管理杠桿率

經理人產出的定義

　　經理人的每一項管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至于對整體產出的有多大，則在于這些活動的杠桿率大小。

　　　　經理人的產出 = 他直接管轄部門的產出 + 他間接影響所及部門的產出

　　經理人從事的活動有很多會影響別人，不管是他提供意見與判斷、指示方向、告訴下屬資源分配方式，還是偵測錯誤等等，對于產出他都是不可或缺的關鍵，但這些活動和產出在本質上仍是兩碼事。“活動”是我們日常真正在做的事，看起來有些煩瑣；而“產出”則是我們的成就，與活動相比就顯得重要的多。

　　經理人必有有同時處理數件事的能耐，此外，還得知道何時該轉移注意力，把精力放在當時最能促進組織產出的活動上，即：他必須了解哪些活動有最高杠桿率。

管理活動分類：收集信息、傳遞信息、制定決策、給予提示和為人表率。

信息收集

　　經理人要增加并維持自身吸收和過濾信息的能力，信息收集途徑：看郵件、看報告、開會、和同事交談、看用戶反饋、看產品數據、試用公司產品：

書面報告：時效性較差，但可建立數據文件、過濾并信息，避免遺漏，備份留檔以備查閱，比口頭報告更準確，更規范，更嚴謹。
口頭交談：時效性較好，通常價值性更高。但通常只能提供概括的、不完整的且有時不甚正確的信息。

　　你絕對不能只靠某一種特定的信息來源，你的信息來源彼此應該有互補，雖有重復但可以前后對照信息的正確性。

　　經理人不但收集信息，同時也是信息的來源。他將信息傳遞給下屬以及影響力所及的部門，包括既成事實，目標，優先事項以及做事的方式，這正是“授權”能否成功的關鍵環節。所有其它的管理活動，如傳遞信息、制定決策或是做你下屬的學習對象，都是以你所擁有的信息為基礎。

決策

　　你對一件事情了解的程度將會影響你的決策，這便是為什么收集信息對一個經理人如此重要。決策可分為兩種：

“未雨綢繆型“：如將公司資源依據未來將要進行的事情作適當分配。
“亡羊補牢型”：應對可能正在產生或已經產生的某種問題

給予提示

　　這種動作不只在傳遞信息，還同時在設法將事情或是人引導到你覺得對的方向上。這也是往往會讓我們花大把時間的重要管理活動。與制定決策不同的在于，決策經常會有明確的方向與結果，提示則不然。

為人表率

　　我們如何行事，常常會成為下屬、同事，甚至你的上司的模范。經理人應該知道怎么用他自己的那一套做法發揮他的影響力，而且要讓別人看得到。

　　經理人的工作大部分是在分配資源，但其中最重要且每天例行的工作便是調配自己的時間，如何運用時間是一個人是否能成為領導者或模范的最重要的一點。

管理杠桿率

　　杠桿率：各單項管理活動所帶來的產出

　　　　　　經理人的產出 = 組織產出的總和

　　 　　　　　　= 杠桿率A * 管理活動A + 杠桿率B * 管理活動B………..

　　為了提高產出，經理人應該把精力放在杠桿率較高的活動上。經理人的生產力即其每個單位時間的產出，可通過以下3種方法增加：

加快每一項活動進行的速度。
提高每一項活動的杠桿率
調整管理活動的組合，摒除低杠桿率的活動，代之以高杠桿率的活動。

　　高杠桿率的活動有：

當一個經理人可以同時影響很多人時。
當一個經理人要個簡單的動作或一段簡短的話，可以對別人產生長遠的影響時。
當一個經理人所提供的技術、知識或信息，會對一群人的工作造成影響時。

　　如傳授知識、技能或其價值觀給下屬，關注用戶的反饋，績效評估，授權，專家影響力，都屬于高杠桿率活動。

　　杠桿率有多大，則在于“何時”從事這項活動。事先便計劃好要比后來才亡羊補牢地向其它人解釋、要求有更高的杠桿率。為了提高管理活動的杠桿率，一定得把“時效”的重要性銘記于心。

　　杠桿率也有可能是“負”的---有一些管理活動只會減少組織的產出，如：

會議的關鍵人物沒有準備就到達會場
經理人情緒低下，影響員工士氣
經理人越權干涉別人的工作，影響別人積極主動性
經理人做出錯誤決策，浪費人力物力
拖延決策

　　杠桿率有多大，則在于“何時”從事這項活動。事先便計劃好要比后來才亡羊補牢地向其它人解釋、要求有更高的杠桿率。為了提高管理活動的杠桿率，一定得把“時效”的重要性銘記于心。

　　管理的藝術便在于如何在那么多看來很重要的活動中，選出一兩項最重要的，然后全心全意的去做。

授權也有杠桿率

　　經理人的時間隨著其層級不同而有不同價值，授權遂成為管理中重要的一環。“授權人”和“被授權人”的關系間有一個必要條件：這兩者必須有相同的信息基礎，以及在開展工作和解決問題上有一套彼此認同的方法。

　　如果你的被授權人猜不透是滯自己已被授權或不明白被授權的范圍，將會有極高的負杠桿率。

沒有完備監督計劃的授權等于瀆職，你絕對不能抽身，即使你已經授權，你還得負成敗責任。監督不是干涉，而是通過不時的檢查，來確定活動的進行是否正常。

（授權）監督原則

在產品價值最低時就進行監督：越早檢查成本越小，在軟件開發測試中，QA越早介入越好就是這個道理。
設定檢查頻率：采用不定期抽查，深入了解“細節”，并且對不同的下屬進行不同的的采樣方法。至于抽查頻率，應以員工對授權項目的熟悉度（工作成熟度）而定，新人需要增加檢查頻率，下屬漸入佳境后，便可以降低監督頻率。

　　　　工作成熟度：是指其對特定項目的經驗或熟悉度，而非對一般事情而言。

授權下屬做某些特定決定的監督原則：監督制定決策的過程。可以要求下屬在制定決策前先將細節講清楚，接著，我們通過問他一些重要的問題來檢測他是否真的仔細考慮過，如果他的回答很有說服力，便可通過。這樣一來，監督的人不用一一深入細節便能確保決策的品質。

提高管理活動的速度

　　增加經理人產出的最明顯的方法，便是提高其工作的速度，其中關系如下：

　　常被用來提升經理生產力的方法時時間管理，常用辦法：

找出限制步驟：重要的、緊急的事情優先安排。這樣的情況下有空余，再安排別的活動。
類似工作集中在一起做：減少“準備時間”以及“思考活動”的時間。如定期處理郵件，而不是時時處理。
安排好你的日程表：敢于Say NO！對日程表應用“彈性空間”不要排的太緊湊。
建立指標： 盡量評估在每項活動上所花的時間，雖然可能不準且很難但總歸有好處，且有經驗之后會更準。應該應用這方面練就的直覺來規則你的工作。
存貨法：留一些重要不緊急的活動，在自己不太忙時可以做，另一個好處是避免經理人一有空就去干涉下屬的工作。比如體驗產品，學習技能等。
標準化：設法讓處理相同事情的方法更趨一致，標準化后就不用每次想應該怎么做了，按步就班地開展即可，但同時不要扼殺的思考的空間。

干擾與突發狀況解決辦法

　　標準產品：經理人的“顧客”—他的下屬或其他部門的人，不會一天到晚總有新問題。如果經理人能高潮將常見的問題歸類并準備好答案，便能減少處理問題的時間。當然，也可將其授權給其他下屬來處理。化不規律為規律。

　或者運用“類似的事情集中一起做”的原則，很多問題可以留到部門會議或“一對一”會議再一起處理。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的【读书】格鲁夫给经理人的第一课-管理杠杆率的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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