Spotify模式并非“敏捷涅磐”
通過員工的成長，Spotify實現(xiàn)了企業(yè)的管理和運作方式對團(tuán)隊和敏捷實踐的支持。但Spotify并非一種“敏捷涅槃”，如果一個團(tuán)隊持續(xù)成長和改進(jìn)，并不斷地分解為新的團(tuán)隊，這樣的團(tuán)隊是難以達(dá)到高效的。Spotify的團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)力教練Joakim Sundén建議，人們應(yīng)對愿景勇往直前，但是在達(dá)成愿景的過程中應(yīng)小步前行。
\\Sundén在Lean \u0026amp; Agile蘇格蘭2017大會上談及了一些并不能在Spotify完全發(fā)揮作用的做法，以及Spotify是如何致力于去解決它們的。InfoQ以問答、總結(jié)和文章方式報道了該大會。
\\InfoQ采訪了Sundén，內(nèi)容涉及：那些不能在Spotify完全發(fā)揮作用的做飯是如何影響產(chǎn)品的；Spotify工程經(jīng)理和技術(shù)帶頭人的日常工作情況，以及他們對Spotify成功的貢獻(xiàn)；管理者在一對一會面中應(yīng)討論什么，以及一對一會面是如何對他們的工程師有所裨益的；如何讓改進(jìn)得以發(fā)生。
\\InfoQ：對于那些不甚了解“Spotify模式”的人，您能否做一個概要的介紹？
\\\Joakim Sundén：應(yīng)澄清的是，我們從來沒有提出過“Spotify模式”這一稱呼，我們只是向人們介紹我們當(dāng)前正在做的事情。我認(rèn)為的確可以言簡意賅地稱其為一種“模式”，但其并不能成為一種應(yīng)“遵循或模仿”的方式，應(yīng)使用該詞匯的兩種不同場景定義。在與非Spotify公司人員交流時，我將其理解為僅是關(guān)于組織結(jié)構(gòu)以及小隊（Suqad）、分部（Chaper）、部落（Tribe）和公會（Guild）的一切內(nèi)容，外加一些大眾工程師文化的視頻，所有這些構(gòu)成了所謂的“Spotify模式”，并且人們在該模式上投影了自己的“敏捷涅槃”理念。如果的確是后者，那么人們無疑會在加入Spotify后感到大相徑庭。
\\\InfoQ：在Lean \u0026amp; Agile蘇格蘭大會上，你談及了一些做法并不能在Spotify完全發(fā)揮作用。在此您能給出一個例子嗎？
\\\Sundén：不要誤解我的意思。我熱愛Spotify，熱愛我們在此所能培育出的企業(yè)文化和工作方式，但這遠(yuǎn)非一種“敏捷涅槃”。例如，一個令很多切實具有敏捷體驗的人感到驚訝的事情就是，Spotify并非普遍地采用了敏捷工程實踐，諸如如TDD、結(jié)對編程、整潔代碼和簡單設(shè)計等。如果大家看到一個小隊頻繁地實行其中的任何一種敏捷工程實踐，那么這完全是一個例外情況，我們的規(guī)章制度并非要求如此。事實上，許多小組甚至不會遵循通常的敏捷團(tuán)隊做法。他們可能計劃了會議，但并沒有跟隨計劃的執(zhí)行方式，或是表現(xiàn)出他們?nèi)绾文芨倪M(jìn)計劃。使用看板的團(tuán)隊很少使用WIP限制，即便他們這樣做了，很多時候他們也會忽視了這些WIP限制。我并非想表示上面介紹的情況適用于我們所有的團(tuán)隊，我們的企業(yè)中還有大約150個團(tuán)隊是我知之甚少的。但是上述內(nèi)容來自于我的觀察，來自于我與數(shù)十個團(tuán)隊一起六年多的共事，并且與很多別的教練和Spotify員工的交流。
\\\InfoQ：難道這不會影響到產(chǎn)品嗎？
\\\Sundén：如果我們開展更多的敏捷實踐，并更加遵循這些敏捷實踐，我是否認(rèn)為我們的產(chǎn)品會更好？是的，我的確是這樣認(rèn)為的。但其中總是存在著改進(jìn)的空間，我知道這些實踐能給出哪些變化。我們時常力圖去改進(jìn)這些事情，這就是我們一直雇用很多敏捷教練的原因。你也必須看到，超增長多年來一直是Spotify的運行常態(tài)。當(dāng)然，這在很多方面有力地支撐了Spotify，但是這也導(dǎo)致了一些挑戰(zhàn)。它使得團(tuán)隊保持持續(xù)成長和改進(jìn)，并不斷地分解為新的團(tuán)隊，因此團(tuán)隊難以達(dá)到高性能。另一方面，我愿意認(rèn)為我們的文化在一定程度上彌補(bǔ)了我們所缺乏的。我力圖避免在大的項目和大的版本上工作，而是轉(zhuǎn)而信任自治團(tuán)隊能去實驗，發(fā)現(xiàn)對于我們的戰(zhàn)略需求和目標(biāo)的很好解決方案。與我去過的其它地方相比，公司的管理和整體運作方式切實地支持了團(tuán)隊和敏捷實踐，而非是團(tuán)隊和敏捷實踐的補(bǔ)充。
\\\InfoQ：能為我們介紹一下Spotify的工程經(jīng)理和技術(shù)帶頭人的日常工作嗎？他們對Spotify的成功有何貢獻(xiàn)？
\\\Sundén：他們最大的也是最重要的貢獻(xiàn)，就是控制了企業(yè)的人員規(guī)模沒有翻番。增加員工不僅意味著要招聘新員工和開發(fā)已有員工的能力，而且要培育這些員工去融入到Spotify所提供的繽紛環(huán)境中。超增長、高度自治和信任文化、開發(fā)和透明，這都意味著很多人只有在得到幫助的情況下，才能認(rèn)清并了解我們?nèi)粘Ｋ鎸Φ乃行畔ⅰC(jī)會和決策。在這種被我稱為“持續(xù)文化入職”的過程中，我們的分部領(lǐng)導(dǎo)起到了非常大也是非常重要的作用。不少分部領(lǐng)導(dǎo)與他們的直接報告人每周都進(jìn)行一對一會面，為這些員工提供支持，并督促他們在企業(yè)中的成長進(jìn)步。這些員工就變得相當(dāng)固定，職業(yè)中的固定點有助于一個人畢其職業(yè)生涯成為Spotify雇員。
\\\InfoQ：他們在一對一的交流中會探討什么內(nèi)容？這是如何對工程師產(chǎn)生幫助的？
\\\Sundén：通常一對一交流中，很多時間專門針對工程師的需求，無論什么樣的需求皆可。從更為正式的事情（例如建立并跟隨自己的開發(fā)計劃，并為此找到正確的教練和導(dǎo)師）到更為正式的對話（例如關(guān)于現(xiàn)在正在生活做什么）。一對一也為反饋和識別提供了很好的時間和場所。有時它可以是關(guān)于運行中的故障排除，有助于工程師找到可以交流的人，或是理解事情的工作機(jī)制。有時分會領(lǐng)導(dǎo)不得不引發(fā)一些阻礙，但是通常情況下主要是工程師們自己幫助自己，發(fā)展自身在企業(yè)中良好運作的能力。
\\\InfoQ：對于那些想要促成企業(yè)改進(jìn)的教練及其他的改進(jìn)代理人，您有哪些建議？
\\\Sundén：這個問題要根據(jù)情況的不同而定……。通常我會建議在身體力行去解決問題前，應(yīng)先試圖去理解問題。這是否應(yīng)該是現(xiàn)在去解決的問題？盡量避免華而不實（hand waving）和主觀臆斷（Opinion），找出真正發(fā)生的情況。一個著手去做的好方式是讓人們給出他們對所有一切都很完美情形下的意象場景。這將人們置于一個積極的框架中，有助于他們專注于偉大的成果。一旦你確信自己正致力于實現(xiàn)一個值得花費時間的改進(jìn)機(jī)會，那么嘗試一下時間上受限的小規(guī)模實驗，這些實驗是你切實去執(zhí)行的。使用你所學(xué)到的技能去給出下一步。我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人們應(yīng)對愿景勇往直前，但是在達(dá)成愿景的過程中應(yīng)小步前行，這種組合是很好的組合。
\\\查看英文原文： The Spotify Model is No \"Agile Nirvana\"
總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的Spotify模式并非“敏捷涅磐”的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
