該公司通過迎合中國消費者多樣化和超本土的口味，保持了競爭優勢。
在中國，很少有零食能像方便面一樣保持驚喜的能力。各種醬汁、調味料和干燥的配料，再加上熱氣騰騰的熱水，打造出完美的無障礙小吃，似乎一年比一年更加古怪。但是用新的和以前不可想象的調味料來吸引你的味蕾的趨勢是由經濟基礎支撐的。
盡管中國方便面市場的規模已達數十億美元，但由于消費模式的轉變，方便面行業正面臨逆風，其中包括食品配送應用程序的興起和更快的旅程，這使得乘客在旅途中吃東西的時間變短。
來自世界方便面協會的數據顯示，中國消費者在2017年狼吞虎咽地吞下了390億包方便面，但過去幾年的銷量普遍下降，促使市場領導者康師傅重新考慮其產品供應。
在首席執行官詹姆斯?魏（James Wei）的領導下，康師傅（Kang Shi Fu）提升了普通方便面的地位，以迎合中國對優質產品日益增長的需求。
該公司還展示了一種精明的訣竅，將其品牌推向中國新興中產階級的意識，尤其是在2015年6月成為NBA中國的獨家贊助商。
在與麥肯錫高級合作伙伴丹尼爾?齊珀（Daniel Zipser）和烏多?科普卡（Udo Kopka）交談時，魏解釋了他的公司如何通過滿足中國消費者日益多樣化和超本土的口味，保持其領先優勢，抵御來自國內挑戰者和跨國公司的競爭。

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丹尼爾：作為康師傅的首席執行官，你如何看待中國消費者多年來的品味變化，以及這對你的業務有何影響？

魏：一般來說，我們把中國的特征定義為它的規模，但它也是世界上要求最高的市場。我經常告訴海外人士，他們需要把中國視為一個大陸。每個省的人口都比一些歐洲國家大。我還說中國有“五個D”，第一個是收入差距不斷擴大。我們開始看到富人和窮人以及地區之間的巨大差異。其他四個我稱之為“多樣性”。我們看到了在天氣、文化或語言方面的巨大多樣性，以及地區美食的多樣性，更不用說飲酒文化和口味偏好。最終的多樣性在于進駐市場戰略：各種渠道零售形式，包括電子商務和企業內部消費，正在變得越來越多樣化，你不能有一個一刀切的解決方案。

烏多·科普卡：近年來，你在中國看到了食品和飲料消費的發展趨勢，你認為未來會怎樣？

小偉：在食品和飲料行業，和其他行業一樣，我們經常談到“預混”，但預混并不是均質化。我們仍然具有多樣性的特點，而預混合對于不同的收入階層意味著不同的東西。簡單地說，我稱之為富人的人們一直在尋找更健康、更好的配料。他們在尋找天然調味系統的味道。但工人階級正在尋找更高的CP成本性能價值，他們正在尋找不同的品種。每個人都希望產品安全。

丹尼爾：康師傅如何適應中國消費者對優質產品日益增長的需求？

魏：這個問題有三個要素：一個是產品開發，另一個是進駐市場戰略，第三個是我們如何與消費者溝通。在產品開發方面，我們需要在我們的產品中有不同的定價。我們不能為每個人都提供一種產品。大規模生產的日子結束了。關鍵是在正確的時間，在正確的地點，將正確的產品提供給正確的消費者。

對于一級或富裕階層，我們推出了一種新產品“e面館”，目的是與送貨上門業務競爭。你可以像在面條店一樣得到送貨：牛肉大小相似，面條類型相似，但范圍更廣。然后，我們收集消費者的數據，看看面條的份量是否足夠大，或者味道是否太咸等等。在過去，你必須經歷一系列的研究，然后生產出大量的產品。現在，我們利用電子商務功能進行即時反饋，使我們能夠對我們的消費者及其所尋找的東西形成一種細致的了解。

湯基調味料提供了另一種見解。四分之一個世紀前，當我們開始在中國時，這種飲食沒有足夠的營養。所以，我們給人們吃了用棕櫚油做的肉，他們說，“哇，我得到了真正的食物。”即使在湯上漂浮油脂也被認為是好的。但是25年后，城市富裕的消費者開始想：“哦，我攝入的卡路里太多了嗎？這就是我想要的生活方式嗎？“他們想要一種用骨頭輕輕煮熟的湯。味道很不一樣，湯也不那么油膩。但是工人階級仍然渴望過去的日子。他們需要能給他們熱量的食物；他們需要體力勞動所需的能量。

說到進駐市場戰略，我們過去只通過一個渠道銷售：夫妻店。現在，我們有幾個內部部署通道。你必須是人們吃喝的地方，他們旅行的地方，他們娛樂的地方。你有快速服務餐廳、主題公園、火車站和餐館。所有這些地方不一定都在移動中。他們是坐下來的地方。通道碎片會一直存在。此外，還有電子商務，在這里面你有B2B商務和B2C商務。

第三個要素是溝通。我們知道富人需要用華麗的包裝來展示他們的地位。但是工作人員也有情感上的渴望，盡管這些渴望更多的是關于家庭價值觀。隨著技術幫助我們深入了解消費者偏好，我們將看到其他的情況出現。

烏多·科普卡：你在考慮進一步改善農村地區的分配嗎？

小偉：是的。隨著中國經濟的增長，我們看到新的消費者出現在北方的低層城市，這些城市有能力購買名牌商品。這是一個巨大的機會，但我們知道我們必須為他們提供高CP價值的產品。我們在低線城市與本地競爭對手競爭。我們在這些市場中的定位是相當高的，但我們確實需要提供一個好的產品和良好的價值，然后通過將要接觸到這些新消費者的媒體進行溝通。我們還必須有基礎設施合作伙伴來開發移動技術平臺，為人們提供信息，同時還必須以最好的方式收集數據，為這些本地商店提供服務。

UdoKopka：數字空間的許多創新都是由中國科技公司推動的。這些創新如何影響中國的食品和飲料行業？

小偉：很多人都說電子商務使利基品牌得以繁榮發展。但另一方面，電子商務參與者仍然傾向于與一家規模和能力最大化利用這些機會的大公司合作。在產品開發中，它是關于數據挖掘的，并與阿里巴巴或騰訊一起開發消費者偏好的見解。

當然，我們還將為某些質量的產品提供更廣泛的定價層次，甚至是利基品牌，如果我們不提供，競爭對手也會提供這些產品。在通信方面，除了數據挖掘之外，您還可以將大數據與程序化的廣告購買、定制和針對特定受眾的消息傳遞進行配對。

到目前為止，很少有人意識到，最大的機會是充分實現內容、媒體、購物體驗和制造商本身之間的聯系。任何一家制造商或電子商務運營商都不能單獨做到這一點。我們必須開發一個生態系統，在這個生態系統中，我們可以合作，讓消費者滿意，這是基于我們的格言，即讓合適的人在合適的時間、合適的地點、合適的提議或信息。

烏多·科普卡：讓我們談談你作為一個人。你曾在著名的跨國消費品公司工作過，如寶潔和拜爾斯道夫。作為康師傅的首席執行官，你現在的生活有什么不同？

魏：我很幸運，因為亞洲經濟的發展成就了我的事業。我在20世紀80年代初去了美國，攻讀了工商管理碩士學位，然后加入了一個跨國公司。他們雇用我是因為中國的崛起，我很高興有這個機會。我想我這一代人在正確的時間在正確的地點。

現在是我回饋社會的時候了。這就是為什么我想加入一家亞洲公司，并復制任何一家自下而上的跨國公司的兩個方面：專業的商業管理知識，在系統和模板方面，允許一家公司在國際范圍內運營，以及一個人才發展結構，允許這些公司進入一個新的市場和D茁壯成長。在成功的跨國公司，這是我所欽佩的。當然，也有缺點。有時，資本市場迫使管理者過于短期。你按季度管理。這為中國公司提供了一個機會，其中許多公司都是由企業家資助的，并且擁有更長的視野，使他們能夠為公司做正確的事情。

然而，如果一家本地公司能夠正確地進行系統和人才開發，那么總有一天它將能夠競爭。我希望康師傅比我的本地競爭對手更專業。但是，我希望我們相對于跨國公司的競爭優勢是我們更具有地方性。我們可以更多地與消費者接觸，這是我們真正的內部目標：使康師傅在這個全球、高要求的市場上具有競爭力。

丹尼爾：大多數中國公司都把重點放在發展國內業務上。你看到中國消費品公司在全球擴張嗎？

魏：是的，我看到不少中國公司走向全球，但在康師傅，我們是務實的：我們的重點是中國，中國，中國，有幾個原因。首先，我們說我們是在餐飲業，當地的口味，當地的文化，正是當地的。我提到中國是一個大陸，所以如果我們在這里成功的話，它已經給了我們一個巨大的市場。

烏多·柯普卡：康師傅開始在中國以外推廣中國的飲食文化。你能告訴我們更多關于這項倡議的進展情況嗎？

魏：我們對中國的短期關注并不意味著總有一天我們不會有全球野心。當我們研究大型跨國公司的時候，在他們的頭25到50年里，他們往往集中在一個大陸上。雀巢在歐洲或寶潔在北美。你需要有一個強大的基地。

來源：https://www.mckinsey.com/featured-insights/china/catering-to-chinas-diverse-appetites-an-interview-with-kang-shi-fu-ceo-james-wei?cid=other-eml-alt-mip-mck&hlkid=c42fbf16a50143a2951d4a6ad32b521f&hctky=11289249&hdpid=b309fb39-c67e-41d0-8ba1-f0e41190b11c

總結

以上是生活随笔為你收集整理的【他山之石】康师傅的本地化策略的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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