老于筆記·12.20

你要內(nèi)心溫柔，安靜努力，愛出者愛返，福往者福來，獨(dú)自撐傘的日子，也一定要順順利利?。

正文

優(yōu)秀的管理者都需要做好這四點(diǎn)：

01

?制定好目標(biāo)和任務(wù)

《孫子兵法》第一篇講：道者,令民與上同意,可與之死,可與之生,而不危也。用一個目標(biāo)把大家綁到一起，形成利益共同體，才能求同存異。也少了很多雞毛蒜皮的事情。

管理學(xué)上有 2 點(diǎn)常識：

首先，組織因目標(biāo)而存在。

當(dāng)我們作為一個業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人的時候，就不能再從執(zhí)行的角度去看業(yè)務(wù)了，我們更應(yīng)該關(guān)注的是目標(biāo)，從業(yè)務(wù)視角去看目標(biāo)，配置資源，搭建團(tuán)隊(duì)。一個組織，如果目標(biāo)差、理念落后、運(yùn)行機(jī)制差（激勵和約束制度有缺陷），沒法讓人從心底認(rèn)同，勢必會長期逆向篩選人才。而人才質(zhì)量變低，流動性變高，共同知識的積累就差，企業(yè)效率和核心競爭力自然不高。

其次，衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)，是能否讓個人目標(biāo)和組織目標(biāo)合二為一。

郝維茨憑機(jī)制設(shè)計(jì)理論獲得2007年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎，他提出了「激勵相容」：在市場經(jīng)濟(jì)中，每個參與者都會按實(shí)現(xiàn)個人利益最大化的策略行動，如果有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體價值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排就是「激勵相容」。

安排任務(wù)的時候也要盡量給團(tuán)隊(duì)成員一些思考的時間，管理者可能希望團(tuán)隊(duì)資源全負(fù)荷地滿載運(yùn)轉(zhuǎn)。然而，我們用生活中的例子思考一下：當(dāng)一條公路車很少時，會非常暢通；當(dāng)車排滿公路的時候，就是擁堵了。史蒂芬所著圖書 《高效能人士的七個習(xí)慣》中提到，要將工作的焦點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到重要不緊急的事情上去?？偸窃谧銎仍诿冀薜氖虑?#xff0c;會讓人喪失目標(biāo)。個人或團(tuán)隊(duì)都是如此，留出一些時間去思考最重要不緊急的事情，而不是一直在做迫在眉睫的事情。

有時候我們接手項(xiàng)目的時候，老板胡哦哦這甲方總是希望我們進(jìn)度更快一些，能夠快速上手，快速做出效果，他們的期望是正常的，但大部分時候“快”與項(xiàng)目的成功并非正相關(guān)，他們的著急大部分時候是因?yàn)樗麄儧]有看到足夠多的細(xì)節(jié)&工作量。作為這個崗位的勝任者，我們要知道做這些事情大概需要花費(fèi)多少時間，什么時候節(jié)奏應(yīng)該慢，什么時候節(jié)奏可以快一些，合理的管理他們的期望。

02

?避免能力陷阱，做好外部連接器?

剛升任管理者最容易掉進(jìn)能力陷阱，比如你必然是因?yàn)槟稠?xiàng)能力比較突出才升任管理者的，你要意識到一個人做自己擅長的事，會像毒品一樣地上癮。

你會發(fā)現(xiàn)有很多管理者之所以一直沒有得到長足的進(jìn)步，是因?yàn)樗麖氖贾两K都只相信解決問題這件事，"管理者是干嗎的？是替大家解決問題的，所以你們誰有問題來找我，我?guī)湍憬鉀Q。"

《避免陷阱》書里有一個案例特別逗，有一個叫杰夫的人，特別喜歡替員工解決問題，他每天的工作忙得要死，出現(xiàn)任何問題他都懂，他是最厲害的一個。

后來他的員工就畫了一幅漫畫，說杰夫的需求，他們畫了一個金字塔型，就是我們說馬斯洛的需求理論，從生理→安全→歸屬→尊重→自我實(shí)現(xiàn)。這么一個金字塔。然后在底下加了一條，杰夫的需求的最底層的那一層，寫著解決問題。這個領(lǐng)導(dǎo)解決問題才是他最本質(zhì)的需求，比生存還要重要。

所以當(dāng)一個人陷入到這種底層需求當(dāng)中的時候，你會發(fā)現(xiàn)他深深地被能力陷阱給套牢了。就是因?yàn)槲姨瞄L做這件事，你越擅長做這件事，你越喜歡做，你就越擅長，然后這個地方離不開你。所以你這一輩子就卡在一個崗位上動不了，或者你的公司的規(guī)模就停在了你的手指能夠指到的范圍之內(nèi)。

能力陷阱的另外一個特征就是特別討厭變化。比如說，對老板的要求的變化、跨部門合作時候產(chǎn)生的變化，以及客戶提出更多要求的時候。他的第一反應(yīng)就是，為什么這些人總要變？為什么這些人這么多的不靠譜？他把所有的變化稱作為不靠譜，因?yàn)樗J(rèn)為這是給我?guī)砺闊?#xff0c;給我?guī)硖魬?zhàn)。他不認(rèn)為自己的能力需要擴(kuò)展。那么原因很簡單，就是因?yàn)槲覀兲矚g用優(yōu)勢和技能來定義我們的工作。

一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要成為你的組織和外部之間的連接器，而不是組織內(nèi)部的連接器。當(dāng)你陷入在能力陷阱之中的時候，你會發(fā)現(xiàn)你是整個組織內(nèi)部的連接器，就是這個組織少了你就不行，誰有任何問題，第一時間給你打電話，然后你就得幫他解決。因?yàn)槟闶莾?nèi)部的連接器，你會非常忙。

中心型領(lǐng)導(dǎo)一般都是扮演內(nèi)部連接器：

橋梁型領(lǐng)導(dǎo)扮演外部連接器:

02

?持續(xù)提升自己的影響力??

你需要展示自己、需要經(jīng)常發(fā)表你的意見和觀點(diǎn)，將想法和個人經(jīng)歷相結(jié)合去打造你的領(lǐng)袖氣質(zhì)。

領(lǐng)袖氣質(zhì)總體來講，體現(xiàn)在兩點(diǎn)上：

第一個就是人生閱歷豐富，從而產(chǎn)生了堅(jiān)定的信念。比如你所說的很多事或者所得出的很多結(jié)論，都是你曾經(jīng)經(jīng)歷過的，跟別人不一樣，是有切身的體會。

第二個就是你通過講述個人故事來與他人進(jìn)行良好的交流，善于講自己的故事。你的想法和所做的事之間有著很強(qiáng)的一致性，就是知行合一。

如果你把他們結(jié)合起來，善于講故事，你經(jīng)歷豐富并且知行合一，那么我們把這個東西叫作你具有領(lǐng)袖的氣質(zhì)。

領(lǐng)導(dǎo)要在乎面子，又不要太在乎。要能允許員工吐槽、提建議。團(tuán)隊(duì)一潭死水，大家都奉承迎合，平靜和服從只是表面上的，其實(shí)很危險，要出問題就是大問題。管理者對權(quán)威過于敏感，就會把員工提建議或者善意的吐槽理解為頂撞和不服從管理，上綱上線了。大家都是普通人，既然管理者有發(fā)脾氣的時候，管理者也要能容忍員工偶爾帶點(diǎn)脾氣，人無完人，只要工作上能配合就好?？凑w表現(xiàn)，看長遠(yuǎn)。

04

管理者要具備展望未來的能力

首先是感知環(huán)境中的機(jī)遇與威脅，管理者應(yīng)該比其他人能夠更加敏銳地感知到環(huán)境中的機(jī)遇與威脅。簡化復(fù)雜的環(huán)境，通過想象融合一些表面上看起來似乎沒有聯(lián)系的事情，然后預(yù)想一些可能會觸及組織底線的事。

比如阿里高層的危機(jī)意識非常強(qiáng)，有一次阿里組織開會，幾十號人一起，花了2天的時間，討厭未來阿里是如何死的。

第二點(diǎn)叫作提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)，提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)包括：鼓勵發(fā)展新業(yè)務(wù)，定義新戰(zhàn)略，從大局的角度做決策，這是富有遠(yuǎn)見的一個特征。

《理解未來的7個原則》書里有一個方法推薦給大家，叫作未來標(biāo)桿學(xué)習(xí)法。作者說，不要學(xué)習(xí)標(biāo)桿。

比如說，你是一個造汽車的人，你要學(xué)習(xí)豐田汽車。等你學(xué)會了，豐田汽車已經(jīng)不是這樣了。所以，你永遠(yuǎn)跟不上，永遠(yuǎn)被人甩在背后。所以標(biāo)桿學(xué)習(xí)法，他認(rèn)為不靠譜。

應(yīng)該用的方法是什么呢？未來標(biāo)桿學(xué)習(xí)法，你既然想學(xué)豐田，就要問問自己，五年以后，豐田會是什么樣，然后發(fā)動大家去研究資料、討論，最后頭腦風(fēng)暴，得出說，四到五年以后，豐田會怎么做這樣的結(jié)論。這時候，就是我們在做那個停、看、聽的工作。你在認(rèn)真地為未來進(jìn)行思考，所以，針對你的行業(yè)當(dāng)中最先進(jìn)的那一家，你去思考它五六年以后在做些什么，很有可能給你帶來超越性的方法。

第三點(diǎn)就是鼓勵其它人展望未來，就是真正優(yōu)秀的有著遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，絕對不會輕易地限制員工的能力和發(fā)展。我們需要提出一些挑戰(zhàn)當(dāng)前情況的想法，然后接受成員提出的新的做事方法，把外部的觀點(diǎn)傳遞給成員。這是我們說鼓勵其他人展望未來的方法。

完

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的优秀的管理者都需要做好这四点的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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