項目進度計劃是項目管理計劃的基礎。

一、概述

總的來說，項目管理計劃主要是基于項目進度管理計劃編制的，在進度管理計劃的基礎上編制項目成本管理計劃、設備設施采購計劃、人力資源配置計劃、風險管理計劃和配置管理計劃等。只有制訂比較詳盡、可操作的項目進度管理計劃，才可以統籌安排整個項目的管理工作，保證項目各項工作有條不紊地開展。項目進度管理計劃是項目管理計劃的主要輸入。

項目執行過程中難免發生項目進度計劃更改，這會帶來一連串的影響，因此在編制進度管理計劃時，注意計劃保持一定的彈性。同時對影響計劃的因素早發現、早更改和做好后續的工作安排，以保持項目的各項資源能夠協調進行。

二、項目進度管理過程

（一）規劃進度管理

項目進度管理計劃是項目管理計劃的組成部分，并且是主要輸入。內容主要為規定進度管理的各個過程，以及相關工具和技術。進度計劃可以是正式或非正式，詳細或高度概括，但都應包括合適的控制臨界值，規定如何報告和評估進度的緊急情況。

本過程的主要作用是為項目的管理、執行和控制項目進度提供指南和方向。

本過程將確定進度規劃的方法和工具，并為編制和控制進度計劃建立格式和準則。常見的進度規劃方法有關鍵路徑法（Critical Path Method，CPM）和關鍵鏈法（Critical Chain Method，CCM）。

【輸入】
1）項目管理計劃
（1）范圍基準
（2）其他信息，如成本、風險、溝通決策等。
2）項目章程
3）組織過程資產
4）事業環境因素

【輸出】
1）項目進度管理計劃
例如，
（1）項目進度模型
（2）準確度
活動持續時間的可接受區間，以及允許的應急儲備數量。
（3）計量單位
如時間按天、周或月等
（4）組織程序鏈接
（5）項目進度模型維護
如何更新項目狀態，記錄項目進展
（6）控制臨界值
（7）績效測量規則
（8）報告格式
（9）過程描述
對每個進度管理過程進行書面描述。

（二）定義活動

項目范圍管理中創建WBS，識別出其中最底層的可交付成果，即工作包。為了更好地規劃項目，工作包通常還應進一步細分為更小的組成部分，即“活動”。活動是為完成工作包所需進行的工作，實施項目時安排工作的最基本單元。工作包可對應多個活動。

定義活動過程，就是識別和記錄為完成項目可交付成果而需采取的所有活動。即將工作包分解為活動。

【輸入】
1）進度管理計劃
2）范圍基準
3）組織過程資產
4）事業環境因素

【輸出】
1）活動清單
每個活動的標識以及工作范圍詳述。

2）活動屬性
活動清單中的活動描述的擴展。包括活動標識、WBS標識、活動標簽或名稱、活動描述、緊前活動、緊后活動等。

3）里程碑清單
里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑清單列出了所有項目里程碑，并指明它們是強制性的還是選擇性的。里程碑清單為后期的項目控制提供了基礎。

（三）排列活動順序

定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率。

【輸入】
1）進度管理計劃
2）活動清單
3）活動屬性
4）里程碑清單
5）事業環境因素
6）項目范圍說明書

【輸出】
1）項目進度網絡圖
項目進度網絡圖，可以包含時間刻度，也可以不包含。沒有時間刻度時，純粹顯示活動及其相關關系，稱為純邏輯圖，如前導圖法、關鍵路徑法。有時間刻度的話，稱為邏輯橫道圖。邏輯橫道圖是在橫道圖（甘特圖）的基礎上，加上箭線來表示活動之間的邏輯關系，活動則用橫道表示。

有關項目進度網絡圖在（六）制訂進度計劃 中詳細敘述。

2）項目文件更新
可能需要更新的項目文件包括
活動清單
活動屬性
里程碑清單
風險登記冊

（四）估算活動資源

估算活動資源是估算執行各項活動所需的材料、人員、設備或用品的種類和數量。

【輸入】
1）進度管理計劃
2）活動清單
3）活動屬性
4）資源日歷
5）風險登記冊
6）活動成本估算
7）事業環境因素
8）組織過程資產

【輸出】
1）活動資源需求
2）資源分解結構
3）項目文件更新

資源分解結構：

（五）估算活動持續時間

估算依據包括：活動工作范圍、所需資源類型、估算的資源數量和資源日歷。

【輸入】
1）進度管理計劃
2）活動清單
3）活動屬性
4）活動資源需求
5）資源日歷
6）項目范圍說明書
7）風險登記冊
8）資源分解結構
9）事業環境因素
10）組織過程資產

【輸出】
1、活動持續時間估算
2）項目文件
包括但不限于 活動屬性、假設條件等。

（六）制訂進度計劃

本過程建立進度基準，輸出項目進度計劃等。進度計劃可包含多種形式，如橫道圖、里程碑圖、項目進度網絡圖、項目日歷等。

制訂項目進度計劃往往是一個反復進行的過程，需要多方綜合才能孵化出來：

【項目進度計劃相關的圖形及工具】

1、橫道圖

也稱為甘特圖，是表示進度信息的一種圖表方式。

橫道圖中，縱軸表示活動，橫軸表示日期。活動持續表示按開始和結束日期定位的水平條形。水平條越長，持續時間就越長。

2、里程碑圖

與橫道圖類似，但僅標示出主要可交付成果，和關鍵外部

3、項目進度網絡圖

1）純邏輯圖
通常沒有時間刻度，純粹顯示活動及其相互關系，有時也稱為“純邏輯圖”，如前導圖法和關鍵路徑法；

2）邏輯橫道圖
但也可以是包含時間刻度的進度網絡圖，有時也稱為“邏輯橫道圖”，用于表示詳細進度計劃。邏輯橫道圖是在橫道圖的基礎上，加上箭線來表達活動之間的邏輯關系：活動用橫道表示，橫道的長度表示活動的持續時間，橫道的坐標位置表示該活動的起止時間；通常一個活動占據一行。

3）跟蹤橫道圖

4）時標網絡圖/時標邏輯圖
時標網絡圖用于優化展現活動之間的關系。

波浪線：自由時差，指在不影響緊后工作最早開始時間的條件下，本活動可以利用的機動時間。

自由時差 = 緊后最早開始時間 - 本活動最早結束時間

（1）計算自由時差
工作箭線上波形線的長度。但是有一種特殊情況，很容易忽略，如下圖：

其中E工作的箭線上沒有波形線，但是E工作與其緊后工作之間都有時間間隔，此時E工作的自由時差為E與其緊后工作時間間隔的最小值，即E的自由時差為1。

（2）總時差
計算哪個工作的總時差，就以哪個工作為起點工作，尋找通過該工作的所有線路，然后計算各條線路的波形線的長度和，波形線長度和的最小值就是該工作的總時差。

還是以上面的網絡圖為例，計算E工作的總時差，以E工作為起點工作，通過E工作的線路有EH和EJ，兩天線路的波形線的和都是2，所以此時E的總時差就是2。

再比如，計算C工作的總時差，通過C工作的線路有三條，CEH，波形線的和為4；CEJ，波形線的和為4；CGJ，波形線的和為1，那么C的總時差就是1。

4、項目日歷

項目日歷中規定可以開展活動的工作日和工作班次，把可用于開展活動的時間段（按天或更小的時間單位）與不可用的時間段區分開來。編制進度計劃可能需要對項目日歷進行更新。

5、輸入及輸出

【輸入】
1）進度管理計劃
2）活動清單
3）活動屬性
4）項目進度網絡圖
見上面
5）活動資源需求
用于創建進度模型。

6）資源日歷
注意不是項目日歷。

7）活動持續時間估算
8）項目范圍說明書
9）風險登記冊
10）項目人員分派
11）資源分解結構
12）事業環境因素
13）組織過程資產

【輸出】
1）進度基準
2）項目進度計劃
3）進度數據
4）項目日歷

5）項目管理計劃更新
可能更新的內容（不限于）：
進度基準
進度管理計劃

6）項目文件更新

（七）控制進度

控制進度是監督項目活動狀態，更新項目進展，管理進度基準變更，以實現計劃的過程。

本過程的主要作用是提供發現計劃偏離的方法，從而及時采取糾正和預防措施，以降低風險。

1、進度控制的具體內容

1）判斷項目進度的當前狀態
2）對引起進度變更的因素施加影響，以保證變化朝有利方向發展
3）判斷項目進度是否已發生變更
4）變更發生時嚴格按照變更控制流程進行管理

2、縮短工期方法

1）盡量縮短關鍵活動的工期，可以采取趕工，投入更多的資源或增加工作時間（加法）
2）盡量縮短關鍵路徑的長度，可以采取快速跟進，并行施工（加法）
3）使用高素質的資源或經驗更豐富的人員（加法）
4）改進方法或技術，提高生產效率（加法）
5）減小活動范圍或降低活動要求（減法）
6）加強質量管理，及時發現問題，減少返工，從而縮短工期。（提高質量）

資源平衡(Resource Leveling)，是根據資源制約因素，對活動的開始日期與完成日期進行調整的一項技術。這兒的資源制約因素可以是關鍵資源只在特定時間可用，或者數量有限，或者被過度分配等等情況。資源平衡往往會改變關鍵路徑（通常是延長）。

因為資源，對活動日期作出調整，往往改變關鍵路徑。

資源平滑(Resource Smoothing)，是為了讓項目資源需求不超過預定的資源限制而對進度活動進行調整的一種技術。資源平滑不會改變項目關鍵路徑，也可以把資源平滑看做一種特殊的資源平衡。

因為資源，活動在自由時差和總時差中作出調整，不會改變關鍵路徑。

【輸入】
1）項目管理計劃
2）項目進度計劃
3）工作績效數據
4）項目日歷
5）進度數據
6）組織過程資產

【輸出】
1）工作績效信息
針對WBS組件，特別是工作包和控制賬戶，計算出進度偏差（SV）、進度績效指數（SPI），并記錄下來，傳達給干系人。

2）進度預測
3）變更請求
4）項目管理計劃更新
包括但不限于：
進度基準
進度管理計劃
成本基準

5）項目文件更新
6）組織過程資產

三、項目進度管理的技術和工具

（一）工作量和工期估計

項目規模用LOC進行衡量。

【衡量項目規模LOC】
LOC（Line of Code），用可執行的源代碼行數來衡量項目規模。

比如，某軟件公司一萬行C語言源代碼的源文件約為250KB，某項目源文件大小為3.75MB，則可估計該項目源代碼為15萬行。如果項目累計投入工作量為240人月，每人月費用為10000元，則該項目的1LOC價值為

240 * 10000 / 150000 = 16元/LOC

就是16塊錢一行代碼。

人月均代碼行數 = 150000/240 = 625LOC/人月

然后可采用以下技術來估算LOC。

1、Delphi法（德爾菲法）

德爾菲法是最流行的專家評估技術，是專家調查法中很重要的一種方法。在沒有歷史數據的情況下，這種方式適用于評定過去與將來、新技術與特定程序之間的差別。

德爾菲法鼓勵參加者就問題相互討論，互相說服對方。要求參加者有多種相關經驗。步驟如下：
1）協調人向專家發放表格
2）協調人召集小組會，分別與各專家討論（注意不是專家們的小組會，而是一個小組會與每一名專家單獨討論）
3）專家匿名填寫表格
4）協調人根據表格整理出一個估計總結，然后返還給專家
匿名性體現在這里。該總結有全部專家的意見的調查表（匿名的專家表）和補充的背景材料。

5）協調人召集小組會，討論較大的估計差異
6）專家復查估計總結并提交新的估計
7）重復步驟 4 ~6，直到最低和最高估計一致

以上提到專家是匿名提交，但樣例表格中又有“估計者”一項，這應該怎么理解？

所謂的匿名，是指專家之間互相匿名，即只有協調人知道誰誰誰提了啥啥啥，專家并不知道別人提了啥。（所以這里的所謂匿名提交并不準確，叫秘密提交還差不多）。

“從事預測的專家彼此互不知道其他有哪些人參加預測，他們是在完全匿名的情況下交流思想的。專家彼此互不相識、互不往來，這就克服了在專家會議法中經常發生的專家們不能充分發表意見、權威人物的意見左右其他人的意見等弊病。”

21思維模型：德爾菲法一預測不確定的未來

2、類比估算法

通過新項目與歷史項目的比較得到規模估計。類比估算法適合評估一些與歷史項目在應用領域，環境和復雜度等方面相似的項目。其估計結果的精度取決于歷史項目數據的完整性和準確度，因此前提條件之一是組織建立起較好的項目后評價與分析機制，保證歷史項目的數據分析是可信賴的。

基本步驟如下：
1）整理出項目功能列表和實現每個功能的代碼行
2）標識出每個功能列表與歷史項目的相同點與不同點，特別注意歷史項目做得不夠的地方
3）通過上面2個步驟得出各個功能的估計值
4）產生規模估計

這里面可能需要考慮可重用代碼的估算問題。其中，可能有需要重新設計、重新編碼、重新測試的部分：

等價代碼行 = [（重新設計 + 重新編碼 + 重新測試）/ 3] * 可重用代碼

3、參數估算法

參數估算是一種基于歷史數據和項目參數，使用某種算法來計算成本或工期的估算技術。

最簡單的參數估算法，就是一元一次方程，如每張圖紙所需時間 * 圖紙張數

參數估算的準確性取決于參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性。參數估算可以針對整個項目或項目中的某個部分，并可與其他估算方法聯合使用。

4、儲備分析

在進行工作量或者工期估算時，需考慮應急儲備（有時稱為時間儲備或者緩沖時間），并將其納入項目進度計劃中，用來應對進度方面的不確定性。

應急儲備是包含在進度基準中的一段持續時間（應急儲備是時間？），用來應對已識別風險。應急儲備從各個活動中剝離出來，匯總成為緩沖。隨著項目推進，信息越來越明確，可以動用、減少甚至取消應急儲備。項目進度文件中應清楚列明應急儲備。

也可以估算項目的管理儲備。管理儲備是為管理控制的目的而特別留出的項目時段（管理儲備也是時間？），用來應對未知風險。管理儲備不包括在進度基準中，但屬于項目總持續時間的一部分。使用管理儲備可能需要變更進度基準。

（二）項目活動排列順序的技術和工具

1、確定依賴工具

活動之間的依賴關系，可能是強制性的，也可能是選擇性的；既可能是內部的，也可能是外部的。

1）強制性依賴關系
法律、合同要求，或者工作內在性質決定的依賴關系，比如先打地基，后建地面建筑。強制性依賴關系又稱為硬邏輯關系或硬依賴關系。

在活動排序過程中，項目團隊應明確哪些關系是強制性依賴關系，不應把強制性依賴關系和進度編制工具中的進度約束條件混淆。約束條件就是強制條件，但不是依賴條件

2）選擇性依賴關系
又稱首選邏輯關系、優先邏輯關系或軟邏輯關系。通常基于具體應用領域的最佳實踐或者是基于項目的某些特殊性質而設定。

3）外部依賴關系
項目活動與非項目活動之間的關系，而這些依賴關系往往不在項目團隊的控制范圍內。比如，項目測試依賴于外部硬件的到貨，到貨對項目團隊來說不可控。

4）內部依賴關系
內部依賴關系是項目活動之間的緊前關系，通常在項目團隊的控制之中。如，只有測試服務器組裝完畢，項目組才能開始測試。

2、前導圖法

前導圖法（Precedence Diagramming Method，PDM），也稱為緊前關系繪圖法、單代號網絡圖、活動節點圖（Active On Node，AON），屬于項目進度網絡圖中的一種。使用方框或者長方形（被稱為節點），節點之間用箭頭連接，以顯示節點之間的邏輯關系。

有單就有雙，雙代號網絡圖見下面。

前導圖法的活動之間存在4種類型的依賴關系：

3、箭線圖法

箭線圖法（Arrow Diagramming Method，ADM）是用箭線表示活動、節點表示事件的一種網絡圖繪制方法。這種網絡圖也被稱為雙代號網絡圖或活動箭線圖（Active On th Arrow，AOA），節點和箭線都要編號。

箭線活動圖中，活動的開始（箭尾）事件叫作該活動的緊前事件（precede event），活動的結束（箭頭）事件叫緊后事件（successor event）。

為了繪圖方便，引入虛活動（dummy activity）。虛活動不消耗時間，也不消耗資源，只是為了更好地表達活動依賴關系。如下圖，只有A和B都完成后，才能開始C。

4、提前量與滯后量

在活動之間加入時間提前量與滯后量，可以更準確地表達活動之間的邏輯關系。

提前量是相對于緊前活動、緊后活動可以提前的時間量；滯后量是推遲的時間量。在進度規劃中，提前量常表示為負數；滯后量常表示為正數。

（三）制訂項目進度計劃的技術和工具

1、制訂項目計劃步驟**

1）項目描述
對項目做一個概要性說明。

2）項目分解與活動界定
根據項目狀況，采用WBS技術，將一個總體項目分解為若干項工作或活動，直到具體、明確為止。

3）工作描述
在項目分解的基礎上，對項目各項工作的具體內容和要求做更明確的描述。

4）項目組織和工作責任分配

5）工作排序
6）計算工作量
7）估計工作持續時間
8）繪制網絡圖
見上面
9）進度安排

2、關鍵路徑法

關鍵路徑法（CPM）是借助網絡圖和各活動所需時間（估計值），計算每一項活動的最早或最遲開始和結束時間。

CPM算法的核心思想是將WBS分解的活動按邏輯關系加以整合，統籌計算出整個項目的工期和關鍵路徑。

最早開始時間（Earliest Start time，ES），某項活動能夠開始的最早時間。
最早結束時間（Earliest Finish time，EF），某項活動能夠完成的最早時間。
最遲開始時間（Latest Start time，LS），某項活動能夠開始的最遲時間。
最遲結束時間（Latest Finish time，LF），某項活動能夠完成的最遲時間。

EF = ES + 工期 LS = LF - 工期

總浮動時間（Total Float time，TF）， 當前節點最晚開始時間 - 當前節點最早開始時間 或者 當前節點最晚結束時間 - 當前節點最早結束時間

自由浮動時間（Free Float time，FF），緊后節點最早開始時間 - 當前節點最早結束時間

關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短工期。

3、關鍵鏈法

關鍵鏈法（CCM）是一種進度規劃方法，允許項目團隊在任何項目進度路徑上設置緩沖，以應對資源限制和項目的不確定性。它建立在關鍵路徑法之上，考慮了關鍵路徑的各種影響因素。

關鍵鏈法增加了作為“非工作活動”的持續時間緩沖，用來應對不確定性，如放置于關鍵鏈末端的項目緩沖、非關鍵鏈與關鍵鏈結合點的接駁緩沖。一旦確定了緩沖活動，就可以不再糾結于總浮動時間，而重點管理剩余的活動以及剩余緩沖時間的匹配關系。

4、資源優化技術

根據資源供需情況，調整進度模型的技術，包括但不限于：

1）資源平衡（Resource Leveling）
為在資源需求與供給之間取得平衡，根據資源制約情況對開始日期和結束日期進行調整。

如避免資源爭用，或為保持均衡水平而調整。

資源平衡往往導致關鍵路徑改變，而且大概率是延長了。

2）資源平滑（Resource Smoothing）
對進度模型中的活動進行調整，使項目資源需求不超過預定的資源限制。

資源平滑不會改變項目關鍵路徑，工期也不會延長，即活動只在自由浮動和總浮動時間內延遲。但是，資源平滑可能無法實現所有資源的優化。

5、進度壓縮

在不所見項目范圍的前提下，縮短進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。包括但不限于：

1）趕工
增加資源，以最小的成本增加來壓縮項目工期。
如批準加班、增加額外資源或支付加急費用。趕工只適合通過增加資源就能縮短時間，且位于關鍵路徑上的活動。趕工并非萬靈丹，可能導致風險或成本增加。

2）快速跟進
一種進度壓縮技術，將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并行開展。

只適用于能夠通過并行活動來縮短項目工期的情況。

缺點：
（1）可能造成返工
（2）增加風險
（2）可能增加項目成本

6、計劃評審技術

計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique，PERT），又稱為三點估算技術。理論基礎是假設項目持續時間，以及整個項目完成時間是隨機的，且服從某種概率分布。PERT可以估計整個項目在某個時間內完成的概率。PERT和CPM（關鍵路徑法）在項目進度規劃中應用廣泛。

1）活動的時間估計
三點估算法，服從beta分布。注意這是對活動的時間估計。

2）項目周期估算
正太分布，注意這是項目周期估算。

PERT認為整個項目的完成時間是各個活動完成時間之和，且服從正態分布。

正態分布，堆狀，中間高，兩邊低，按中點兩邊對稱。

數學公式為

N(μ，σ^2)

其中，μ就是正態分布的中點；而σ叫標準差，將橫軸沿中點劃分為一個個等分單位。如圖所示。μ決定了正態分布的位置，而σ則決定正態分布的形態。σ越大，堆越扁平；σ越小，堆越尖銳（很好理解）。但是，不管正態分布的形態如何，它的分布概率是固定的，有一個所謂的正態分布表。假設要計算項目周期在第 x 天完成的概率，則有

P(t <= x) = 概率((x - μ) / σ)

比如，假設有正態分布N(51，4.3^2)，則項目在60天內完成的概率為

(x - μ) / σ = （60 - 51）/ 4.3 = 2.09

查正態分布概率表，方法是先查左邊2.0，再查頂部0.09，二者交叉點，可知概率為0.982。

μ 和 σ都可以根據三點估算法算出來。其中，

μ = （最好 + 最差 + 最可能 * 4）/ 6 = (O + P + 4m ) / 6 σ = （最差 - 最好）/ 6 = (P - O) / 6

中點μ和標準差σ都派上用場了，不知道方差（即σ^2）有什么用。

-σ ~ σ： 68.3% -2σ ~ 2σ：95.5% -3σ ~ 3σ：99.7%

記住它。

注意正態表的概率是在指定時間內完成的概率，即P(t <= x)，比如x = 60，項目在60天內完成的概率。如果是在指定時間之后，則有

P(t > x) = 1 - P(t <= x) P(x1 < t < x2) = P(t < x2) - P(t < x1)

一些個人理解，可能是錯的：

在中點μ完成的概率是50%；往右 50% + 概率/2，往左 50% - 概率/2。比如，已知μ為21天，σ為3天，則在24天完成的概率為 50% + 68.3% / 2 = 84.15%；18天完成的概率為 50% - 68.3% / 2 = 15.85% 。越往右概率越大。

（四）項目進度計劃調整方法

1、分析進度偏差

當項目進度出現偏差時，應當分析該偏差對后續工作及總工期的影響。主要從以下幾個方面進行分析

1）分析產生進度偏差的工作是否為關鍵活動。
如果是后續工作和總工期都會受到影響，必須更新進度計劃；若為非關鍵活動，則需要考察影響程度。

2）分析進度偏差是否大于總時差

3）分析進度偏差

總之，項目管理人員經過上述分析，根據產生進度偏差的工作和偏差值的大小，以便確定應采取的調整更新措施。怎么調整？看下面。

2、項目進度計劃的調整

1）關鍵活動調整法
（1）關鍵活動實際進度提前
如果按計劃工期執行，則可降低資源強度及費用，如將后續關鍵活動中資源消耗量大或費用高的予以適當延長；如果準備縮短工期，則重新制訂進度計劃。

（2）關鍵活動實際進度落后
采取措施將耽誤的時間補回來，保證項目按期完成。主要方法是縮短后續關鍵活動的持續時間。在制訂計劃時預留適當時間冗余，即應急儲備是較好的預防措施。

2）非關鍵活動調整法
非關鍵路徑上的活動時間延長，如果不超過時差范圍，不影響工期，無需調整。但為了充分利用資源，降低成本，可對非關鍵活動時差做適當調整。

3）增減工作項目法
由于編制計劃時考慮不周，或因某些原因需要增加或取消某些工作，則需重新調整網絡計劃，計算網絡參數。但只能改變局部的邏輯關系，保持原工期不變。

4）資源調整法
資源調整的前提時保證工期不變，或使工期更加合理。資源調整的方法是進行資源優化。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的项目进度管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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