創(chuàng)新，企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。一直以來，有兩大類創(chuàng)新模式被人們熟知，即技術(shù)推動(dòng)創(chuàng)新(Technology Push)和市場(chǎng)拉動(dòng)創(chuàng)新 (Market Pull）。

技術(shù)推動(dòng)創(chuàng)新，指的是由于新技術(shù)的誕生，催生出某一創(chuàng)新產(chǎn)品或革新某一領(lǐng)域。我們今天生活中的許多東?，都離不開技術(shù)的創(chuàng)新。比如交流電的發(fā)明催生了燈泡、觸摸屏的發(fā)明帶來了今天的觸控手機(jī)、VR所帶來的全新購(gòu)物體驗(yàn)等。很多時(shí)候，新技術(shù)的發(fā)明都將帶來顛覆式創(chuàng)新，以摧枯拉朽之勢(shì)代替原有行業(yè)的產(chǎn)品形態(tài)與商業(yè)模式。

市場(chǎng)拉動(dòng)創(chuàng)新，則往往是來源于市場(chǎng)對(duì)某一新產(chǎn)品或新解決方案的需求。 這類創(chuàng)新并不以技術(shù)革新為焦點(diǎn)，而多是以客戶的需求為指引。我們?nèi)缃窨吹降膸准沂謾C(jī)品牌在攝像頭上的白熱化競(jìng)爭(zhēng)，就是市場(chǎng)拉動(dòng)的結(jié)果。比起新技術(shù)帶來的顛覆式革命，市場(chǎng)拉動(dòng)的創(chuàng)新則往往是改進(jìn)型或者漸進(jìn)式的。

技術(shù)于創(chuàng)新的重要性不言而喻，尤其是科技日新月異的今天。傳統(tǒng)的燃油汽?正在受到自動(dòng)駕駛的沖擊，火箭運(yùn)送快遞也似乎近在咫尺。盡管這些技術(shù)的成熟與規(guī)模化尚需時(shí)間，但坐以待斃顯然不是企業(yè)的應(yīng)對(duì)之策。同時(shí)，消費(fèi)經(jīng)濟(jì)以來，用戶，就被推向了至高無上的地位。“以用戶為中心” “聽用戶的話” 成為了企業(yè)耳熟能詳?shù)目谔?hào)。但無論是單方面從技術(shù)推動(dòng)，還是以市場(chǎng)即用戶為中心拉動(dòng)的創(chuàng)新，于企業(yè)而言，都面臨一些窘境和難點(diǎn)。

(技術(shù)推動(dòng)的創(chuàng)新和市場(chǎng)拉動(dòng)的創(chuàng)新)

技術(shù)推動(dòng) - 技術(shù)策略制定與應(yīng)用的窘境

1. 新技術(shù)層出不窮，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)

Gartner每年都會(huì)推出新興技術(shù)成熟度曲線，發(fā)布那些未來五到十年內(nèi)，可能會(huì)徹底顛覆社會(huì)和企業(yè)的技術(shù)。下圖是Gartner 2020年發(fā)布的新興技術(shù)。在這張圖中，Gartner僅僅介紹了30多種重點(diǎn)技術(shù)，其背后還有1700多種技術(shù)未被羅列。面朝這片“技術(shù)海”，企業(yè)該如何選擇？

(Gartner 2021年新興技術(shù)成熟度曲線，經(jīng)重新繪制)

除了對(duì)技術(shù)趨勢(shì)的捕捉外，該成熟度曲線還描繪了另一個(gè)更為重要的信息，即技術(shù)的生命周期。 如圖所示，大多數(shù)技術(shù)都將不可避免地經(jīng)歷過熱期、低谷期然后達(dá)到最終成熟期的發(fā)展模式。因此，針對(duì)處于不同成熟度的技術(shù)，企業(yè)要采取不同的措施，避免踏入采用過早或放棄過快的投資陷阱。比如2012-2016年，VR、AR熱潮爆發(fā)，技術(shù)正處于新技術(shù)建設(shè)和預(yù)期超出其能力的期望膨脹期，此時(shí)盲目信任該技術(shù)的海量資本涌入、創(chuàng)業(yè)熱情高漲、巨頭紛紛進(jìn)場(chǎng)，反而忽視其適用性和技術(shù)性能。膨脹期過后，熱潮退去，面對(duì)隨之而來的低谷期，還有多少企業(yè)依然堅(jiān)挺？

(技術(shù)成熟周期描述)

2. 技術(shù)有了，應(yīng)用市場(chǎng)去哪找

技術(shù)的成功并不意味著商業(yè)的成功。一般而言，一項(xiàng)新的技術(shù)出來，產(chǎn)品的性能與規(guī)模化能力均不如現(xiàn)有成熟技術(shù)。誕生于新興企業(yè)的新技術(shù)面臨巨大的商業(yè)壓力，如果不快速找到一個(gè)合適的應(yīng)用市場(chǎng)，創(chuàng)造合理的商業(yè)模式，則這類新興企業(yè)只能如曇花一現(xiàn)。而如果新技術(shù)研發(fā)于成熟企業(yè)內(nèi)部，則容易受到本身成熟的商業(yè)模式和資源分配方式的限制。成熟企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，穩(wěn)定客戶的需求主導(dǎo)了企業(yè)的資源走向，對(duì)于更高商業(yè)利潤(rùn)的追逐使得新興的技術(shù)無法在現(xiàn)有企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中得以發(fā)展。因此，不論是在成熟企業(yè)還是在新興企業(yè)，找到合適的技術(shù)應(yīng)用場(chǎng)景，都成為迫在眉睫的難題。

市場(chǎng)拉動(dòng) - “以用戶為中心” 的誤區(qū)

1. 用戶說要什么，和他購(gòu)買什么是兩回事

1985年曾發(fā)生著名的可口可樂換配方事件。可口可樂管理層曾希望更新配方，以新口味抓住年輕人。并為此聘請(qǐng)了超過2000名調(diào)查員詢問全美主要城市的顧客。研究結(jié)果極為樂觀，絕大多數(shù)受訪者愿意接受可口可樂換新口味。然而“事與愿違”，“新可樂”上市后，銷售一直沒有起色，一個(gè)多月后，超過一半的顧客聲稱不喜歡“新可樂”，二個(gè)月以后，喜歡“新可樂”的顧客只剩30%。可口可樂公司最終停止了“新可樂”在美國(guó)市場(chǎng)的銷售。

可樂的案例是一個(gè)老案例，但同樣的事情幾乎每天都在發(fā)生。我們常常看到企業(yè)在做用戶需求驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新時(shí)，讓用戶針對(duì)當(dāng)前的產(chǎn)品，提出明確的改進(jìn)建議，并將此視作產(chǎn)品開發(fā)直接的需求說明。但用戶并不是一個(gè)深度自省的專家，無法剖析自己語(yǔ)言與行為的差異，很多時(shí)候表達(dá)出來的，可能并不是自己真實(shí)的訴求。所以聽用戶的話，如果只是望文生義，那么以用戶為中心將只會(huì)是一個(gè)偽命題。

2. 用戶無法描述他不知道的東?

大部分用戶更加擅?針對(duì)一個(gè)現(xiàn)有產(chǎn)品提出自己的真實(shí)感受和反饋意?，而無法描述一個(gè)全新的產(chǎn)品。Henny Ford 的經(jīng)典語(yǔ)錄:“如果我去問客戶想要什么,他們一定會(huì)告訴我他想要一匹更快的?’。Steven Jobs 也曾表示，“人們不知道想要什么，直到你把它擺在他們面前。” 如果說，我們希望對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的某些特征進(jìn)行改變或者性能的提升，直接詢問用戶或許行之有效。但如果我們想要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)全新的產(chǎn)品，給市場(chǎng)帶來顛覆式的創(chuàng)新，僅僅聽用戶的話，恐怕無法獲得充分的靈感。而客戶對(duì)企業(yè)，尤其是創(chuàng)新型企業(yè)的期待，從來不是我描述什么，你制造什么。反之，他們希望企業(yè)能夠引領(lǐng)需求，創(chuàng)造出那些還未曾?過的產(chǎn)品。

真正的用戶需求根植于場(chǎng)景中

要找到真正的用戶需求，我們需要對(duì)產(chǎn)品與用戶的關(guān)系進(jìn)行新的解讀。用戶購(gòu)買產(chǎn)品，不是購(gòu)買產(chǎn)品本身，而是購(gòu)買產(chǎn)品的“意義”。這個(gè)意義可以幫助他們完成某個(gè)任務(wù)或者目標(biāo)。如果用戶購(gòu)買一匹?，是為了幫助他從A到B，那么?和?在此時(shí)具備同質(zhì)的意義。如果用戶購(gòu)買一匹?，是為了騎?消磨時(shí)光，那么?和其他同樣承擔(dān)消磨時(shí)光作用的產(chǎn)品，比如游戲機(jī)，具備同質(zhì)意義。這就是福特發(fā)明汽?的秘密，是蘋果不去市場(chǎng)問用戶的秘密。他們?cè)谧龅氖虑?#xff0c;是脫離現(xiàn)有產(chǎn)品形式本身，了解用戶在產(chǎn)品身上所尋找的意義，從而了解他們的真實(shí)需求，并且創(chuàng)新產(chǎn)品概念來引領(lǐng)需求。創(chuàng)新管理權(quán)威專家Roberto Verganti通過觀察總結(jié)這些企業(yè)的創(chuàng)新模式，提出了第三種創(chuàng)新，設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新。一種通過深度挖掘用戶價(jià)值，賦予產(chǎn)品以意義，設(shè)計(jì)出前瞻性產(chǎn)品， 引領(lǐng)潮流的創(chuàng)新方法。

(Roberto Verganti 第三種創(chuàng)新)

回到可口可樂的案例中，20年后，哈佛商業(yè)大學(xué)教授Clay Christensen在他的“Jobs-to- be-done”理論，表達(dá)了“新可樂”的錯(cuò)誤所在：人們購(gòu)買可口可樂，不是因?yàn)樗目谖秳龠^百事可樂，而是因?yàn)樗苊绹?guó)。可樂，于消費(fèi)者的意義在于讓他們找到美國(guó)的記憶，所以從口味上的競(jìng)爭(zhēng)，從一開始就走錯(cuò)了方向。我們?cè)趯ふ矣脩粜枨蟮臅r(shí)候，不應(yīng)該直接詢問用戶希望獲得什么，而應(yīng)該回到用戶的場(chǎng)景中，了解用戶所需要解決的問題，理解用戶的目標(biāo)，才能找到他的真正需求。

“Once you understand what jobs people are striving to do, it becomes easier to predict what products or services they will take up and which will fall flat.” — Stephen Wunker

技術(shù)對(duì)接場(chǎng)景，共驅(qū)創(chuàng)新

一方面，用戶的需求根植于場(chǎng)景中，場(chǎng)景對(duì)產(chǎn)品提出需求，要求產(chǎn)品提供某些特性幫助用戶完成目標(biāo)。另一方面，技術(shù)可以幫助產(chǎn)品提供新的特性，革新產(chǎn)品的形式，提升產(chǎn)品性能。我們此時(shí)好像看到兩個(gè)空間，一個(gè)問題空間(場(chǎng)景+需求)，一個(gè)解決方案空間(技術(shù))，他們從兩個(gè)不同的方向牽引產(chǎn)品的創(chuàng)新。那么我們?cè)谧霎a(chǎn)品概念創(chuàng)新的時(shí)候，就應(yīng)該從這兩方面同時(shí)入手，一方面從用戶的場(chǎng)景和需求出發(fā)，找到產(chǎn)品需要提供的特性和意義。另一方面，從技術(shù)能夠帶來的可能性出發(fā)，革新產(chǎn)品的形態(tài)與方式。

1. 制定企業(yè)定制化技術(shù)池

前面我們提及，企業(yè)在構(gòu)建數(shù)字技術(shù)戰(zhàn)略時(shí)，其實(shí)面臨對(duì)“技術(shù)海”無從下手的窘境。在此我們建議，企業(yè)需要先從能力構(gòu)建的?度，制定一個(gè)專屬的定制化的技術(shù)池。從自身的愿景與目標(biāo)出發(fā)，通過技術(shù)掃描，捕捉行業(yè)內(nèi)外息息相關(guān)的新技術(shù)的信號(hào)，構(gòu)建技術(shù)全景圖。并建立評(píng)估維度，比如，領(lǐng)域相干性、商業(yè)成熟度、技術(shù)成熟度、監(jiān)管合規(guī)成熟度等，篩選出企業(yè)定制化的技術(shù)投資池 (如下圖所示)。

(定制化技術(shù)池示例，灰色技術(shù)框?yàn)樵谠u(píng)估過程中被篩選掉的技術(shù))

2. 找到企業(yè)場(chǎng)景需求池

同時(shí)，從問題空間出發(fā)，找到企業(yè)需求場(chǎng)景池。依據(jù)企業(yè)的定位，找到核心用戶，深入到用戶的場(chǎng)景中，探索其在特定場(chǎng)景下的目標(biāo)與需求。該場(chǎng)景需求池，可以完整地描述需求的4W1H，即什么人，在什么時(shí)候，在什么地方，做了什么事情，所處的環(huán)境如何，并催生出何種需求。一個(gè)完整的場(chǎng)景池，不僅能幫助企業(yè)了解用戶需求是什么，還能理解為什么會(huì)有該需求。

設(shè)計(jì)思維方法論中，常用的客戶旅程、用戶畫像等，就是很好的還原用戶場(chǎng)景，找到核心訴求的工具。

3. 技術(shù)對(duì)接場(chǎng)景，共驅(qū)創(chuàng)新

(場(chǎng)景需求池示例)

當(dāng)技術(shù)池和需求池都有了，我們需要將兩個(gè)空間進(jìn)行匹配與對(duì)接。在技術(shù)和場(chǎng)景不斷匹配與互相影響的過程中，技術(shù)能夠具備清晰的場(chǎng)景應(yīng)用理解，確保技術(shù)實(shí)現(xiàn)方案貼近用戶真實(shí)訴求、技術(shù)設(shè)計(jì)具有全局思考；場(chǎng)景需求能被新的軟硬件技術(shù)打開解決思路，幫助解決方案保持競(jìng)爭(zhēng)力與獨(dú)特性。需要注意的是，技術(shù)與場(chǎng)景的對(duì)接過程，并不是一個(gè)線性的串聯(lián)過程，而是一種多對(duì)多的探索過程，是一個(gè)迭代式的協(xié)作過程。此過程需要各個(gè)不同領(lǐng)域的專家，共享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行開放并且發(fā)散的共創(chuàng)。可能性與想象力是這個(gè)過程著重探討的，至于可行性與商業(yè)模式，可在稍后進(jìn)行驗(yàn)證。

(技術(shù)對(duì)接場(chǎng)景共創(chuàng)示例)

同時(shí)，我們還需要以動(dòng)態(tài)與發(fā)展的眼光來看待技術(shù)和場(chǎng)景本身。因?yàn)樗麄兪窃诓粩嘌葸M(jìn)與變化的。 社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化等因素的發(fā)展，都會(huì)使得人的生活場(chǎng)景發(fā)生變化。比如疫情帶來的“遠(yuǎn)距離社交” 場(chǎng)景，遠(yuǎn)程辦公場(chǎng)景等。而技術(shù)的發(fā)展除了大批科研人員在不斷推動(dòng)其向前外，人的意識(shí)形態(tài)變化也會(huì)對(duì)技術(shù)提出新的要求或挑戰(zhàn)，比如綠色科技的誕生，人們對(duì)于人工智能公平的探討等。因此， 除關(guān)注用戶場(chǎng)景和技術(shù)本身外，我們還需要對(duì)社會(huì)形態(tài)的變化與社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行捕捉，察覺其對(duì)于場(chǎng)景和技術(shù)的影響。只有當(dāng)我們的場(chǎng)景與技術(shù)具備前瞻性，產(chǎn)品創(chuàng)新才會(huì)具備前瞻性。

4. 確定技術(shù)投資策略

經(jīng)歷了前面三個(gè)步驟以后，技術(shù)已經(jīng)經(jīng)過了層層篩選，只有那些符合企業(yè)目標(biāo)，具備清晰應(yīng)用場(chǎng)景，以及可行性的技術(shù)才會(huì)被留下。此時(shí)，就可以依據(jù)企業(yè)自身能力與發(fā)展目標(biāo)，制定技術(shù)投資的策略與發(fā)展路線。同時(shí)，技術(shù)和場(chǎng)景共同驅(qū)動(dòng)下的創(chuàng)新概念也被保留，下一步，就是對(duì)該概念進(jìn)行快速的迭代與驗(yàn)證。

小結(jié)

創(chuàng)新既離不開新技術(shù)的研發(fā)，也離不開市場(chǎng)的需求，找到符合企業(yè)目標(biāo)的技術(shù)，并匹配真實(shí)場(chǎng)景的需求，企業(yè)就有機(jī)會(huì)變革產(chǎn)品概念，引領(lǐng)用戶期望，建立“先驅(qū)者”優(yōu)勢(shì)。

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文/Thoughtworks楊雨靜
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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的技术对接场景，打破创新窘境的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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