談到IPD，就會(huì)和IBM、華為建立聯(lián)系，華為的高速發(fā)展IPD可謂功不可沒，但是其他企業(yè)引入IPD后又如何呢？恐怕不盡如人意者居多，IPD為何失敗？這個(gè)問題很有研究價(jià)值，搞了這么長時(shí)間的IPD，應(yīng)該找到成敗的原因了。

IPD成敗取決于什么？

所有的IPD失敗與成功取決于是否發(fā)現(xiàn)了IPD背后的管理邏輯。

任何組織運(yùn)行都建立在某種邏輯上，無論你是否能夠感知，這種邏輯都會(huì)存在，否則早已無序，不管什么樣的企業(yè)，處于什么樣的階段都會(huì)遵守這種邏輯運(yùn)行。如果沒有掌握管理邏輯，解決問題只能依托經(jīng)驗(yàn)與習(xí)慣。

理解組織的管理邏輯，光靠經(jīng)驗(yàn)是不夠的，否則早就把成功移植到了自己的企業(yè)中，這時(shí)需要的是管理科學(xué)，這也是為何在以前的文章中反復(fù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，以德魯克為代表的經(jīng)驗(yàn)管理流派使命也即將終結(jié)，沒有管理科學(xué)任何新實(shí)踐都會(huì)付出巨額代價(jià)。

華為的IPD就是這樣的一個(gè)過程，耗時(shí)之長，成本之高，堪比IBM自己當(dāng)年在實(shí)踐中摸索過程，這說明IBM、華為也未能徹底掌握IPD背后這套科學(xué)邏輯，只能通過不斷實(shí)踐、在問題中獲取解決方案，而這種方式同樣在其他企業(yè)中復(fù)制，直接導(dǎo)致失敗樣本數(shù)量巨大。

所有IPD的失敗均來自于經(jīng)驗(yàn)主義，根本沒有理解背后的管理邏輯，由于沒有理解IPD背后的邏輯，二手設(shè)計(jì)已經(jīng)作用不大，更何況很多企業(yè)是三四手的設(shè)計(jì),看似一套套的方法，無一不是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

IPD在傳統(tǒng)企業(yè)中必?cái)o疑

IPD最佳實(shí)踐來自于IBM在上個(gè)世紀(jì)末經(jīng)歷的那場變革，因此可以判斷IPD絕不是給傳統(tǒng)企業(yè)準(zhǔn)備的，任何傳統(tǒng)企業(yè)中的IPD都將以失敗告終，這一點(diǎn)不需要再論證。

在IBM咨詢引入之前，華為也屬于一家典型的傳統(tǒng)企業(yè)，采用的是一種分工與協(xié)作式的產(chǎn)品開發(fā)模式，該模式是將產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)按照職能分配到各個(gè)職能體系，沒有明確的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，或者最多指定一個(gè)協(xié)調(diào)人，由于項(xiàng)目成員溝通不順暢，所以產(chǎn)品開發(fā)周期長，市場反應(yīng)速度慢，內(nèi)部消耗大。

而IPD是一種集成化、系統(tǒng)化的產(chǎn)品開發(fā)模式，與傳統(tǒng)模式截然相反。IBM為華為建立了許多跨部門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，如PMT、ITMT等，其中PDT是最典型，團(tuán)隊(duì)成員分別來自于市場、銷售、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購、技術(shù)服務(wù)等部門，他們?cè)贚PDT的帶領(lǐng)下共同完成由IPMT下達(dá)的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)?？梢?#xff0c;IPD是不同功能的有效集成。

IPD與傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式的區(qū)別背后是不同的管理邏輯，反映在了不同的組織形態(tài)與管理模式上。

IPD成功的基本要素

IPD的管理邏輯詳見《進(jìn)化：組織形態(tài)管理》一書，這是一本管理科學(xué)著作，不同的組織形態(tài)有不同的管理邏輯與管理模式。

IPD要想成功，需要三個(gè)基本要素：矩陣型結(jié)構(gòu)、全流程業(yè)務(wù)管理、角色管理系統(tǒng)，稱之為新組織設(shè)計(jì)“三引擎模型”，這三個(gè)要素建立在一套全新的管理邏輯下，IBM、華為的IPD背后都有“三引擎模型”的身影。

為何是矩陣型結(jié)構(gòu)？因?yàn)榫仃囆徒Y(jié)構(gòu)是在企業(yè)中第一次出現(xiàn)了橫向管理線條，讓跨部門協(xié)同成為了可能，這讓IPD有了生存的土壤，傳統(tǒng)職能型結(jié)構(gòu)無論如何優(yōu)化，都不可能達(dá)到預(yù)期效果。不需要仔細(xì)觀察都能看出，IPD必須由矩陣型結(jié)構(gòu)支撐。

為何是全流程業(yè)務(wù)管理（FPM）?全流程業(yè)務(wù)管理是一種集成化、系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理方式，與IPD相比適應(yīng)范圍更廣泛，聚焦一個(gè)完整業(yè)務(wù)流程的效率，實(shí)現(xiàn)了所有職能單元、業(yè)務(wù)單元的有效集成，這是企業(yè)核心管理系統(tǒng)之一，IPD僅僅是全流程業(yè)務(wù)管理中的一個(gè)必要組成部分。“端到端”就是全流程，沒有全流程業(yè)務(wù)管理就不會(huì)有IPD。

為何是角色管理系統(tǒng)？角色管理系統(tǒng)讓責(zé)、權(quán)、利直接與人匹配，角色=人+工作，當(dāng)工作改變時(shí)，人必須相應(yīng)改變，這讓角色變得更加靈活，不僅釋放了人的價(jià)值創(chuàng)造能力，而且讓人可以在業(yè)務(wù)流程上自由活動(dòng)，極大的拉近了角色與客戶的距離，提高了企業(yè)反應(yīng)速度與市場應(yīng)變能力，IPD的制度就是以角色管理為基礎(chǔ)構(gòu)建。

以前并沒有特別關(guān)注IPD，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部協(xié)同問題還不明顯，但是這幾年來，跨部門協(xié)同問題已經(jīng)成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型的最大障礙之一，所有的內(nèi)部消耗都產(chǎn)生于此，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型必須能把所有功能（職能）集成在一起，否則根本過不來這一關(guān)，因此全流程業(yè)務(wù)管理將成為未來企業(yè)變革的核心內(nèi)容，這與IBM、華為當(dāng)年的變革如出一轍。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的华为ipd产品开发流程_IPD（集成产品开发）成败取决于什么？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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