具備法律效力。而在實際項目執行過程中，口頭溝通又十分常見，并且還常常能夠取得一定效果。因此，口頭溝通盡量以書面的形式保存下來，可以采用電子書寫的方式易保存易查閱。
　　3.電子郵件濫用
　　電子郵件由于它的便捷性不僅在項目組內部使用，也是與外界聯系的重要手段，而這樣就有可能給用戶或集成商帶來不必要的麻煩。內部通過電子郵件交流，最好以規定的格式，即便于提取統一管理，也方便避免誤發導致的問題。

四、項目溝通管理示例

　　這是為某網絡集成項目設計的溝通管理模式，這個模式是在項目經理認真了解項目的各種背景與涉及人員，并會同相關人員交流了他們對這個項目的看法和期望后做出的設計。
　　1.項目啟動后，用戶與乙方項目組主要成員一起召開項目啟動溝通會，明確項目目標、設計方案、進度安排、質量目標等。會議完畢后，項目組印發會議紀要，并向所在企業相關職能部門領導作匯報，同時抄送紀要給用戶方。
　　2.建立例會制度，每周項目組成員開會相互溝通工作進展、出現的問題、個人建議與要求等，詳細記錄會議紀要。
　　3.項目經理在每周結束時，編制一份項目進展報告，以電子郵件的方式發送給項目組每位成員及用戶相關人員，同時抄送企業相關職能部門領導。報告中主要有項目目前的進度、本周是否出現問題、什么問題及解決辦法、下周工作計劃等。
　　4.與用戶項目負責人保持聯絡，確保用戶隨時掌握項目動態，提出意見。技術負責人堅持每周與甲方相關技術人員溝通，了解需求滿足情況。
　　5.建立內部網上交流平臺，通過電子郵件和即時對話的方式，對于一些小問題的交流減少了協調見面的時間，并且使組成員知道主動溝通的重要性。
　　6.通過以老帶新的方式，給予公司新員工大量學習與實踐機會，技術骨干毫無保留的傳授，使得新員工的專業知識和工程經驗迅速提高，迅速成長為獨當一面的技術人員。技術骨干也學習與積累了項目管理知識。
　　7.合理利用非正式溝通。項目經理或各組負責人，不定期地與甲方工作人員、項目組成員進行私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式溝通。同時加強項目組成員自身素質的提高，使得他們能夠很好地識別信息的真偽，提高遵守組織紀律的自覺性，防止謠言的傳播。
　　在該項目中從始至終都遵循了以上溝通方式，因而基本上沒有產生甲方與乙方之間的誤會，對于一切變更和不確定因素基本都能掌控。合作雙方關系維持良好，在一些小的問題上能夠相互讓步，也使得項目進展中無需考慮過多人為因素。良好的溝通在甲方與項目經理之間、項目組成員之間持續進行，真正實現了溝通的初衷——使項目中的每個人都相互成為朋友。
??? 溝通是意義的傳遞與理解，項目經理的主要工作不是技術指導而是溝通的橋梁，項目經理有90%的工作時間都應當用于溝通?？鬃印墩撜Z·雍也》中也指出“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人。非人人共立、共達此地位，則我決無從獨立、獨達?！?儒家非常講究信息溝通及其方式，其思想把人放在社群中去辯證地認識自己的身份，再通過“近取譬”、“恕”等方式認識到別人也有與自己同樣的要求和愿望。因而我們說，溝通保持了暢通整個項目也就成功了一半。

五、結束語

總之，溝通是人際之間傳遞信息的過程，它對于項目取得成功是必不可少的。要做好項目每個階段的工作，達到預期的效果，就必須在項目組內部以及項目組與外部環境之間建立溝通渠道，快速準確的傳遞信息從而達到各成員的協調一致；使項目成員明確各自的職責，了解他們的工作對實現項目目標所做的貢獻；通過廣泛和深入的溝通，找出項目管理的問題，預估項目過程當中的依賴和風險，制訂相應對策和解決方案，并跟蹤控制問題的解決情況。因此，良好的溝通是做好項目管理工作、更好的實現項目目標的重要前提。

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轉載于:https://www.cnblogs.com/zzlp/p/7126122.html

總結

以上是生活随笔為你收集整理的项目管理中的沟通管理（转）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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